摘 要：人力資源管理是醫(yī)院管理的核心，醫(yī)院要在激烈的市場競爭中求生存，必須加強人力資源管理管理開發(fā)。為此，醫(yī)院必須拋棄傳統(tǒng)的人事管理觀念，樹立人力資源管理新理念，結(jié)合自身特點，在建立科學有效的人力資源管理制度上下文章。
　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源管理
　　
　　1 人事管理及其特征
　　人事管理的概念源于“二戰(zhàn)”后的美國，具體是指組織為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所具有的思想和行為。其特征：(1)就其職能而言，屬于參謀職能或輔助職能，并未進入直線職能。(2)就其工作性質(zhì)而言，基本上屬于行政事務(wù)性工作，其活動范圍有限，是一種被動性和缺乏靈活性的工作模式。(3)就其與組織戰(zhàn)略的關(guān)系而言，其活動很少涉及單位高層戰(zhàn)略決策，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政或單向執(zhí)行聯(lián)系。(4)就其績效關(guān)注焦點而言，人事管理更加注重部門本身成效，比較短期導向。(5)就其在組織中的地位而言，人事管理活動被視為低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作，往往得不到組織的重視。
　　
　　2 人力資源管理
　　人力資源管理，是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
　　
　　3 人事管理與人力資源管理的區(qū)別
　　(1)在管理內(nèi)容上，人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案，人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。而人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理。
　　(2)在管理形式上，人事管理屬于靜態(tài)管理，而人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)。
　　(3)在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段；人力資源管理采取人性化管理，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。
　　(4)在管理策略上，人事管理側(cè)重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；人力資源管理更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃，根據(jù)組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理。
　　(5)在管理技術(shù)上，人事管理照章辦事，機械呆板；而人力資源管理追求科學性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。
　　(6)在管理體制上，人事管理多為被動反應(yīng)型，按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導意圖辦事；人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來，有計劃有目標地開展工作。
　　(7)在管理手段上，人事管理手段單一，以人工為主；人力資源管理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報表制作、測評、核算、招聘等均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。
　　(8)在管理層次上，人事管理部門往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策；注重人力資源管理后則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，使人事管理部門成為單位的最重要的高層決策部門之一。
　　
　　4 如何加強醫(yī)院人力資源管理
　　4.1建立新型的用人機制
　　建立規(guī)范的人員進入程序，加強對新進人員數(shù)量和質(zhì)量控制。對新進人員嚴格按照德才兼?zhèn)涞臉藴�，公開、平等、競爭、擇優(yōu)等原則錄用。對管理干部建立公平選拔制度，科及科級以下干部職工進行競爭上崗，實行任期目標責任制和干部輪崗制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制，聘任與任務(wù)和待遇掛鉤。強化勞動契約，知識和能力差的人員可以實行高職低聘或落聘而待崗或轉(zhuǎn)崗。這樣既可以調(diào)動現(xiàn)有醫(yī)護人員的積極性，又會增強他們的危機感和競爭意識，全面提高醫(yī)療質(zhì)量。
