挪威人在寧夏的新買賣_二手房買賣流程
發(fā)布時間:2020-03-15 來源: 短文摘抄 點擊:
投產之日就是破產之時 收購一家破產的國有企業(yè),在中國是一門藝術,也是一場不斷排除障礙的越野賽。處于國家政策和地方事物不斷變化之中,這場賽跑需要更多的是變通和靈活。當然,如果外資是這場收購的主體的話,就更是一門藝術了。
挪威?咸妓赜邢薰臼召徥焐降谝惶妓貜S,把一家國有企業(yè)變成一家外商獨資企業(yè),這對于一向主張建立合資企業(yè)的中國政府來講,無論從心理上還是從政策取向上都是一個考驗。更何況,這個老廠有著幾百人的員工隊伍,有著一筆不小的債務負擔……
對地處西部的寧夏來說,這是該地區(qū)第一個大型外商投資項目,其中的意義不僅僅是一項外來投資那么簡單。當?shù)卣M伺e能夠為招商引資開辟新的思路,同時也在嘗試新的國有資產的盤活手法。
石嘴山市位于寧夏的北部,西靠賀蘭山,是一座主要以煤炭采掘為主的城市,被譽為“塞上煤都”。石嘴山出產的“太西煤”是國內最佳的無煙煤,由無煙煤再次加工提煉出來的碳素產品,是當?shù)孛禾可罴庸さ囊粋拳頭產品。只是這個拳頭現(xiàn)在已經不再那么有力了。
石嘴山第一碳素制品廠(下簡稱“一碳”)就是這樣的一家企業(yè)。
一碳于1986年開始籌建,是一個純貸款項目。在建設時期,同時上了4個項目。最初上的是3萬噸的電極糊項目,項目還沒投產,就再上5000噸的碳塊項目生產線,緊接著又上2000噸的石墨陽極生產線和230噸的載體活性碳項目。
如果說前面兩個項目還是互相配套需要的話,那么,后面兩項則是屬于計劃外的項目。其中第3項是剛開工就屬于被淘汰產品,最后生產線再改成是生產石墨電極的生產線;第4項則完全是屬于實驗室的產品,沒有應用于工業(yè)生產,嘗試失敗之后,又改成500噸的顆;钚蕴柬椖。
就是在這樣一個計劃模糊、不斷變化的背景之下,一碳踉踉蹌蹌地上路了。這也注定了即使碳素產品如何的適銷對路,一碳也不得不為此付出高昂的成本。
一碳原計劃是1988年能夠投產,但是由于資金短缺,加上施工管理上的漏洞,只能是邊設計邊施工,基建周期長達6年。1991底,一碳開始部分投產一些半成品,但由于生產沒有配套,加上成品品種不符合市場需求,不久工廠又陷入停頓狀態(tài),1992年開始陸續(xù)大放長假,廠方再次積極爭取資金完善改造,也算是頗有成效。1993年政府開始介入,為了解決問題,把后兩個生產線分離出去,成立了石墨電極廠。從此,一碳的生產才逐步走上軌道。石墨電極廠1997年破產,由一碳職工集體出資再買了回來。分后再合,雙方又成了一家。
由于市場因素,加上同挪威?咸妓毓镜恼勁姓秸归_,再投入顯然已經不劃算。由此,一碳于1998年正式停產。
一碳的“末任廠長”鄒洪文說,寧夏發(fā)展碳素行業(yè)是對的,一碳的產品本身也有市場。但是,在中國有市場并不完全意味著工廠能夠興旺發(fā)達,糾纏不清的三角債也是一碳頭痛的問題。由于資金技術原因,一碳投產之日就是倒閉之時。這位曾經一度還把一碳搞得有聲有色、在員工中很有威信的廠長,現(xiàn)在不得不親手把它賣出,再剩下一個爛攤子慢慢處理。
各取所需
挪威?希‥LKEM)碳素有限公司成立于1904年,是以生產碳素以及相關產品為主的世界級企業(yè)。產品市場遍布全球,在亞洲市場上,?险剂40%的份額。但是,由于價格成本因素,以及對這個份額的不滿足,埃肯一直在亞洲尋找建立生產基地的機會。
現(xiàn)任?咸妓刂袊究偨浝頌趵?楊森(RENSSEN)接受記者采訪時說,由于?系脑S多產品往往是從中國引進原材料到挪威加工成品后,再返銷回亞洲市場,如此,其中的運輸成本就是一個很大的開支。為了提高效率,也為了滿足日益增長的亞洲市場,以及開拓俄羅斯及大亞洲地區(qū)業(yè)務的需要,尋找建立一個合適的生產基地是?蠎(zhàn)略設計的重要一環(huán)。
