摘要：文章對企業(yè)目前的項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出了要處理好項目管理與企業(yè)管理之間矛盾的問題，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，通過討論給出了做好項目管理的四種方法：戰(zhàn)略定位上，要力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致；組織結(jié)構(gòu)上，要選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程；要重視項目前期調(diào)研，將項目計劃落到實處；要加強(qiáng)對項目成員的培養(yǎng)。
　　關(guān)鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；戰(zhàn)略定位；組織結(jié)構(gòu)；成員培養(yǎng) 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　中圖分類號：F294 文章編號：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.01.087
　　在過去短短的五年時間，企業(yè)已經(jīng)取得了跳躍性的進(jìn)步，在海洋觀測領(lǐng)域中的知名度也在不斷的提升，這些成績的取得是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及每一個員工的辛勤勞動的充分肯定。但俗話說：“打江山容易，守江山難。”隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)市場的不斷開拓，企業(yè)總會面臨發(fā)展速度放緩的時候，需要考慮是否應(yīng)該先守住自己的陣地，再謀圖新的發(fā)展。業(yè)務(wù)的開拓與創(chuàng)新不會是無止境的，與其絞盡腦汁去爭取新的業(yè)務(wù)，不如先鞏固自己的基礎(chǔ)，健全自己的團(tuán)隊，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，這樣才能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　目前，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)初步完成了原始階段的積累，想要再完成一次量變到質(zhì)變的飛躍，上市是一個比較理想的選擇。企業(yè)的上市意味著什么？一是企業(yè)上市將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展獲得穩(wěn)定的長期的融資渠道；二是企業(yè)上市后，企業(yè)債務(wù)比率大大降低，財務(wù)風(fēng)險減弱，可以從銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)獲得低成本資金；三是企業(yè)上市后，會用上市公司的要求規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展引入良好的機(jī)制；四是企業(yè)上市后，可以引進(jìn)國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴，有利于企業(yè)開拓更大市場空間，打通國際渠道；五是企業(yè)上市后，可以利用募集資金進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，把握行業(yè)良好的發(fā)展機(jī)遇，實現(xiàn)企業(yè)的超高速成長。
　　總之，上市的好處有很多，那么上市以后企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)一步保住勝利果實，推動公司繼續(xù)向前發(fā)展呢？經(jīng)過研究思考后認(rèn)為促進(jìn)項目管理模式，規(guī)范經(jīng)營管理體制應(yīng)該是關(guān)鍵。這也是作為一個上市公司能夠保障廣大股東權(quán)益的最有利支撐，是企業(yè)責(zé)任的良好體現(xiàn)。
　　1 企業(yè)目前的項目管理中存在的問題
　　項目管理的歷史可以追溯到中國的長城、埃及的金字塔，現(xiàn)代項目管理出現(xiàn)于20世紀(jì)四五十年代，當(dāng)時主要應(yīng)用在國防和竣工項目，后來逐漸應(yīng)用于企業(yè)提高工作效率，并逐漸成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。作為一家位于產(chǎn)業(yè)鏈最底層的信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)，在企業(yè)成立之初即響應(yīng)集團(tuán)公司的號召，很早就看到了項目管理的重要性，大膽地引進(jìn)了項目管理的生產(chǎn)運營模式，但是經(jīng)過了幾年的發(fā)展，項目管理的效果并不明顯，項目管理還只是一個漂亮的外表。
　　問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是組織結(jié)構(gòu)僵化，在多項目同時開展的過程中，易發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低的問題；二是項目從一個構(gòu)思到上馬，缺少對項目進(jìn)行多方面的客觀的調(diào)查分析，項目計劃流于形式；三是雖然委任了項目經(jīng)理，但更多的只負(fù)責(zé)技術(shù)方面，而對于人力的調(diào)配、資金的使用等方面的授權(quán)不足，使得項目經(jīng)理推動項目進(jìn)展的方法和手段十分有限。
　　在研究項目管理的過程中，也對系統(tǒng)外部的企業(yè)進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以上三個方面的問題不只一家獨有，這也是在中國企業(yè)中普遍存在的問題。
　　2 項目管理與企業(yè)管理內(nèi)在沖突的解決
　　既然國內(nèi)多個企業(yè)在項目管理的實施過程中均存在以上三方面的問題，那問題根源出在何處。經(jīng)過對多家企業(yè)的研究及分析后發(fā)現(xiàn)，項目管理與企業(yè)管理的內(nèi)在沖突是造成以上現(xiàn)象的主要原因。
　　為剖析以上原因，必須深入探討項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。尤為值得關(guān)注的是：企業(yè)應(yīng)用項目管理，必然要對原有的企業(yè)管理模式進(jìn)行較大的調(diào)整，從某種程度上說，可能是企業(yè)管理的一次重大變革，因此必須要有一個漸進(jìn)的過程。
　　那么就目前來說如何完善企業(yè)管理機(jī)制，促進(jìn)項目管理協(xié)調(diào)發(fā)展，解決項目管理的問題的辦法應(yīng)從企業(yè)管理著手。該如何入手，經(jīng)過研究和階段實踐后給出以下四種方案：
　　2.1 戰(zhàn)略定位上，力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致
　　不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位對應(yīng)用項目管理的要求有明顯的差別。對于信息技術(shù)服務(wù)工程類的企業(yè)而言，企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)就是工程項目，項目管理的應(yīng)用就非常重要。
　　由于信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域，業(yè)務(wù)內(nèi)容很復(fù)雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項的重大項目非常多。如此一來，企業(yè)高層的管理幅度，相對于常規(guī)的層級管理，就擴(kuò)大了很多。
　　為了解決管理層級復(fù)雜化的問題，必須使管理集中化、聚焦化，聚精會神解決好大問題。企業(yè)應(yīng)首先根據(jù)自身的內(nèi)、外部環(huán)境確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后才能根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位對新的項目進(jìn)行篩選，選擇與公司長期目標(biāo)相一致的項目，做到有所為有所不為。
　　對于企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)而言，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該全心全力，主抓企業(yè)中的重大項目的管理。企業(yè)可以把年度計劃中比較重要的工作單列出來立項，組建重點項目工作組，按項目管理的方式來推進(jìn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過抓重大項目管理，在很大程度上可以跨過組織的中間管理層級，直接推動一線業(yè)務(wù)的開展。這樣的扁平化管理可以有助于項目高效率的開展。然而，扁平化也不應(yīng)絕對和過分，高層的精力和能力也是有限的，如果大事小事都親歷親為，效果也肯定不會理想，因此高層在對主要業(yè)務(wù)的選擇上也應(yīng)當(dāng)有所取舍、有所側(cè)重，對其他的普通項目則對下一級主管部門適當(dāng)放權(quán)，只做宏觀管理。
　　2.2 組織結(jié)構(gòu)上，選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程
　　傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，在多個項目同時開展的過程中，經(jīng)常發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低等問題，需要針對項目的要求重新架構(gòu)。而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好地避免這種問題，該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。

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