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企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對(duì)照

發(fā)布時(shí)間:2020-07-19 來源: 不忘初心 點(diǎn)擊:

 V:1.0 精選管理制度

 企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對(duì)照

 2020- -6 6- -8 8

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 企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對(duì)照

 5S: 5S 管理

  6σ:六西格瑪管理

 A

  ABC: 作業(yè)制成本制度 (Activity-Based Costing)

  ABB: 實(shí)施作業(yè)制預(yù)算制度 (Activity-Based Budgeting)

  ABM: 作業(yè)制成本管理 (Activity-Base Management)

  APS: 先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng) (Advanced Planning and Scheduling)

  ASP: 應(yīng)用程序服務(wù)供貨商(Application Service Provider)

  ATP: 可承諾量 (Available To Promise)

  AVL: 認(rèn)可的供貨商清單(Approved Vendor List)

 B

  BOM: 物料清單 (Bill Of Material)

  BPR: 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering)

  BSC: 平衡記分卡 (Balanced ScoreCard)

  BTF: 計(jì)劃生產(chǎn) (Build To Forecast)

  BTO: 訂單生產(chǎn) (Build To Order)

 C

  CPM: 要徑法 (Critical Path Method)

  CPM: 每一百萬個(gè)使用者會(huì)有幾次抱怨(Complaint per Million)

  CRM: 客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management)

  CRP: 產(chǎn)能需求規(guī)劃 (Capacity Requirements Planning)

  CTO: 客制化生產(chǎn) (Configuration To Order)

 D

  DBR: 限制驅(qū)導(dǎo)式排程法 (Drum-Buffer-Rope)

  DMT:

 成熟度驗(yàn)證(Design Maturing Testing)

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  DVT: 設(shè)計(jì)驗(yàn)證(Design Verification Testing)

  DRP: 運(yùn)銷資源計(jì)劃 (Distribution Resource Planning)

  DSS: 決策支持系統(tǒng) (Decision Support System)

 E E

 EC:

 設(shè)計(jì)變更/工程變更 (Engineer Change)

  EC:

 電子商務(wù) (Electronic Commerce)

  ECRN: 原件規(guī)格更改通知(Engineer Change Request Notice)

  EDI: 電子數(shù)據(jù)交換 (Electronic Data Interchange)

  EIS: 主管決策系統(tǒng) (Executive Information System)

  EMC: 電磁相容(Electric Magnetic Capability)

  EOQ: 基本經(jīng)濟(jì)訂購量 (Economic Order Quantity)

  ERP: 企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)

 F

  FAE: 應(yīng)用工程師(Field Application Engineer)

  FCST: 預(yù)估(Forecast)

  FMS: 彈性制造系統(tǒng) (Flexible Manufacture System)

  FQC: 成品質(zhì)量管理 (Finish or Final Quality Control)

 I

  IE: 工業(yè)工程師 (Industrial Engineering)

  IPQC: 制程質(zhì)量管理 (In-Process Quality Control)

  IQC:

 進(jìn)料質(zhì)量管理 (Incoming Quality Control)

  ISO:

 國際標(biāo)準(zhǔn)組織 (International Organization for Standardization)

  ISAR: 首批樣品認(rèn)可(Initial Sample Approval Request)

 J

  JIT:

 實(shí)時(shí)管理 (Just In Time)

 K

  KM:

 知識(shí)管理 (Knowledge Management)

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 L

  L4L:

 逐批訂購法 (Lot-for-Lot)

  LTC:

 最小總成本法 (Least Total Cost)

  LUC:

 最小單位成本 (Least Unit Cost)

 M

  MES:

 制造執(zhí)行系統(tǒng) (Manufacturing Execution System)

  MO:

 制令(Manufacture Order)

  MPS:

 主生產(chǎn)排程 (Master Production Schedule)

  MRO:

 請(qǐng)修(購)單(Maintenance Repair Operation)

  MRP:

 物料需求規(guī)劃 (Material Requirement Planning)

  MRPII: 制造資源計(jì)劃 (Manufacturing Resource Planning)

 N

  NFCF: 更改預(yù)估量的通知(Notice for Changing Forecast)

 O

  OEM:

 委托代工 (Original Equipment Manufacture)

  ODM:

 委托設(shè)計(jì)與制造 (Original Design & Manufacture)

  OLAP: 在線分析處理 (On-Line Analytical Processing)

  OLTP: 在線交易處理 (On-Line Transaction Processing)

  OPT:

 最佳生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology)

  OQC:

 出貨質(zhì)量管理 (Out-going Quality Control)

 P

  PDCA: PDCA 管理循環(huán) (Plan-Do-Check-Action)

  PDM:

 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) (Product Data Management)

  PERT: 計(jì)劃評(píng)核術(shù) (Program Evaluation and Review Technique)

  PO:

 訂單(Purchase Order)

  POH:

 預(yù)估在手量 (Product on Hand)

  PR:

 采購申請(qǐng)(Purchase Request)

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 Q

  QA:

 質(zhì)量保證(Quality Assurance)

  QC:

 質(zhì)量管理(Quality Control)

  QCC:

 品管圈 (Quality Control Circle)

  QE:

 質(zhì)量工程(Quality Engineering)

 R

  RCCP: 粗略產(chǎn)能規(guī)劃 (Rough Cut Capacity Planning)

  RMA:

 退貨驗(yàn)收 Returned Material Approval

  ROP:

 再訂購點(diǎn) (Re-Order Point)

 S

  SCM:

 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)

  SFC:

 現(xiàn)場控制 (Shop Floor Control)

  SIS:

 策略信息系統(tǒng) (Strategic Information System)

  SO:

 訂單(Sales Order)

  SOR:

 特殊訂單需求(Special Order Request)

  SPC:

 統(tǒng)計(jì)制程管制 (Statistic Process Control)

  SQE:供應(yīng)商質(zhì)量工程師(Supplier Quality Engineer)

