虧本算我的 　　口述│志高控股董事局主席李興浩 　　 　　我是個最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團的那場談判，卻大費周章。 　　那一次，為進入商用空調(diào)市場，現(xiàn)代集團希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團已經(jīng)對中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團綜合商事株式會社電子部部長陳炳哲帶隊，來廣東南海談判。
　　談判的第一個問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當(dāng)時韓方提出要做合資公司的大股東。我其實是不愿意的，但并沒有直接回絕。
　　我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的――賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。
　　這一點，韓方表示認可。陳炳哲退而求其次，找出一個非商業(yè)的接口：作為韓國當(dāng)時的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會沒有面子。我則反擊說，其實，把合資公司做成功才是最有面子的。
　　接著，韓方進一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對這個項目會有一定補貼。這個理由我更不能接受。補貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補貼，要志高犧牲利益。
　　此時，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個做總經(jīng)理。
　　于是，談判進入第二階段，雙方開始真金白銀地出價。沒想到，現(xiàn)代集團上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
　　見對方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來:“我承認現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗、市場，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢。”
　　到了這個時候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對這一點，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會出更多，就是要成為大股東。
　　表明了誓當(dāng)大股東的態(tài)度后，我進一步給韓方施壓，提出了一個特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔(dān)更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨自負擔(dān)。
　　韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
　　其實，提出這個條件，我是有把握的，畢竟，志高當(dāng)時已經(jīng)在中國空調(diào)市場打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
　　對股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確保控制總經(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當(dāng)總經(jīng)理。中方是我當(dāng)參賽代表，你們派人吧。
　　此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達成協(xié)議，韓方出品牌――現(xiàn)代品牌在華商標使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
　　不要看這次談判的過程曲折，實際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會，前后只有15天時間，我只和對方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會了。
　　總結(jié)起來，我認為，談判首要的還是要認清自己、認清形勢。其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
　　
　　小項目追了2000公里
　　口述│新絲路模特機構(gòu)董事長李小白
　　
　　我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當(dāng)時，新絲路正處于史上最低谷。
　　新絲路的前身是以“紡織部國家隊”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個頂梁柱另起爐灶，近10個業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
　　作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的新絲路簡直是一個爛攤子，舉辦完一次大型活動，公司只剩下6000元，但還要補稅10幾萬元。
　　那一年的中國服裝周上，新絲路一個訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當(dāng)時北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個項目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
　　當(dāng)時，我與正在沈陽開會的趙偉國約好，他來北京，我去機場接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個會議。
　　我當(dāng)即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當(dāng)時我想，“我何苦要來遭這個罪呢？追了人家3天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣。”
　　到達趙偉國入住的賓館已是凌晨3點。見到趙偉國，我的第一句就是:“請你相信我�！逼＞�、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計我當(dāng)時的樣子把趙偉國感動了，他說沒想到這么一個小項目還真讓我親自追著跑了2000公里。
　　如今看來，接下來的內(nèi)容甚至不像一場談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
　　也許是3天的追趕讓趙偉國對我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會可以交給新絲路了。
　　談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
　　
　　我們是最小的
　　口述|大頭無線董事長兼CEO王秦岱
　　
　　離開亞信的2000年上半年，我和幾個創(chuàng)業(yè)伙伴一起創(chuàng)立了華友世紀。
　　創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)――一場與中國聯(lián)通的談判。
　　當(dāng)時，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，需要一個移動增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺。掌控平臺，對每一家電信級解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
　　讓我們倍感壓力的是，大公司都是請國外實驗室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團隊中的骨干雖多半來自朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時有巨大落差。
　　“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對這種質(zhì)疑。
　　我記得，為了這個項目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個好印象。但是，當(dāng)我們6個骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工（當(dāng)時移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負責(zé)人）滿懷信心地展示PPT，并詳細介紹完方案之后，對方說了一句話:“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大�！�
　　一下子，我們6個人都有點蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對總工說：我認為有5點不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團隊有更成熟的經(jīng)驗；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時間和專注度……
　　聽完后，總工和緩了一些說:“哦，那可能你們是比較有特點，我們考慮考慮吧�！焙献髦�門好不容易打開了。
　　在談判的下一個環(huán)節(jié)，對方的反饋是：我們是電信級的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對消費者負責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對于這個理由，我們無法反駁。
　　但是我們當(dāng)時判斷，光用不屈不撓的誠意打動聯(lián)通是不夠的。要想實現(xiàn)“做項目的最高境界”，僅僅通過面對面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價值的“議標”已不大現(xiàn)實，因為口說無憑，一切都是紙上談兵。
　　根據(jù)核心團隊擁有的在全球大型電信級企業(yè)的工作經(jīng)驗，我們分析，如果跟我們競爭的大公司要想承接此項目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時候一個大項目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要歷時半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個實用的系統(tǒng)來檢驗。
　　經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認定，只有打時間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競標，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競標者3個月，各自免費做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對此表示響應(yīng)。
　　接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因為不符合他們的流程，哪個職業(yè)經(jīng)理人也擔(dān)不起先投入的責(zé)任。3個月之后，只有兩家公司留在競爭隊伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對我們系統(tǒng)測試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
　　至此，我們最終贏得這單生意。
　　我們后來總結(jié)，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對方覺得，你的優(yōu)勢是被需要且無可替代的。
　　（摘編自《英才》雜志）

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