針對(duì)A企業(yè)在集團(tuán)化、規(guī)�；�發(fā)展過程中出現(xiàn)的“弱總部、強(qiáng)業(yè)務(wù)”、總部管控能力急需提升等問題，在持續(xù)跟蹤、研究實(shí)踐過程中，初步探索和構(gòu)建形成“五位一體”企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控思路與框架體系，希望為集團(tuán)化企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理提供借鑒與思考。
　　一、研究背景
　　A企業(yè)是一家大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)有三大中心，分別是市場(chǎng)拓展中心、科技創(chuàng)新中心和職能管理中心，下設(shè)四大業(yè)務(wù)板塊，擁有下屬企業(yè)30多家，主要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在行業(yè)內(nèi)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。近年來，隨著集團(tuán)化、規(guī)模化的發(fā)展，A企業(yè)先后進(jìn)行了多輪兼并重組，業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大，但管理難度也隨之增加，主要表現(xiàn)為集團(tuán)化管控能力不足、內(nèi)部資源配置無序、整體效率低下，所以難以實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展。因此，如何增強(qiáng)總部管控能力尤其經(jīng)營(yíng)管控能力，建立起集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管控體制機(jī)制，迅速改變“弱總部、強(qiáng)業(yè)務(wù)”的被動(dòng)局面已成為A企業(yè)管理層的核心要?jiǎng)?wù)。
　　二、企業(yè)集團(tuán)化管控內(nèi)涵
　　（一）集團(tuán)化管控理論基礎(chǔ)
　　企業(yè)集團(tuán)化管控的基礎(chǔ)理論包括：現(xiàn)代企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、委托代理理論及契約理論等，為企業(yè)建立系統(tǒng)規(guī)范的集團(tuán)管控體系提供了理論支持。
　　1.現(xiàn)代企業(yè)基本理論
　　認(rèn)為企業(yè)是一系列契約的有機(jī)組合，企業(yè)行為是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間博弈的結(jié)果，企業(yè)成員的目標(biāo)函數(shù)是約束下的個(gè)人效用最大化。因此，從這個(gè)意義上講，集團(tuán)的行為實(shí)際上是集團(tuán)內(nèi)部母子公司及各子公司間博弈的結(jié)果，合理的母子公司管控模式有利于保證博弈的規(guī)范、有序并使結(jié)果達(dá)到結(jié)果最優(yōu)。
　　2.產(chǎn)權(quán)理論
　　該理論核心是關(guān)于企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的歸屬問題。對(duì)集團(tuán)而言，產(chǎn)權(quán)理論說明了所有權(quán)的存在是母公司對(duì)子公司控制權(quán)的基礎(chǔ)，雖然在法律意義上母子公司是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，但母公司合法地?fù)碛袑?duì)子公司進(jìn)行控制的權(quán)力。
　　3.委托代理理論
　　認(rèn)為由于公司所有者和經(jīng)營(yíng)者利益取向不同和信息不對(duì)稱，使得對(duì)委托人進(jìn)行有效的權(quán)責(zé)利配置成為必要。從這個(gè)意義上講，集團(tuán)公司有必要設(shè)計(jì)一套完善的控制程序與制度，對(duì)不同層次的委托人進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利配置，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題。
　　4.契約理論
　　由于信息不完全和交易成本的存在，契約不可能完備，因此債權(quán)人、股東和管理者，本質(zhì)上是一種委托代理關(guān)系。該理論認(rèn)為母子公司管控的本質(zhì)是一種契約關(guān)系，由于契約的不完備性，所以需要相應(yīng)的機(jī)制來補(bǔ)充、協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力和責(zé)任。
　　（二）集團(tuán)管控體系概述
　　集團(tuán)公司管控體系應(yīng)該是一個(gè)有機(jī)的、動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的資源配置機(jī)制，這個(gè)機(jī)制由集團(tuán)管控定位和集團(tuán)管控模式等構(gòu)成。
　　1.管控定位
　　A企業(yè)擬通過構(gòu)建集團(tuán)化管控體系，致力于打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，具體如下：
　　一是專業(yè)化發(fā)展。通過管控體系建設(shè)，提升總部專業(yè)化管理和服務(wù)能力，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果。
　　二是集團(tuán)化協(xié)同。通過管控體系建設(shè)，提高集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)協(xié)同，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)效能。