 T

  TOC:

 限制理論 (Theory of Constraints)

  TPM:

 全面生產(chǎn)管理 Total Production Management

  TQC:

 全面質(zhì)量控制 (Total Quality Control)

  TQM:

 全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management)

 W

  WIP:

 在制品 (Work In Process)

 BOM

  (Bill Of Material ,物料清單) )

 M BOM 的概念

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 物料清單(Bill Of Material 簡稱 BOM)是 MRP 的重要文件,幾乎所有的管理部門都要到它。是詳細(xì)記錄一個(gè)項(xiàng)目所用到的所有下階材料及相關(guān)屬性,亦即,母件與所有子件的從屬關(guān)系、單位用量及其他屬性.在有些系統(tǒng)稱為材料表或配方料表。在 ERP 系統(tǒng)要正確地計(jì)算出物料需求數(shù)量和時(shí)間,必須有一個(gè)準(zhǔn)確而完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表,來反映生產(chǎn)產(chǎn)品與其組件的數(shù)量和從屬關(guān)系。在所有數(shù)據(jù)中,物料清單的影響面最大,對(duì)它的準(zhǔn)確性要求也相當(dāng)高。

 它包括的信息有:物料的結(jié)構(gòu)層次、物料編號(hào)、物料名稱、規(guī)格、計(jì)量單位、數(shù)量成品率、來源類型(自制/外購/外加工)、提前期(累計(jì)提前期)此外還標(biāo)注有效期(生效期/失效期)。物料清單文件列表是有層次結(jié)構(gòu)的,它顯示每完成一單位產(chǎn)成品所需下一層次的各細(xì)項(xiàng)數(shù)量(各組件和構(gòu)件數(shù)量)。

 M BOM 的重要性

  物料清單是接收客戶訂單、選擇裝配、計(jì)算累計(jì)提前期,編制生產(chǎn)和采購計(jì)劃、配套領(lǐng)料、跟蹤物流,追溯任務(wù)、計(jì)算成本、改變成本設(shè)計(jì)不可缺少的重要文件,上述工作涉及到企業(yè)的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)、成本、設(shè)計(jì)、工藝等部門。因此,也有這種說法,BOM 不僅是一種技術(shù)文件,還是一種管理文件,是聯(lián)系與溝通各部門的紐帶,企業(yè)各個(gè)部門都要用到 BOM 表。

  活動(dòng)工期估算 ( Activity Duration Estimating )

 什么是活動(dòng)工期估算

  活動(dòng)工期估算是根據(jù) WBS 中定義的項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目活動(dòng)清單來估計(jì)完成這些項(xiàng)目活動(dòng)所需的工期。工期通常以小時(shí)或天表示,但大型項(xiàng)目也可能用周或者月作為表示工期的單位。

 項(xiàng)目工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計(jì)劃列出項(xiàng)目活動(dòng)所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時(shí)要充分考慮活動(dòng)清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目工期的影響。在對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工期的影響。項(xiàng)目工期估算完成后,可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù),將其文檔化,同時(shí)完善并更新活動(dòng)清單。項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的過程,如下圖所示:

  影響實(shí)際的活動(dòng)工期的主要因素:

  投入活動(dòng)中的資源,資源獲得的難易程度;

  不同技能水平的資源的工作分配(資源能力);

  突發(fā)事件和其他識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn);

  工作實(shí)踐的有效性(效率);

  錯(cuò)誤的或者遺漏的工期估算。

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 活動(dòng)工期估算的依據(jù)

  項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的依據(jù):

 1)項(xiàng)目活動(dòng)清單;

 2)項(xiàng)目的約束和假設(shè)條件;

 3)項(xiàng)目資源的數(shù)量要求;

 4)項(xiàng)目資源的質(zhì)量要求;

 5)歷史信息;

 6)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。

 活動(dòng)工期估算的工具和技術(shù)

  1 1 、專家判斷

 專家判斷是指利用擁有過去相似項(xiàng)目活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的專家意見來估算工期。

 2 2 、類比估算

 類比估算法使用以前某個(gè)實(shí)際項(xiàng)目中完成的類似活動(dòng)所需的時(shí)間來估計(jì)當(dāng)前活動(dòng)的時(shí)間。此方法在以前的項(xiàng)目都有相關(guān)的文檔,并且當(dāng)前須估計(jì)的活動(dòng)與以前的項(xiàng)目活動(dòng)很相似時(shí),是非常有用的。

 3 3 、根據(jù)工作量估算

 由工程或設(shè)計(jì)部門確定的每項(xiàng)具體工作種類所需完成的數(shù)量,乘上單位生產(chǎn)率,就可以估算活動(dòng)所需時(shí)間。

 4 4 、儲(chǔ)備時(shí)間(應(yīng)急時(shí)間)

 儲(chǔ)備時(shí)間指的是在項(xiàng)目活動(dòng)工期中加上一部分保留時(shí)間來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)安排上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。儲(chǔ)備時(shí)間可取為活動(dòng)所需時(shí)間的某個(gè)百分比。

 活動(dòng)工期估算的結(jié)果

  項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的結(jié)果:

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 1)估算出的項(xiàng)目活動(dòng)工期;

 2)項(xiàng)目工期估算的依據(jù);

 3)更新后的活動(dòng)清單。

  工期計(jì)劃制定 什么是工期計(jì)劃制定

  工期計(jì)劃制定也稱為工期計(jì)劃編制或工期計(jì)劃開發(fā),這個(gè)過程主要在項(xiàng)目活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)工期估算的基礎(chǔ)上,綜合各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束日期、最終活動(dòng)順序以及工期和所需資源來確定項(xiàng)目的總體工期計(jì)劃。項(xiàng)目工期計(jì)劃的開發(fā)必須在制定成本預(yù)算過程之前完成。項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的過程,如下圖所示:

  工期計(jì)劃制定的依據(jù)

  項(xiàng)目工期計(jì)劃編制的依據(jù):

