〔摘要〕從聯(lián)想集團自身的管理流程和知識庫兩個方面出發(fā)，分別闡述聯(lián)想集團知識管理的模式及體系。在此基礎(chǔ)上，分析聯(lián)想集團知識管理的4大核心流程，即知識采集與組織、知識共享、知識轉(zhuǎn)移和知識創(chuàng)新;并從團隊學(xué)習(xí)、激勵政策、發(fā)展模式及戰(zhàn)略分析4個方面總結(jié)聯(lián)想集團在應(yīng)對知識共享與知識創(chuàng)新問題上所采取的措施。
　　〔關(guān)鍵詞〕知識管理知識共享知識創(chuàng)新聯(lián)想集團
　　〔分類號〕F270.7
　　
　　The Knowledge Management Flow in IT enterprises
　　――Take Lenovo Group as an Example
　　Chen LiangWang YanChu Jiewang
　　Management School of Anhui University, Hefei230039
　　〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.
　　〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group
　　
　　1知識管理的引入
　　
　　聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)軍人物，面臨著國內(nèi)外眾多競爭對手的挑戰(zhàn)。同時由于IT業(yè)人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經(jīng)驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關(guān)崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業(yè)的效能。綜觀聯(lián)想集團的發(fā)展軌跡，在業(yè)務(wù)鏈管理上，聯(lián)想集團早已成功實施ERP;在價值鏈管理中，聯(lián)想也從辦公協(xié)同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關(guān)應(yīng)用;聯(lián)想的下一步就是在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的知識化進行改造，打造知識型新聯(lián)想，從而強化自己的核心競爭力。為了保持企業(yè)的活力，2003年底，聯(lián)想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統(tǒng)架構(gòu)開發(fā)的深圳藍凌LKSKM，屆時聯(lián)想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業(yè)的一個標(biāo)桿。
　　
　　2知識管理模式與體系
　　
　　2.1與企業(yè)流程結(jié)合的知識管理模式
　　聯(lián)想集團的知識管理模式緊緊地與其流程管理結(jié)合在一起。其基于活動的知識管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程體系，針對流程中的每個活動，有效完成這個活動，再找出支撐每個活動有效完成背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理[1]。
　　在聯(lián)想集團CKO張后啟看來，整個聯(lián)想集團的流程管理就是一種廣義的知識管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)涵的重要組成部分。流程管理部管理著聯(lián)想集團整體的流程體系，協(xié)調(diào)部門與部門之間的流程和部門內(nèi)部的流程，規(guī)定每一個流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator)，同時還要判斷每一個環(huán)節(jié)是否在按照流程做事，從而使流程管理、知識管理、組織管理和信息系統(tǒng)管理實現(xiàn)了一體化。
　　隨著聯(lián)想集團知識管理的不斷深入，業(yè)務(wù)模式及整體組織框架發(fā)生變革，需要對整體業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整和優(yōu)化。因此，在集團內(nèi)部，知識管理部更名為流程管理部。知識管理的深入推進應(yīng)從優(yōu)化企業(yè)的流程著手，在建立和優(yōu)化了整個流程體系之后再深入到流程中的活動層面，將會更加全面有效地定義出活動背后的知識，促使知識更加體系化。
　　2.2以知識庫為核心的知識管理體系
　　知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其中，知識管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化兩個方面。企業(yè)制度包括確立企業(yè)的知識資產(chǎn)和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視，并鼓勵員工積極共享和學(xué)習(xí)知識。企業(yè)文化包括企業(yè)共享文化、團隊文化和學(xué)習(xí)文化，幫助員工破除傳統(tǒng)獨占觀念，加強協(xié)作與學(xué)習(xí)。知識管理的硬件對應(yīng)的是知識管理平臺，它是一個支撐企業(yè)知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和知識門戶等技術(shù)工具將知識與應(yīng)用有機整合。知識管理軟件對應(yīng)的是知識管理系統(tǒng)，是一個建立在管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的實現(xiàn)知識的獲取、存儲、共享和應(yīng)用的綜合系統(tǒng)，通過文件管理系統(tǒng)、群件技術(shù)、搜索引擎、專家系統(tǒng)和知識庫等技術(shù)工具，使企業(yè)顯性知識與隱性知識得到相互轉(zhuǎn)化。