埃肯同一碳原先還是合作伙伴。一碳向埃肯供給電極糊,鄒洪文說,雙方通過長期的貿易建立了很好的信任關系――這是雙方最終走到一起的重要基礎。
烏拉?楊森(RENSSEN)說,埃肯兩年之前開始計劃在亞洲建立生產基地的時候,有4個對象可以選擇。兩個在越南,兩個在中國。最終選擇了一碳,一是原材料取自當?shù)氐馁R蘭山無煙煤,保證了原材料的高質量;二是寧夏電力富裕,價格合理,這對埃肯很有誘惑力;加上寧夏剛好有一個老廠可以賣,當?shù)卣趾苷J真,給外方提供了很多的支持。
對于一碳來說,由于資金和技術的問題,技術改造一直沒有完成,產品本身還是半成品,而這些都是?夏軌蚪鉀Q的。國內惡劣的市場環(huán)境,三角債多,不能收回錢就等于沒有市場,這可以通過借助埃肯已有的國際市場得到互補。同埃肯合作,利用埃肯的國際市場優(yōu)勢邁出國門,獲得進一步的發(fā)展,這也是寧夏當?shù)匾恢币詠淼南M?
問題還有,從1998年開始一碳一直處于停產的狀態(tài),設備的陳舊(遑論維護)已經是很大的一個問題。如果不積極盤活的話,留下的一個現(xiàn)實的結果就是,這個老廠可能會徹底報廢。
機遇也在這里。雙方開始小心翼翼地跳起“狐步舞”。但顯然,談判中會涉及到許多敏感又棘手的問題。
“全員包下”打開談判僵局
雙方的談判從1998年初開始進行。當時?吓扇藖硪惶伎疾煸O備,并判斷價值。最初的想法是雙方合資。?铣黾夹g、管理、設備、資金等,后來因為在管理權限問題上的沖突,難以妥協(xié)。1998年7月1日,?咸岢霆氋Y,想把一碳的固定資產全盤買下,獨資經營――難得的是,政府、工廠都表示同意,談判繼續(xù)艱難進行。
真正核心的談判是1999年5月的事。
核心的障礙主要有三個:一是獨資之后的人員安置問題,在地方政府看來,這些是重中之重的問題;二是債務問題,一碳原先高達1億的債務,如何處置;三是地方電價問題,同以水電為主的挪威相比,中國內地的電價高得不可想像。當然,一切的核心還是集中在這樣一個共同的愿望之下,那就是讓一碳活起來,無論其將來的身份是怎樣。
談判很快就進入到固定資產購買的方向。讓外商全部承受現(xiàn)在所有的債務是不可能的,也不現(xiàn)實。作為一個重要的引資項目,地方政府在這個過程中起了很大的作用。參與整個談判過程的?戏酱碇魂惡閯僬f,石嘴山主管工業(yè)的副市長、市長甚至更高級的領導,以及一碳的前廠長都很支持,很配合。本著務實、解決問題、從大局出發(fā)的態(tài)度,雙方都作了很大的讓步或變通。
本來,?腺徺I的是一碳的資產,而非員工。但是,在中國購買一個國企,?喜豢赡懿幻鎸θ绾谓鉀Q原有員工這樣的社會問題。經過艱難的談判,埃肯把這個中國特色的社會問題全部包攬下來。雙方達成了一個解決沒有被雇傭的員工的社會計劃。計劃內容主要是成立一個埃肯基金,在當?shù)氐膭趧硬块T開一個賬戶,根據(jù)勞動部門提供的員工名單,每月把錢打給當?shù)氐膭趧硬块T,勞動部門再把錢分為三份:補償金、勞動培訓費用和養(yǎng)老保險社會福利等等。在補償金方面,如果員工沒有被?瞎蛡,在正式兼并之后到找到工作之前(3年之內),每人每月都可以領到600元左右的補償金。
在員工人數(shù)上,雙方也有過一些小的沖突。一碳方面最初報上來的人數(shù)是600~700人,由于其中一些員工已經很久不在一碳了,雙方最后的協(xié)議是550人。按照?系挠媱潱浇衲9月份可以從一碳員工中正式招到200人,到明年2月份再招50人,完全穩(wěn)定下來是250人左右。這樣,在一碳的原有員工中,相當部分還可以在原來的地方上班,只是老板不同了。