　　4.2 建立合理的人才流動機制
　　一個單位應(yīng)保持人員的相對穩(wěn)定，同時要合理流動。過于穩(wěn)定，必然出現(xiàn)“近親繁殖”，缺少開拓和更新；盲目流動，如跳槽下海、出國不歸，會造成人心浮動。所以，要合理制定人才流動機制，逐步建立起動態(tài)的、開放的人才管理模式，促進人才合理流動。
　　4.3 大力引進競爭機制
　　深化醫(yī)院內(nèi)部管理體制改革。在醫(yī)院人力資源管理上應(yīng)引入競爭機制。在分配制度上要充分體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶的原則。在同一個醫(yī)院要按貢獻和工作效果的不同，各種待遇上要明顯拉開檔次，特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習。醫(yī)院領(lǐng)導應(yīng)當對那些只考慮個人利益與名望，而不注重接班人的培養(yǎng)，不考慮學科建設(shè)與發(fā)展的科主任采取必要的
　　行政干預(yù)，有利于青年人才的脫穎而出。
　　4.4 保持和激勵醫(yī)護人員
　　保持和激勵人員是人力資源管理必不可少的環(huán)節(jié)。通過加強醫(yī)院文化建設(shè)，營造良好的團隊氛圍，增加對全院人才隊伍的凝聚力。工作中嚴格要求，生活上真誠關(guān)心，應(yīng)是醫(yī)院各級領(lǐng)導的工作要求。如為合同員工安排集體公寓，盡量為其提供方便工作和學習的環(huán)境；對生活上有困難的員工在住房上給予特殊的照顧；在獎金分配上，按照人員貢獻、崗位職責、學歷、職稱、工作時間等綜合因素進行分配等，從而調(diào)動全院人員工作的主動性和積極性。4.5、加強人員績效考核和調(diào)整人員績效考核具有導向作用，幫助全院醫(yī)護人員了解什么是組織的期望行為，使其有明確的奮斗目標。明確崗位職責，基本要求和工作內(nèi)容；提高全院醫(yī)護人員的組織意識和主人翁意識。區(qū)別人員工作的貢獻大小，為人員的使用、培訓、晉升等提供依據(jù)�？己私Y(jié)果應(yīng)成為醫(yī)院獎懲制度實施的客觀指標，對組織貢獻大的人員給予獎勵，產(chǎn)生成就激勵作用；對業(yè)績差、給醫(yī)護工作帶來不良影響的人員進行必要的懲罰，實行危機激勵，從而促進醫(yī)院整體醫(yī)療工作的不斷改善。
　　4.6 重視人員培訓和開發(fā)
　　醫(yī)院的健康成長與快速發(fā)展有賴于高素質(zhì)的人才隊伍。為此，醫(yī)院應(yīng)十分重視做好醫(yī)護人員的在職訓練和繼續(xù)教育工作，努力尋求各種機會和途徑提高醫(yī)護人員的學歷層次，鼓勵有潛力的醫(yī)護人員報考護理碩士、博士研究生，并為其創(chuàng)造條件。使整個醫(yī)療隊伍中形成一種你追我趕、不斷學習、奮發(fā)向上的濃烈學習氣氛。創(chuàng)造醫(yī)護骨干參加各級醫(yī)護學術(shù)交流會及學習班的機會。同時，搭建起和國際交流的平臺，擴大醫(yī)院在國際國內(nèi)的影響，增強醫(yī)院的競爭力。
　　4.7 建立科學的薪酬管理分配制度
　　根據(jù)按崗定酬、按任務(wù)定酬、按績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎(chǔ)，以績效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的收入分配模式。不同崗位，對應(yīng)不同級別，有不同的績效薪酬比例系數(shù)。從而在分配中真正體現(xiàn)一崗一薪、易崗易薪、技術(shù)含金量、崗位風險的分配機制。徹底打破干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣的分配模式。
　　4.8 加強醫(yī)院管理隊伍的職業(yè)化
　　隨著醫(yī)院管理要求的不斷提高，我國醫(yī)院必須改變管理隊伍的現(xiàn)狀，建立一支懂經(jīng)濟、懂法律、掌握現(xiàn)代化管理知識和技術(shù)，符合市場經(jīng)濟要求的職業(yè)化衛(wèi)生管理干部隊伍。醫(yī)院管理者應(yīng)通過醫(yī)院管理專業(yè)的專門學習與培訓，提高管理技能。
　　醫(yī)院作為一個特殊的部門，在人力資源管理上應(yīng)結(jié)合自身的特點，認真實施相應(yīng)的人力資源管理措施，有效地引入競爭機制，從經(jīng)濟建設(shè)和衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的實際需要出發(fā)，以優(yōu)化人力資源管理為核心，建立有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，激發(fā)醫(yī)務(wù)人才的積極性和創(chuàng)造性，從而促進醫(yī)院事業(yè)的全面進步。實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院的成功“雙贏”。

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