　　聯(lián)想集團知識管理的核心之一就是保證知識庫的體系化。其知識庫中的任何一個知識組件、知識產(chǎn)品都要定義有效期，到了有效期系統(tǒng)就會自動彈出窗口提醒創(chuàng)建者，必須在有效期內(nèi)進行更新，使創(chuàng)建者能夠自主地維護知識產(chǎn)品。知識管理員也會及時刪除無用的、過期的文檔。另外，并不是什么內(nèi)容都可以放到知識庫里面，員工上傳的知識組件要通過管理員的審核之后才能發(fā)布。知識組件本身因為有有效期，可以定期更新，而無用的知識組件也可以定期刪除，沒有價值的知識也無法發(fā)布，這樣就保證了知識庫的內(nèi)容常新。
　　
　　3知識管理流程
　　
　　3.1知識采集與組織
　　聯(lián)想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門――市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁;其次由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。為了傳播知識、信息，聯(lián)想集團采取了以下方法:①開會。開會不僅能傳播知識、交流經(jīng)驗，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。②制度保證。目前，聯(lián)想集團已形成一整套領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、決策保證制度和培訓(xùn)制度，從制度上保證了知識、經(jīng)驗在公司內(nèi)的傳播。③通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。如《聯(lián)想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態(tài)》、《溝通與交流》、《動態(tài)》等，從不同角度反饋公司內(nèi)外各種信息。同時，聯(lián)想集團舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫，不僅更新了通訊設(shè)備，而且增加了對電腦設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進[2]。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，方便員工內(nèi)部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經(jīng)濟的大潮下，知識管理越來越成為企業(yè)管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯(lián)盟、知識工作系統(tǒng)，有助于維護企業(yè)知識資源、實現(xiàn)知識創(chuàng)新、提高企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢。
　　3.2知識共享
　　知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創(chuàng)新思想，其主要表現(xiàn)形式為知識傳播，通過知識傳播實現(xiàn)知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現(xiàn)存的知識資源，實現(xiàn)個人知識總量的迅速增長，為企業(yè)知識管理的順利實施打下堅實的基礎(chǔ)[3]。多個知識傳播的過程是錯綜復(fù)雜地同時進行的，從而形成一個復(fù)雜的多向循環(huán)回路。
　　3.2.1知識共享方式――團隊學(xué)習(xí)知識共享的前提條件就是團隊學(xué)習(xí)。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應(yīng)用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯(lián)想員工進入公司時，就要接受聯(lián)想模式的團隊學(xué)習(xí)，在聯(lián)想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學(xué)習(xí)氛圍定能創(chuàng)造出比原有規(guī)模大得多的知識。
　　進入聯(lián)想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓(xùn)，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉(zhuǎn)正的重要依據(jù)。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓(xùn)作了很多改進:在文化培養(yǎng)和傳遞的基礎(chǔ)上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業(yè)化培訓(xùn)，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發(fā)展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應(yīng)公司發(fā)展的需要。他們不僅要從自己的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，還應(yīng)有機會建設(shè)性地與其他同事分享他們的經(jīng)驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經(jīng)驗、教訓(xùn)。這種培訓(xùn)使得知識共享更容易實現(xiàn)，大家都把自己的想法和經(jīng)驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。
　　3.2.2知識共享策略――激勵政策要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態(tài)化，就要有相關(guān)的激勵措施。聯(lián)想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展；②給你一個沒有天花板的舞臺。