 1)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖;

 2)項(xiàng)目活動(dòng)工期的估算;

 3)項(xiàng)目的資源要求和資源描述;

 4)項(xiàng)目日歷和資源日歷;

 5)項(xiàng)目的各種約束和假設(shè);

 6)項(xiàng)目活動(dòng)的提前和滯后;

 7)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃;

 8)活動(dòng)屬性。

 工期計(jì)劃制定的方法與工具

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 1 1 、 系統(tǒng)分析方法

 系統(tǒng)分析方法是通過計(jì)算出所有項(xiàng)目活動(dòng)的最早、最晚開始和結(jié)束日期?紤]多種因素的影響,編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法。例如:關(guān)鍵路徑法(CPM)、圖形評(píng)審技術(shù)(GERT)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)。如下圖所示:

  2 2 、模擬法

 模擬法指根據(jù)一定的假設(shè)條件和這些條件發(fā)生的概率,運(yùn)用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)的可能工期和整個(gè)項(xiàng)目可能工期,然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項(xiàng)目工期計(jì)劃的一種方法。如下圖所示:

  3 3 、 甘特圖法

 美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法,一種比較簡便的工期計(jì)劃和進(jìn)度安排工具。如下圖所示:

  4 4 、項(xiàng)目管理軟件法

 工期計(jì)劃制定的結(jié)果

  項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的結(jié)果:

 1)項(xiàng)目工期計(jì)劃;

 2)項(xiàng)目工期的支持細(xì)節(jié);

 3)項(xiàng)目進(jìn)度管理的安排;

 4)更新后的項(xiàng)目資源需求。

  職能分解 職能分解( Function Decomposition)

。

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 目錄 [隱藏]

 1 什么是職能分解

  2 職能分解的目的

  3 職能分解的基本要求

  4 職能分解的方法

 [編輯] 什么是職能分解

  職能分解是在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。

 組織設(shè)計(jì)人員按照上述要求進(jìn)行職能分解,應(yīng)該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上,運(yùn)用組織理論的基本知識(shí),采取逐級(jí)分解的方法,即可完成職能分解的任務(wù)。

 [編輯] 職能分解的目的

  職能分解的主要目的有以下兩個(gè)方面:

 1、將各項(xiàng)職能具體化,使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。

 2、為業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類和部門設(shè)計(jì)以及后續(xù)的其他組織設(shè)計(jì)工作提供前提條件。

 [編輯] 職能分解的基本要求

  作為職能分解,必須符合以下基本要求:

 1 1 、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

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 由某一項(xiàng)職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動(dòng),也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)混合為一項(xiàng)活動(dòng)。

 2 2 、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

 由某一職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),都應(yīng)該是可操作的具體活動(dòng)。不然,職能無法落實(shí),達(dá)不到職能分解的目的。

 3 3 、避免重復(fù)和脫節(jié)

 在職能分解過程中,既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項(xiàng)職能中重復(fù)列入,又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。

 [編輯] 職能分解的方法

  組織設(shè)計(jì)人員在熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,運(yùn)組織理論的基本知識(shí),采取逐級(jí)分解的方法,即可完成職能分解的任務(wù)。

 所謂“逐級(jí)分解”,一般可分為三級(jí)。職能分析工作所列出的具體職能為一級(jí)職能;為完成一級(jí)職能而必須開展的幾個(gè)方面的管理為二級(jí)職能;將二級(jí)職能分解,就可具體化為業(yè)務(wù)活動(dòng)。

 下面以一家繡品廠的生產(chǎn)管理為例來闡述逐級(jí)分解法:

 一級(jí)職能 二級(jí)職能 業(yè)務(wù)活動(dòng)

 生產(chǎn)管理

 1、生產(chǎn)計(jì)劃工作 1、編制年度生產(chǎn)計(jì)劃,確定各產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)和各季、各月的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo); 2、編制月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,明確各車間的月度生產(chǎn)任務(wù),以及各種貨號(hào)、規(guī)格產(chǎn)品的投入期(量)和產(chǎn)出期(量); 3、制定各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,在制品定額、生產(chǎn)批量等期量標(biāo)準(zhǔn)。

 2、日常生產(chǎn)指揮 1、生產(chǎn)調(diào)度; 2、生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì),按時(shí)提出旬報(bào)、月報(bào)和年報(bào),為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù); 3、訂貨合同分類臺(tái)帳與履約率的分析。

 3、生產(chǎn)控制工作 1、按月度組織在制品盤點(diǎn),清除過量儲(chǔ)備和損壞丟失現(xiàn)象,減少資金占用; 2、檢查操作工人執(zhí)行操作規(guī)程和工藝規(guī)程的情況,防止發(fā)生質(zhì)量事故和安全事故。

 4、工源管理 1、按年度進(jìn)行工源調(diào)查與預(yù)測,提出鞏固和發(fā)展工源的建議方案; 2、選擇和建立新的加工點(diǎn),開發(fā)新工源;

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 3、整頓和調(diào)整現(xiàn)有加工點(diǎn)。

 生產(chǎn)管理 該條目對(duì)應(yīng)的頁面分類是 生產(chǎn)管理。

  生產(chǎn)管理 (production control)

 目錄 [隱藏]

 1 生產(chǎn)管理概述

  2 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

  3 生產(chǎn)管理的任務(wù)

  4 生產(chǎn)管理的三大手法

 [編輯] 生產(chǎn)管理概述

  生產(chǎn)管理是有計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)。以最少的資源損耗,獲得最大的成果。是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行的各項(xiàng)管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。