　　三是平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。借助管控體系建設(shè)，推動(dòng)總部向戰(zhàn)略管控平臺(tái)、業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)和風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)等轉(zhuǎn)型。
　　2.管控模式
　　管控模式體現(xiàn)在兩個(gè)層面。
　　一是公司層面，即集團(tuán)與下屬企業(yè)的管控方式，用于界定上下兩級(jí)公司主體的總體管控策略。常見的有三種基本模式：財(cái)務(wù)型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式和操作型管控模式。
　　二是職能層面，是基于總部的職能定位，界定在不同職能模塊的管控策略。按照管控差異程度和管控事項(xiàng)歸集程度兩個(gè)維度劃分，對(duì)下屬企業(yè)的管控模式包括：統(tǒng)一管控模式、差異化管控模式、集中管控模式和關(guān)鍵事項(xiàng)管控模式。
　　通過上述分析和研究，A企業(yè)選擇“戰(zhàn)略管控+財(cái)務(wù)管控+關(guān)鍵事項(xiàng)管控”的管控模式，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各板塊和成員公司的管控，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展。
　　三、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管控系構(gòu)建
　　通過上述分析、研究和實(shí)踐，初步構(gòu)建形成A企業(yè)集團(tuán)管控思路和框架體系，主要內(nèi)容除了包括管控定位、管控模式外，還涉及到具體管控事項(xiàng)，包括企業(yè)治理、戰(zhàn)略管理、投資管理和經(jīng)營(yíng)管理等模塊。本文僅圍繞經(jīng)營(yíng)管理這一主要模塊，就如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管控作了較為詳細(xì)的論述，并在探索和實(shí)踐中初步形成“定指標(biāo)、配資源、管過程、防風(fēng)險(xiǎn)和要結(jié)果”為思路的“五位一體”經(jīng)營(yíng)管控框架體系。
　　（一）定指標(biāo)，構(gòu)建目標(biāo)管理體系
　　對(duì)任何一家企業(yè)的評(píng)價(jià)與考核，離不開經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和考核目標(biāo)值，二者相輔相成、缺一不可，前者代表關(guān)注和考核什么，后者是希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)值。
　　1.構(gòu)建指標(biāo)庫(kù)
　　管理者需要通過一些比較直觀的指標(biāo)，來評(píng)價(jià)和衡量企業(yè)運(yùn)行效率和效果。通過對(duì)A企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的梳理研究，并對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，初步建立起涵蓋共性和個(gè)性2個(gè)層面的企業(yè)指標(biāo)庫(kù)。共性指標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、成本指標(biāo)等；個(gè)性指標(biāo)則是類似量身定做的，能夠從不同角度反映各企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)。
　　2.選擇指標(biāo)組
　　關(guān)注什么，就會(huì)獲得什么。不同類別的企業(yè)或企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都應(yīng)該選擇不同的指標(biāo)去衡量和評(píng)價(jià)。有了指標(biāo)庫(kù)，管理者所需要做的就是針對(duì)不同企業(yè)，在指標(biāo)庫(kù)中選擇最佳組合，形成個(gè)性化考核方案。
　　3.確定指標(biāo)值
　　如果指標(biāo)的選取考慮了具體、相關(guān)等因素，那么指標(biāo)值即目標(biāo)值的確定，解決了指標(biāo)要可衡量、可實(shí)現(xiàn)的問題。目標(biāo)值的確定，既要考慮企業(yè)近幾年平均經(jīng)營(yíng)情況，也要考慮行業(yè)對(duì)標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求等綜合因素，最終經(jīng)雙方確認(rèn)，制定具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值。
　�。ǘ�）配資源，構(gòu)建權(quán)限管理體系
　　在確定和下達(dá)目標(biāo)后，管理者還要思考經(jīng)營(yíng)者要完成這些目標(biāo)，需要企業(yè)給予哪些資源配給，如人、財(cái)、物等，也就是想方設(shè)法地為經(jīng)營(yíng)者提供資源、創(chuàng)造條件，努力去幫助經(jīng)營(yíng)者達(dá)到目標(biāo)。其中，最重要的資源之一就是管理權(quán)限。A企業(yè)計(jì)劃對(duì)下屬公司實(shí)行板塊化管理，并且由每個(gè)板塊公司負(fù)責(zé)代管其他公司，基于此，通過對(duì)A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控現(xiàn)狀進(jìn)行摸底和研究，確定了如下基本授權(quán)思路。

相關(guān)熱詞搜索：集團(tuán)化 經(jīng)營(yíng)管理 措施 企業(yè)