?戏矫姹硎菊f,這個解決原有員工的費用不算入?系馁Y本金,而是算入每月的運行金。即便如此,根據(jù)?细邔油嘎兜南ⅲ?显诖私⒒睾螅瑢p少?辖10%運營成本。
妥善處理債務問題
顯然,在債務問題上地方政府有很大的政策風險,而外方對中國的法律也很了解。一碳以固定資產做抵押,總共從銀行貸了將近1億元的貸款,所有的固定資產都已經抵押給了銀行,如何讓銀行解除抵押關系,這是最核心的問題,也是地方政府最大的政策風險。最終結果是地方政府的最高層親自出面推動,讓國資局作價,由地方政府先拿出一部分錢(1500萬)還給銀行,在銀行方一再讓步之下,貸款性質從抵押性貸款變成了一般性貸款。當然,這筆款最終還得從?系馁徺I金額中拿回來,還給政府。
?腺徺I一碳之后,一碳并沒有隨之消失。一碳其他的債務,則由政府和一碳聯(lián)手通過別的運作來完成。主要是通過法庭的判決來處置。無論如何,一碳還要收尾,至于是兼并、破產還是其他優(yōu)化資本結構的形式,現(xiàn)在還沒有明了,也算是遺留問題。
在購買金額上,外方資產評估結果是不超過3200萬。根據(jù)規(guī)定,購買額同評估值之間差異不能超過10%,如果超過10%,在法律上則有國有資產流失的嫌疑,賣方可以起訴買賣不成立。?献罱K為購買一碳付出的代價是3100萬元。在3100萬中,歸還債權人債務1638萬,其他則用于職工的安置、養(yǎng)老、住房、醫(yī)療等等。
由于碳素是能源高耗的行業(yè),雖然寧夏的電價在全國是倒數(shù)第二的,但同挪威相比,老外又難以接受。對此,中方包括參與談判的外方代表陳洪勝都積極地向埃肯解釋清楚。?献罱K也作出了很大的讓步,同當?shù)睾炇鹆?0年的電力使用協(xié)議。電價在前3年定死,4~7年再議。
陳洪勝說,這次談判的經驗之一就是,就外方而言,他們懂得通過尊重當?shù)氐奈幕、習俗、意識形態(tài)來爭取最好的條件。作為埃肯方的談判代表之一,陳本人也在時時提醒?戏阶⒁鈻|西方文化的不同。畢竟這是在中國,如果完全按照商業(yè)規(guī)則來談判的話,那么這個項目最終只會流產。
雙方最終在1999年7月19日簽訂了資產購買以及其他協(xié)議,?细冻龅3100萬資產購買費用分三批給一碳,第一批是1500萬,一年以后埃肯再付900萬,兩年以后再付700萬。談判總共進行了9個月,對于一個項目來說,這算是比較快的。
按照?系囊(guī)劃,在原先一碳的土地上,經過重新改造的工廠在3~5年之內將達到5.5萬噸碳素制品的生產能力,這是原先一碳生產能力的2.5倍。
多贏的局面
鄒洪文是一碳的第5任廠長,估計也是末任廠長了。這位1991年來廠、1993年后當上廠長的“老一碳”,現(xiàn)在的身份是埃肯(中國)有限公司的高級顧問,埃肯在外面給鄒廠長租了一間辦公室,讓他保持同政府的聯(lián)系。老鄒現(xiàn)在只接受?戏娇偨浝淼念I導,“其他人不領導我,我也不領導其他人”。
同許多焦頭爛額的國企頭頭相比,老鄒畢竟還有些喜悅!坝邢灿斜。”沉思良久,鄒廠長意味深長地對記者說。
畢竟這是一個“多贏”的局面:于政府,解決了困擾良久的老大難問題;于一碳員工,大多數(shù)都有了一個好的結局,60%的人可以在這里就業(yè)。即使沒有錄用,生活依然有保障;于銀行方面,在爛債成堆的“大局”下,畢竟有所收獲,不至于顆粒無收;于埃肯,此舉讓其節(jié)省了10%的成本。
無論怎么講,“這本身就是一樁買賣”,烏拉?楊森說――純從買賣來看,一切都可以理解了。□
(攝影:劉雨)
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