 一種很有意義的爭論就是“管理究竟是技術(shù)還是藝術(shù)”我認(rèn)為管理首先是技術(shù),然后才是藝術(shù),說管理是技術(shù)。是因?yàn)楣芾碛芯唧w方法和技巧。在不同的場合下可能表現(xiàn)為不同的形式,就比如彈鋼琴,在學(xué)習(xí)彈鋼琴時(shí) 沒有什么藝術(shù)可言的,都是具體的技術(shù)細(xì)節(jié),包括手指的力度、指法。雙手的協(xié)調(diào),認(rèn)識(shí)五線譜等,都是具體的技術(shù)和方法,只有把這些具體的技術(shù)和方法掌握到一定的程度后,能夠?qū)⑵溥M(jìn)行組合了,運(yùn)用自己的方式去表現(xiàn)他們,這時(shí)候才談的上藝術(shù)。繪畫也好音樂也罷,都是這個(gè)道理,沒有技術(shù)的藝術(shù)雖然不能主不是藝術(shù),但至少是盲目的藝術(shù)。管理亦是這個(gè)道理。經(jīng)常聽到關(guān)于這個(gè)問題的議論和討論,很多人的管理是藝術(shù)為理由,以為管理是不需要學(xué)習(xí)或者是不可掌握的。其實(shí)恰好相反,管理是必須學(xué)習(xí)的,必須掌握一些基本的技術(shù)和方法,才能通過靈活的運(yùn)用這些方法和技術(shù)來達(dá)到管理的目的,F(xiàn)在我們所欠缺的,是管理的基本方法和技術(shù),包括任何接受上級(jí)的指令,如何給上司提出建議,如何給下屬布置任務(wù),如何與其它部門進(jìn)行有效的溝通,如

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 何授權(quán),如何了解員工的心態(tài),并有效地激勵(lì)他們,如何通過自己的專長影響下屬,如何有效利用時(shí)間擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等等。很多事情不是因?yàn)槲覀儾幻靼,而是因(yàn)槲覀儾恢涝撛趺醋鰹槭裁茨匾皇橇?xí)慣,二是能力,我們企業(yè)的管理員,知道的太多了,什么新概念,新理論他們都知道,遺憾的就是做不到。

 管理中最核心的問題是對(duì)人的激勵(lì)問題激勵(lì)不是操縱,不是牽制,而是對(duì)人的需要的滿足,是通過滿足需要對(duì)人的行為的引導(dǎo)和對(duì)人的積極性的調(diào)動(dòng)。人的需要就是人的本性,認(rèn)識(shí)人性的特點(diǎn),適應(yīng)人性的特點(diǎn),是激勵(lì)有效性的保證。人的心理和行為具有共同的只有設(shè)身處地,將心比心,才能贏得員工的真心,人是千差萬別又不斷的變化的,對(duì)張二適用的激勵(lì)方法,對(duì)李四未必有效,因此,必須有區(qū)別有借鑒的意義和作用,又因?yàn)槿说牟町愋。照搬理論和模仿他人不可有效激?lì)員工。

 [編輯] 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

  生產(chǎn)管理的內(nèi)容包括:

 ①生產(chǎn)組織工作。即選擇廠址,布置工廠,組織生產(chǎn)線,實(shí)行勞動(dòng)定額和勞動(dòng)組織,設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

 ②生產(chǎn)計(jì)劃工作。即編制生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃等。

、凵a(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。

 [編輯] 生產(chǎn)管理的任務(wù)

  生產(chǎn)管理的任務(wù)有:

 通過生產(chǎn)組織工作,按照企業(yè)目標(biāo)的要求,設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng);通過生產(chǎn)計(jì)劃工作,制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運(yùn)行的方案;通過生產(chǎn)控制工作,及時(shí)有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系,使生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行符合既定生產(chǎn)計(jì)劃的要求,實(shí)現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的目的就在于,做到投入少、產(chǎn)出多,取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

 [編輯] 生產(chǎn)管理的三大手法

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 在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)時(shí),企業(yè)生產(chǎn)部部長提問道:我們部門有一位設(shè)備維修工,經(jīng)常違反紀(jì)律,但有些設(shè)備只有他會(huì)修理。請(qǐng)問我們是否該處分他其實(shí)國內(nèi)不少企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個(gè)企業(yè)里,如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人,那對(duì)企業(yè)來說是十分危險(xiǎn)的。避免或減少這種危險(xiǎn)的法寶就是標(biāo)準(zhǔn)化。

 1、標(biāo)準(zhǔn)化

 所謂標(biāo)準(zhǔn)化,就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范,如:規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等,這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)(或稱標(biāo)準(zhǔn)書)。制定標(biāo)準(zhǔn),而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認(rèn)為編制或改定了標(biāo)準(zhǔn)即認(rèn)為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的,只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。

 管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識(shí)上的障礙,但必須拿出"明知山有虎,偏向虎山行"的氣魄,才能真正讓"中國制造"成為高品質(zhì)的代名詞。

 2、目視管理

 目視管理實(shí)施得如何,很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場,還是在辦公室,目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會(huì)其要點(diǎn)及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,大量使用目視管理將會(huì)給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。

 所謂目視管理,就是通過視覺導(dǎo)致人的意識(shí)變化的一種管理方法。目視管理有三個(gè)要點(diǎn):

 (1)、無論是誰都能判明是好是壞(異常);

 (2)、能迅速判斷,精度高;

 (3)、判斷結(jié)果不會(huì)因人而異。

 在日;顒(dòng)中,我們是通過"五感"(視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺)來感知事物的。其中,最常用的是"視覺"。據(jù)統(tǒng)計(jì),人的行動(dòng)的 60%是從"視覺 "的感知開始的。因此,在企業(yè)管理中,強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了,達(dá)到"一目了然",從而容易明白、易于遵守,讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作,這將會(huì)給管理帶來極大的好處。

 3、管理看板

 管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式,即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn),主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報(bào)揭示出來,以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào),從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。因此,管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段,是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

 管理看板是一種高效而又輕松的管理方法,有效地應(yīng)用對(duì)于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解。