　　在物質(zhì)激勵方面，聯(lián)想集團花了大量時間對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權(quán)，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工[4]。因為實現(xiàn)員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學(xué)識、經(jīng)驗等隱性知識展現(xiàn)出來，這對聯(lián)想集團的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。
　　在精神激勵方面，聯(lián)想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。每年在評優(yōu)中，專門有一項叫做“聯(lián)想風(fēng)范獎”，得獎?wù)呖粗氐氖菢s譽，他們把聯(lián)想集團當(dāng)成自己的家，為了整個家庭的繁榮發(fā)展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。
　　3.3知識轉(zhuǎn)移
　　知識轉(zhuǎn)移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉(zhuǎn)移知識的過程，知識數(shù)量越豐富、知識質(zhì)量越高和知識結(jié)構(gòu)越合理，知識勢能就越高。在轉(zhuǎn)移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應(yīng)的回報。在聯(lián)想集團內(nèi)部，知識管理系統(tǒng)中會動態(tài)地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現(xiàn);同時，學(xué)習(xí)最多的員工在系統(tǒng)中也有動態(tài)TOP10的排名。
　　特別是整合后的新聯(lián)想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉(zhuǎn)移，推出了全新的績效管理體系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目標(biāo)、績效和獎金。新的P3體系延續(xù)了原聯(lián)想對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPlS及績效管理過程的重視和關(guān)注，確保獎金與績效緊密相關(guān)，鼓勵團隊、個人相互轉(zhuǎn)移自身知識，不斷超越目標(biāo)，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。
　　3.4知識創(chuàng)新
　　知識創(chuàng)新是隨著知識經(jīng)濟的興起出現(xiàn)的新概念。艾米頓(Debra M. Amidon)將知識創(chuàng)新定義為:“通過創(chuàng)造、演進、交流和應(yīng)用，將新的思想轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品與服務(wù)，以取得企業(yè)經(jīng)營成功、國家經(jīng)濟振興及社會全面繁榮�！逼髽I(yè)知識創(chuàng)新是一個持續(xù)動態(tài)的過程，也是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉[5]。表現(xiàn)在員工分享自身的知識后不斷追求新的發(fā)展，探索新的規(guī)律，將知識不斷地應(yīng)用到新的領(lǐng)域，并不斷創(chuàng)新，推動企業(yè)核心競爭力不斷增強，使企業(yè)獲得經(jīng)營成功。
　　聯(lián)想集團的發(fā)展過程本身就是一個不斷創(chuàng)新的過程。創(chuàng)立企業(yè)的同時進行包括技術(shù)、市場、管理、制度方面的漸進創(chuàng)新。在技術(shù)和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，到香港發(fā)展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單――安全庫存生產(chǎn)組織，在國內(nèi)率先實行事業(yè)部制等;在制度方面，成立新技術(shù)發(fā)展公司，建立職工分紅制度，以中國科學(xué)院計算所為基礎(chǔ)建立聯(lián)想中央研究院。這些創(chuàng)新思維影響了聯(lián)想集團的每一步，所以，在聯(lián)想內(nèi)部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創(chuàng)新”。正是這種漸進式創(chuàng)新，才成就了其事業(yè)。
　　3.4.1案例一:“貿(mào)工技”發(fā)展模式其實，從“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略一路走來的聯(lián)想，就開始走自主創(chuàng)新的路了[6]。聯(lián)想集團總裁楊元慶認(rèn)為“做創(chuàng)新企業(yè)是聯(lián)想對員工做出的最好承諾，聯(lián)想一直在創(chuàng)新路上奔跑”。聯(lián)想集團的“貿(mào)工技”模式就是先學(xué)會做貿(mào)易，最初聯(lián)想集團為IBM、AST做PC機的代理，為HP做激光打印機的代理，為TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理學(xué)會了解市場，學(xué)會企業(yè)管理，并積累了資金。在此基礎(chǔ)上開發(fā)自己的品牌，聯(lián)想的產(chǎn)品都有其自身的設(shè)計和生產(chǎn)，這就是“工”與“技”。它主要強調(diào)建立銷售渠道和完善銷售管理的必要性，這是“工”與“技”的基礎(chǔ)。不學(xué)會怎樣把機器銷到用戶手里，再好的技術(shù)也無法實現(xiàn)其價值。從這個意義上講，所有企業(yè)都要以市場開拓與產(chǎn)品銷售為業(yè)務(wù)經(jīng)營的出發(fā)點。
　　企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境、根據(jù)自身的實力和能力來決定自己的發(fā)展道路。技術(shù)研發(fā)、開發(fā)投入都需要足夠的利潤支撐，如果不能打通市場與銷售環(huán)節(jié)，對市場不了解、對用戶不了解，在全球市場份額非常小，影響力也就弱小。這就是聯(lián)想為什么要把“貿(mào)工”這兩條路都打通的原因。所以說，創(chuàng)新應(yīng)該是全方位的，更重要的是來自于管理知識方面的創(chuàng)新。