  生 產(chǎn)計(jì)劃工作

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 編輯] 什么是生產(chǎn)計(jì)劃工作

  生產(chǎn)計(jì)劃,是關(guān)于工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體方面的計(jì)劃。它所反映的并非某幾個(gè)生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動(dòng),也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細(xì)節(jié)問題,以及一些具體的機(jī)器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題,而是工業(yè)企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標(biāo)、生產(chǎn)進(jìn)度及相應(yīng)的布置,它是指導(dǎo)工業(yè)企業(yè)計(jì)劃期生產(chǎn)生產(chǎn)活動(dòng)的綱領(lǐng)性方案。

 生產(chǎn)計(jì)劃工作是指生產(chǎn)計(jì)劃的具體編制工作,即是指確定和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。它將通過一系列綜合平衡工作,完成生產(chǎn)計(jì)劃的確定。我們?cè)O(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng),就是要通過不斷提高生產(chǎn)計(jì)劃工作水平,為工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行提供一個(gè)優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃。優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃,必須具備以下三個(gè)特征:

  有利于充分利用銷售機(jī)會(huì),滿足市場需求;

  有利于充分利用盈利機(jī)會(huì),并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化;

  有利于充分利用生產(chǎn)資源,最大限度地減少生產(chǎn)資源的浪費(fèi)和限制。

 [編輯] 生產(chǎn)計(jì)劃工作的內(nèi)容

  生產(chǎn)計(jì)劃工作包括具體編制計(jì)劃、貫徹執(zhí)行計(jì)劃和檢查、調(diào)整計(jì)劃三個(gè)主要部分,其主要內(nèi)容是:

 1、調(diào)查研究,摸清國家和社會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需要;預(yù)測企業(yè)的外部環(huán)境條件;分析企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)條件;對(duì)各種資料和信息進(jìn)行匯總、整理和綜合分析。

 2、進(jìn)行生產(chǎn)決策,確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

 3、計(jì)算和核定生產(chǎn)能力,并進(jìn)行平衡。

 4、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度,確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。

 5、進(jìn)行綜合平衡,正式編制生產(chǎn)計(jì)劃。

 6、落實(shí)措施,組織實(shí)施。

 7、檢查、調(diào)查計(jì)劃執(zhí)行情況。

 8、考核、總結(jié)計(jì)劃完成情況。

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 主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃 (Master Production Schedule,MPS): 生產(chǎn)計(jì)劃工作 的重要內(nèi)容

 目錄 錄 [隱藏]

 1 主生產(chǎn)計(jì)劃的定義

  2 主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象

  3 主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件

  4 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則

  5 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟

  6 主生產(chǎn)計(jì)劃編制的技巧

 [編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的定義

  主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS),是預(yù)先建立的一份計(jì)劃,由主生產(chǎn)計(jì)劃員負(fù)責(zé)維護(hù),是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。

 這里的最終產(chǎn)品是指對(duì)于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品,它要具體到產(chǎn)品的品種、型號(hào)。這里的具體時(shí)間段,通常是以周為單位,在有些情況下,也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時(shí)段應(yīng)該產(chǎn)出,它是獨(dú)立需求計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測,把經(jīng)營計(jì)劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化,使之成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù),起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計(jì)劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。因此,它是生產(chǎn)計(jì)劃工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

 [編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象

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 主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱最終項(xiàng)目,所謂“最終項(xiàng)目”通常是獨(dú)立需求件,對(duì)它的需求不依賴于對(duì)其他物料的需求而獨(dú)立存在。但是由于計(jì)劃范圍和銷售環(huán)境不同,作為計(jì)劃對(duì)象的最終項(xiàng)目其含義也不完全相同。

 從滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則出發(fā),下面對(duì)三種制造環(huán)境分別考慮 MPS 應(yīng)選取的計(jì)劃對(duì)象。

 1 1 、在為 庫存 而生產(chǎn)( MTS )的 公司 :用很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,則產(chǎn)品、備品備件等獨(dú)立需求項(xiàng)目成為 MPS 計(jì)劃對(duì)象的最終項(xiàng)目。。對(duì)產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況,有時(shí)要根據(jù)市場分析估計(jì)產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時(shí),生產(chǎn)規(guī)劃的計(jì)劃對(duì)象是系列產(chǎn)品,而 MPS 的計(jì)劃對(duì)象是按預(yù)測比例計(jì)算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式,類似一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖,通常稱為計(jì)劃物料或計(jì)劃 BOM。

 2 2 、在為 訂單生產(chǎn) ( MTO )的公司:最終項(xiàng)目一般就是標(biāo)準(zhǔn)定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計(jì)的產(chǎn)品,MPS 的計(jì)劃對(duì)象可以放在相當(dāng)于 T 形或 V 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層,以減少計(jì)劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或?qū)m?xiàng),最終項(xiàng)目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中 0 層的最終產(chǎn)品。

 3 3 、在為訂單而裝配( ATO )的公司:產(chǎn)品是一個(gè)系列,結(jié)構(gòu)相同,表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項(xiàng)基本組件又有多種可選件,有多種搭配選擇(如轎車等),從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品,可將主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)立在基本組件級(jí)。在這種情況下,最終項(xiàng)目指的是基本組件和通用部件。這時(shí)主生產(chǎn)計(jì)劃是基本組件(如發(fā)動(dòng)機(jī)、車身等)的生產(chǎn)計(jì)劃。

 一般地,對(duì)于一些由標(biāo)準(zhǔn)模塊組合而成的、型號(hào)多樣的、有多種選擇性的產(chǎn)品(如個(gè)人電腦),將 MPS 設(shè)立在基本零部件這一級(jí),不必預(yù)測確切的、最終項(xiàng)目的配置,輔助以成品裝配計(jì)劃(FAS)來簡化 MPS 的處理過程。FAS 也是一個(gè)實(shí)際的生產(chǎn)制造計(jì)劃,它可表達(dá)用戶對(duì)成品項(xiàng)目的、特定的多種配置需求,包括從部件和零配件的制造到產(chǎn)品發(fā)貨這一部份的生產(chǎn)和裝配,如產(chǎn)品的最終裝配。測試和包裝等。對(duì)于有多種選擇項(xiàng)的項(xiàng)目,采用 FAS 時(shí),可簡化 MPS 的?捎每傃b進(jìn)度(FAS)安排出廠產(chǎn)品的計(jì)劃,用多層 MPS 和計(jì)劃 BOM 制訂通用件、基本組件和可選件的計(jì)劃。這時(shí),MPS 的計(jì)劃對(duì)象相當(dāng)于 X 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“腰部”的物料,頂部物料是 FAS 的計(jì)劃對(duì)象。用 FAS 來組合最終項(xiàng)目,僅根據(jù)用戶的訂單對(duì)成品裝配制定短期的生產(chǎn)計(jì)劃。MPS 和 FAS 的協(xié)同運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)了從原材料的采購、部件的制造到最終產(chǎn)品交貨的整個(gè)計(jì)劃過程。

 例如,電腦制造公司可用零配件來簡化 MPS 的排產(chǎn)。市場需求的電腦型號(hào),可有若干種不同的零部件組合而成,可選擇的零配件包括:6 種 CPU、4 種主板、3 種硬盤、1 種軟驅(qū)、2 種光驅(qū)、3 種內(nèi)存、4 種顯示器、3種顯卡、2 種聲卡、2 種 Modem、5 種機(jī)箱電源;谶@些不同的選擇,可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......=103680 種,但主要的零配件總共只有 6+4+3+......=35 種,零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然,將 MPS 定在比最終產(chǎn)品(電腦)這一層次低的某一級(jí)(零配件)比較合理。經(jīng)過對(duì)裝配過程的分析,確定只對(duì)這些配件進(jìn)行 MPS 的編制,而對(duì)最后生成的 103680 種可選產(chǎn)品,將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計(jì)劃。這種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境即是面向訂單裝配。實(shí)際編制計(jì)劃時(shí),先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比,并以此安排生產(chǎn)或采購,保持一定庫存儲(chǔ)備。一旦收到正式訂單,只要再編制一個(gè)總裝計(jì)劃(FAS),規(guī)定從接到訂單開始,核查庫存、組裝、測試檢驗(yàn)、發(fā)貨的進(jìn)度,就可以選裝出各種變型產(chǎn)品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求。

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 企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對(duì)照

 主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件

  編制主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)時(shí)要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它所需要滿足的約束條件首先是:

 1 1 、主生產(chǎn)計(jì)劃 所確定的生產(chǎn)總量必須等于 總體計(jì)劃 確定的生產(chǎn)總量

 該約束條件包括兩個(gè)方面:

  第一個(gè)方面是每個(gè)月某種產(chǎn)品各個(gè)型號(hào)的產(chǎn)量之和等于總體計(jì)劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量;

  第二個(gè)方面是,總體計(jì)劃所確定的某種產(chǎn)品在某時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)總量(也就是需求總量)應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時(shí)間段內(nèi)的不同時(shí)間生產(chǎn)。

 當(dāng)然,這種分配應(yīng)該是基于多方面考慮的,例如,需求的歷史數(shù)據(jù),對(duì)未來市場的預(yù)測,訂單以及企業(yè)經(jīng)營方面的其他考慮。此外,主生產(chǎn)計(jì)劃既可以周為單位,也可以日、旬或月為單位。當(dāng)選定以周為單位以后,必須根據(jù)周來考慮生產(chǎn)批量(斷續(xù)生產(chǎn)的情況下)的大小,其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和庫存成本。

 2 2 、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)必須考慮資源的約束

 與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種,例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力(倉儲(chǔ)空間的大。⒘鲃(dòng)資金總量等等。在制定主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),必須首先清楚地了解這些約束條件,根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源,將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。

 [編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則

  主生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo),使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高,并及時(shí)更新、保持計(jì)劃的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)計(jì)劃中不能有超越可用物料和可能能力的項(xiàng)目。在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),應(yīng)遵循這樣一些基本原則。

 1 1 、最少項(xiàng)目原則:用最少的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的安排。如果 MPS 中的項(xiàng)目數(shù)過多,就會(huì)使預(yù)測和管理都變得困難。因此,要根據(jù)不同的制造環(huán)境,選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級(jí),進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級(jí)的制造和裝配過程中,產(chǎn)品(或)部件選型的數(shù)目最少,以改進(jìn)管理評(píng)審與控制。

 2 2 、獨(dú)立具體原則:要列出實(shí)際的、具體的可構(gòu)造項(xiàng)目,而不是一些項(xiàng)目組或計(jì)劃清單項(xiàng)目。這些產(chǎn)品可分解成可識(shí)別的零件或組件。MPS 應(yīng)該列出實(shí)際的要采購或制造的項(xiàng)目,而不是計(jì)劃清單項(xiàng)目。

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 3 3 、關(guān)鍵項(xiàng)目原則:列出對(duì)生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項(xiàng)目。對(duì)生產(chǎn)能力有重大影響的項(xiàng)目,是指那些對(duì)生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項(xiàng)目。如一些大批量項(xiàng)目,造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項(xiàng)目或通過關(guān)鍵工作中心的項(xiàng)目。對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言,指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項(xiàng)目。如制造費(fèi)用高,含有貴重部件,昂貴原材料,高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項(xiàng)目。也包括那些作為公司主要利潤來源的,相對(duì)不貴的項(xiàng)目。而對(duì)于關(guān)鍵材料而言,是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項(xiàng)目。

 4 4 、全面代表原則:計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS 應(yīng)覆蓋被該 MPS 驅(qū)動(dòng)的 MRP 程序中盡可能多數(shù)組件,反映關(guān)于制造設(shè)施,特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

 5 5 、適當(dāng)裕量原則:留有適當(dāng)余地,并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時(shí)間?砂杨A(yù)防性維修作為一個(gè)項(xiàng)目安排在MPS 中,也可以按預(yù)防性維修的時(shí)間,減少工作中心的能力。