　　3.4.2案例二:SWOT戰(zhàn)略分析法眾所周知，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。其中，S(Strength)指公司的內(nèi)部優(yōu)勢;W(Weakness)指公司的內(nèi)部劣勢;O(Opportunity)指公司的外部機遇;T(Threat)指公司的外部威脅。聯(lián)想創(chuàng)造性地將這些組合打亂，形成新的OS狀態(tài)、OW狀態(tài)、WS狀態(tài)、WT狀態(tài)。
　　在聯(lián)想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創(chuàng)新使用――OTSW戰(zhàn)略分析法，它針對不同狀態(tài)組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。
　　●機遇―優(yōu)勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結(jié)局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優(yōu)勢。此時，公司應(yīng)該充分發(fā)揮內(nèi)部強勁優(yōu)勢，整合優(yōu)勢資源，將優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴大。所以，公司處于這樣的狀態(tài)，就應(yīng)該充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。例如進入21世紀(jì)后，Internet時代的到來給信息服務(wù)業(yè)帶來前所未有的機遇，聯(lián)想集團發(fā)揮了大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業(yè)務(wù)的成長；另一方面進入到信息服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。把機遇和自身優(yōu)勢結(jié)合起來，一箭雙雕。
　　●機遇―劣勢(OW)策略。這種狀態(tài)的企業(yè)，外部會存在某些機遇，但公司有些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應(yīng)該利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢，將外部資源的優(yōu)勢應(yīng)用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯(lián)想集團的信息服務(wù)要提供財經(jīng)、教育服務(wù)，但是其自身并沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學(xué)附屬中學(xué)的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創(chuàng)造了雙贏或多贏的局面。
　　●威脅―優(yōu)勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態(tài)，其局面和上面第二點正好相反，它表現(xiàn)在公司外部有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢。聯(lián)想集團在整合TS策略時就利用了本身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。典型的案例就是在20世紀(jì)90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯(lián)想集團發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內(nèi)第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。
　　●威脅―劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態(tài)，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態(tài)，公司一定要謹(jǐn)慎對待每一次機遇的到來，采取減少內(nèi)部劣勢，同時又回避外部環(huán)境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯(lián)想集團在面對電腦低端市場上，商務(wù)通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯(lián)想品牌和市場份額都較之商務(wù)通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優(yōu)勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉(zhuǎn)危為安。
　　
　　4結(jié)語
　　
　　聯(lián)想集團作為率先面臨國際化競爭的IT企業(yè)，在日益殘酷的市場競爭中要時刻關(guān)注自己的核心競爭能力，知識管理就是一件提高企業(yè)智商與能力的利器。聯(lián)想集團CKO張后啟認(rèn)為:要建立傳承、共享的企業(yè)文化，需要一步一步地把知識管理落實到企業(yè)的制度和流程中，隨著時間的推移與聯(lián)想規(guī)模的進一步擴大，聯(lián)想上萬人終究會認(rèn)同知識管理的價值，屆時聯(lián)想集團必將實現(xiàn)向智能型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
　　
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　　〔作者簡介〕 陳亮,男,1982年生,碩士研究生,發(fā)表論文4篇。
　　 王燕,女,1982 年生,碩士研究生發(fā)表論文2篇。
　　 儲節(jié)旺,男,1969年生,教授,碩士生導(dǎo)師,發(fā)表論文20余篇，出版專著2部。

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