 6 6 、適當(dāng)穩(wěn)定原則:在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計(jì)劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定,那種只按照主觀愿望隨意改動(dòng)的做法,將會(huì)引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級(jí)計(jì)劃的破壞,削弱系統(tǒng)的計(jì)劃能力。

 [編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟

  編制主生產(chǎn)計(jì)劃一般要經(jīng)過以下步驟:

 1 1、 、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對(duì)每個(gè)最終項(xiàng)目的生產(chǎn)預(yù)測。

 2 2 、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量,計(jì)算總需求。

 3 3 、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量。使用如下公式從最初時(shí)區(qū)推算:

 第 K+1 時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第 K 時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第 K+1 時(shí)區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃接收量-第 K+1 時(shí)區(qū) 的總需求量(K=0,1,„„)

 第 0 時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量

 在計(jì)算過程中,如預(yù)計(jì)可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量;如預(yù)計(jì)庫存量為負(fù)值,則在本時(shí)區(qū)計(jì)劃一個(gè)批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產(chǎn)的要求。

 4 4、 、用粗能力計(jì)劃評(píng)價(jià)主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。

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 雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計(jì)劃的編制提供合理的基礎(chǔ),但隨著情況的變化,主生產(chǎn)計(jì)劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾。為了尋求一個(gè)比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計(jì)劃,提出了時(shí)界的概念,向生產(chǎn)計(jì)劃人員提供一個(gè)控制計(jì)劃的手段。

 在計(jì)劃展望期內(nèi)最近的計(jì)劃期,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期;稍后的計(jì)劃期其跨度加上第 1 計(jì)劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計(jì)提前期。這兩個(gè)計(jì)劃期的分界線稱為需求時(shí)界,它提醒計(jì)劃人員,早于這個(gè)時(shí)界的計(jì)劃已在進(jìn)行最后階段,不宜再作變動(dòng);第二個(gè)計(jì)劃期和以后的計(jì)劃期的分界線稱為計(jì)劃時(shí)界,它提醒計(jì)劃人員,在這個(gè)時(shí)界和需求時(shí)界之間的計(jì)劃已經(jīng)確認(rèn),不允許系統(tǒng)自動(dòng)更改,必須由主生產(chǎn)計(jì)劃員來控制;在計(jì)劃時(shí)界以后的計(jì)劃系統(tǒng)可以改動(dòng)。通過兩種時(shí)界向計(jì)劃人員提供一種控制手段。

 在制定主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中涉及到一系列的量,計(jì)算方法分述如下:

 1 1 、生產(chǎn)預(yù)測

 生產(chǎn)預(yù)測用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制,使得主生產(chǎn)計(jì)劃員在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分,其計(jì)算通常使用百分比計(jì)劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。

 2 2 、未兌現(xiàn)的預(yù)測

 未兌現(xiàn)的預(yù)測是在一個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)尚未由實(shí)際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測,它指出在不超過預(yù)測的前提下,對(duì)一個(gè)最終項(xiàng)目還可以期望得到多少客戶訂單。計(jì)算方法是以某時(shí)區(qū)的預(yù)測值減去同一時(shí)區(qū)的客戶訂單。但是早于需求時(shí)界的累計(jì)未兌現(xiàn)預(yù)測如何處理,典型的 MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇,或移到需求時(shí)界之后的第一個(gè)時(shí)區(qū),或忽略不計(jì)。

 3 3 、總需求

 某個(gè)時(shí)區(qū)的總需求量即為本時(shí)區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨(dú)立需求之和。

 4 4 、 可簽約量( ( Available To Promise ,簡記為 ATP)

 簽約量等于主生產(chǎn)計(jì)劃量減去實(shí)際需求。此項(xiàng)計(jì)算從計(jì)劃展望期的最遠(yuǎn)時(shí)區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個(gè)時(shí)區(qū)計(jì)算。如果在一個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)需求量大于計(jì)劃量,超出的需求可從早先時(shí)區(qū)的可簽約量中預(yù)留出來。

 5 5 、累計(jì)可簽約量

 從最早的時(shí)區(qū)開始,把各個(gè)時(shí)區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時(shí)區(qū)即是這個(gè)時(shí)區(qū)的累計(jì)可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計(jì)劃的前提下,積累到目前所考慮的時(shí)區(qū)為止,關(guān)于此最終項(xiàng)目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。

 一般,主生產(chǎn)計(jì)劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計(jì)可用量和時(shí)界策略來制定主生產(chǎn)計(jì)劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí),再對(duì)主旨產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)。

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 例中,生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比清單、生產(chǎn)預(yù)測、配件預(yù)測、客戶訂單、非獨(dú)立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對(duì)早于需求時(shí)界的未兌現(xiàn)預(yù)測,則采用移至需求時(shí)界后第 1 時(shí)區(qū)的策略。然后用上面的方法計(jì)算各個(gè)時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃量,給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案。

 [編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃編制的技巧

  主生產(chǎn)計(jì)劃與 總體計(jì)劃 的連接

 在主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型中,并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動(dòng)或調(diào)節(jié)庫存來進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是,總體計(jì)劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的,因此,在實(shí)際的主生產(chǎn)計(jì)劃制定中,是以綜合計(jì)劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計(jì)算主生產(chǎn)計(jì)劃量。也就是說,以總體計(jì)劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計(jì)劃模型中的預(yù)測需求量。總體計(jì)劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的,為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計(jì)劃中的市場需求量,首先需要對(duì)其進(jìn)行分解,分解成每一計(jì)劃期內(nèi)對(duì)每一具體型號(hào)產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時(shí),必須考慮到不同型號(hào)、規(guī)格的適當(dāng)組合,每種型號(hào)的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等,然后,將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計(jì)劃中的需求預(yù)測量。

 總而言之,主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)是對(duì)總體計(jì)劃的一種具體化,當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃以上述方式體現(xiàn)了總體計(jì)劃的意圖時(shí),主生產(chǎn)計(jì)劃就成為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營計(jì)劃中的一個(gè)重要的、不可或缺的部分。

 主生產(chǎn)計(jì)劃的 “ 凍結(jié) ” (相對(duì)穩(wěn)定化)

 主生產(chǎn)計(jì)劃是所有部件、零件等物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。由于這個(gè)原因,主生產(chǎn)計(jì)劃的改變,尤其是對(duì)已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修改時(shí),將會(huì)引起一系列計(jì)劃的改變以及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要增加時(shí),可能會(huì)由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜;當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要減少時(shí),可能會(huì)導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生(直至下一期主生產(chǎn)計(jì)劃需要它們),還會(huì)導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變,從而要求主生產(chǎn)量改變時(shí),類似的成本也同樣會(huì)發(fā)生。

 為此,許多企業(yè)采取的做法是,設(shè)定一個(gè)時(shí)間段,使主生產(chǎn)計(jì)劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動(dòng),也就是說,使主生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)穩(wěn)定化,有一個(gè)“凍結(jié)”期。

 “凍結(jié)”的方法可有多種,代表不同的“凍結(jié)”程度。

 一種方法是,規(guī)定“需求凍結(jié)期”,它可以包括從本周開始的若干個(gè)單位計(jì)劃期,在該期間內(nèi), 沒有管理決策層的特殊授權(quán),不得隨意修改主生產(chǎn)計(jì)劃。例如,將主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)定為 8 周。在該期間內(nèi),沒有特殊授權(quán),計(jì)劃人員和計(jì)算機(jī)(預(yù)先裝好的程序)均不能隨意改變主生產(chǎn)計(jì)劃。

 另一種方法是規(guī)定“計(jì)劃凍結(jié)期”。計(jì)劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長,在該期間內(nèi),計(jì)算機(jī)沒有自主改變主生產(chǎn)計(jì)劃的程序和授權(quán),但計(jì)劃人員可以在兩個(gè)凍結(jié)期的差額時(shí)間段內(nèi)根據(jù)情況對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃作必要的修改。在這兩個(gè)期間之外,可以進(jìn)行更自由的修改,例如,讓計(jì)算機(jī)根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。這幾種方法實(shí)質(zhì)上只是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的修改程度不同。例如,某企業(yè)使用 3 個(gè)凍結(jié)期,8 周、13 周和 26 周。在

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 8 周以內(nèi),是需求凍結(jié)期,輕易不得修改主生產(chǎn)計(jì)劃;從 8 周到 13 周,主生產(chǎn)計(jì)劃仍較呈剛性,但只要零部件不缺,可對(duì)最終產(chǎn)品的型號(hào)略作變動(dòng);從 13 到 26 周,可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃,但前提仍是物料不會(huì)發(fā)生短缺。26 周以后,市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時(shí)修改主生產(chǎn)計(jì)劃。

 總而言之,主生產(chǎn)計(jì)劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視,不應(yīng)該總是固定不變。此外,主生產(chǎn)計(jì)劃的相對(duì)凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少,但也同時(shí)減少了響應(yīng)市場變化的柔性,而這同樣是要發(fā)生成本的。因此,還需要考慮二者間的平衡。

 不同 生產(chǎn)類型 中的主生產(chǎn)計(jì)劃的變型

 主生產(chǎn)計(jì)劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn)品,是指對(duì)于企業(yè)來說,最終完成的要出廠的產(chǎn)品,但實(shí)際上,這主要是指大多數(shù)“備貨生產(chǎn)型”(make-to-stock)的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中,雖然可能要用到多種原材料和零部件,但最終產(chǎn)品的種類一般較少(如下面圖 1 所示),且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,這種產(chǎn)品的市場需求的可靠性也較高。因此,通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來,放置于倉庫,隨時(shí)準(zhǔn)備交貨。

 在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型”是很多的。所謂變型產(chǎn)品,往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模塊的不同組合。例如,以汽車生產(chǎn)為例,傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型,但在今天,一個(gè)汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因?yàn)轭櫩蛯?duì)汽車的車身顏色、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇,最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定,車的基本型號(hào)也是由若干不同部件組合而成的。

 例如,一個(gè)汽車廠生產(chǎn)的汽車,顧客可選擇的部件包括:3 中發(fā)動(dòng)機(jī)(大。、4 中傳動(dòng)系統(tǒng)、2 中驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、3 中方向盤、3 種輪胎尺寸、3 種車體、2 種平衡方式、4 種內(nèi)裝修方式、2 種制動(dòng)系統(tǒng);陬櫩偷倪@些不同選擇,可裝配出的汽車種類有 3*4*2„=10368 種,但主要部件和組件只有 3+4+2+„ =26 種,即使再加上對(duì)于每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得多。因此,對(duì)于這類產(chǎn)品,一方面,對(duì)最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的,很難預(yù)測,因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟(jì)的做法。而另一方面,由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少,因此預(yù)測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多。所以,在這種情況下,通常只是持有主要部件和組件的庫存,當(dāng)最終產(chǎn)品的訂貨到達(dá)以后,才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”(assemble-to-order)。這樣,在這種生產(chǎn)類型中,若以要出廠的最終產(chǎn)品編制 MPS,由于最終產(chǎn)品的種類很多,該計(jì)劃將大大復(fù)雜化,而且由于難以預(yù)測需求,計(jì)劃的可靠性也難以保證。因此,在這種情況下, 主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)是以主要部件和組件為對(duì)象來制定的。例如,在上述汽車廠的例子中,只以 26 種主要部件為對(duì)象制定 MPS。當(dāng)訂單來了以后,只需將這些部件作適當(dāng)組合,就可在很短的時(shí)間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。

 還有很多采取訂貨生產(chǎn)類型(make-to-order)的企業(yè),如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企業(yè),當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時(shí),這些最終產(chǎn)品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此,類似于組裝生產(chǎn),在這種情況下,主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對(duì)象來制定的。

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