打造中國的跨國公司跨國經(jīng)營―序幕拉開 　　 　　幾年前，當(dāng)海爾到美國辦分公司、建工廠時(shí)，國內(nèi)的媒體都趨之若鶩，幾乎所有的人都認(rèn)定，海爾是中國少有的一家如此大膽地踏上美國土地的中國企業(yè)。
　　可實(shí)際上，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的序幕早在海爾到美國之前已經(jīng)開啟。而當(dāng)海爾真正把人們的目光吸引到這個(gè)舞臺(tái)時(shí)，人們開始對(duì)正在上演的好戲產(chǎn)生興趣。中國家電業(yè)也因?yàn)楹�爾的“出走”看到了發(fā)展的另一條道路―走向海外。
　　康佳將其品牌的電視機(jī)銷售到了美國，并在墨西哥設(shè)廠；TCL在越南和印度與當(dāng)?shù)貜S商合資辦廠；創(chuàng)維在墨西哥和土耳其設(shè)立了生產(chǎn)基地；四川長虹在俄羅斯、墨西哥和印尼合資辦廠……
　　家電企業(yè)的紛紛“出走”預(yù)示著中國企業(yè)跨國經(jīng)營的高潮正在涌來。
　　中國加入WTO之后，將會(huì)推動(dòng)這股浪潮以更快的速度前進(jìn)，從事跨國經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化的世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。
　　比較優(yōu)勢何在？
　　康佳、TCL、創(chuàng)維等家電企業(yè)跨出國門的實(shí)踐只代表了中國企業(yè)跨國經(jīng)營的某種方式―選擇在相對(duì)于中國落后的發(fā)展中國家進(jìn)行投資，由于中國企業(yè)的管理和技術(shù)相對(duì)先進(jìn)，而且這些國家的勞動(dòng)力成本又比國內(nèi)低，對(duì)于中國的生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，這不失為一種明智的跨國方式。
　　廣州卷煙一廠（以下簡稱廣一廠）在柬埔寨的投資成功對(duì)于這一模式無疑是一個(gè)極好的注腳。廣一廠對(duì)于柬埔寨威尼頓公司的最初投入不過是幾臺(tái)二手設(shè)備以及為數(shù)不多的資金。但隨著柬埔寨卷煙市場的打開，威尼頓公司卷煙的產(chǎn)、銷量每年平均增長50%以上。而實(shí)際上，威尼頓作為一家有規(guī)模配套的卷煙生產(chǎn)企業(yè)也是到2000年才基本成形。
　　對(duì)于像廣一廠這樣的中小型企業(yè)而言，跨國經(jīng)營能否成功很大程度上取決于投資地區(qū)的選擇。“找一個(gè)比我們相對(duì)落后的國家，在這樣的國家，我們的管理、所掌握的技術(shù)以及資金都是我們的優(yōu)勢所在�！碑�(dāng)我們?cè)趪鴥?nèi)面臨世界級(jí)跨國公司的進(jìn)入時(shí)，這一切都是我們的弱勢。但我們畢竟也經(jīng)受了改革開放20年所帶來的各種觀念以及技術(shù)創(chuàng)新的洗禮。在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后，當(dāng)我們也走出國門去參與國際競爭時(shí)，顯然，比我們相對(duì)落后的發(fā)展中國家是我們首選。
　　
　　選擇OEM？
　　
　　也許格蘭仕的OEM之路對(duì)于中國的制造業(yè)而言，其借鑒意義更為廣泛。
　　1997年的亞洲金融危機(jī)給格蘭仕進(jìn)軍歐美市場提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。昔日在歐美家電市場上呼風(fēng)喚雨的日本和韓國的家電企業(yè)由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受到重大創(chuàng)傷，聲音變得微弱。韓國的家電企業(yè)為了盡快回籠資金，不惜將生產(chǎn)的家電產(chǎn)品低價(jià)銷往歐美市場，結(jié)果遭到歐美國家的反傾銷調(diào)查。而日本則陷于衰退。格蘭仕的機(jī)會(huì)來了！
　　格蘭仕初入國際市場就搶占了20%的市場份額�？绯鰢�門的第一步很成功。然而，第二步該怎么走？做自有品牌？還是做OEM？
　　“品牌？那都是靠‘金子’堆起來的！格蘭仕不過是一家中國的民營企業(yè)，雖然在國內(nèi)還能數(shù)得上，可在世界范圍內(nèi)，我們不過是一家小企業(yè)罷了，哪有錢自己做品牌？”于是格蘭仕決定做OEM。
　　面對(duì)格蘭仕的成本優(yōu)勢，歐美企業(yè)撐不往了，紛紛前來尋求合作。原來在歐美生產(chǎn)的成本為每臺(tái)800元的微波爐到了格蘭仕這里變成了400元一臺(tái)。如此誘人的低成本，誰都會(huì)動(dòng)心。于是，格蘭仕提出條件：把你們的生產(chǎn)線全部搬到我們這里來！我們?yōu)槟銈兩�產(chǎn)產(chǎn)品，但生產(chǎn)線的支配權(quán)由我們掌握。格蘭仕如法炮制，微波爐的重要零部件―變壓器的生產(chǎn)線，也從日本搬到了順德。格蘭仕所有廠房中的微波爐生產(chǎn)設(shè)備幾乎全部是從國外搬回來的，而格蘭仕的OEM合作伙伴由最初的幾十家迅速增至200多家。
　　有專家認(rèn)為，格蘭仕的OEM模式與傳統(tǒng)相比有了一定的突破。傳統(tǒng)的OEM是對(duì)方提供品牌或原料進(jìn)行加工，而格蘭仕不僅要品牌，還要他們的設(shè)備。
　　格蘭仕副總裁俞堯昌在說到與歐美企業(yè)合作時(shí)給記者畫了這樣一個(gè)圖：順勢而下的階梯上，順次排列著歐美、日本、韓國、中國。階梯的高低代表了各國（地區(qū)）在家電領(lǐng)域的總體水平，中國居于最低一級(jí)。歐美企業(yè)擁有一流的銷售網(wǎng)絡(luò)和一流的品牌，占領(lǐng)的是一流的市場；中國企業(yè)擁有一流的成本，卻無法進(jìn)入國際市場參與競爭。而歐美與中國同樣面臨著日本和韓國企業(yè)的市場擠壓。
　　把歐美企業(yè)一流的銷售網(wǎng)絡(luò)和一流的品牌與中國企業(yè)一流的成本相結(jié)合，無疑是最優(yōu)組合。格蘭仕在國際上的聲望也因?yàn)檫@樣的組合而狠狠地提了一把。市場數(shù)據(jù)顯示格蘭仕在國外市場的占有率已達(dá)到1/3。
　　然而，格蘭仕的OEM之路仍有其弱點(diǎn)。成本優(yōu)勢一直是中國制造業(yè)最具競爭力的比較優(yōu)勢，可是像格蘭仕這樣以規(guī)模取勝的生產(chǎn)型企業(yè)，一旦在我國的勞動(dòng)力成本上升之后，競爭優(yōu)勢就會(huì)迅速喪失。格蘭仕現(xiàn)在是全球的微波爐制造中心，是作為別人的生產(chǎn)車間而存在，這種低成本的擴(kuò)張模式對(duì)于格蘭仕這樣一家正處于成長期的企業(yè)而言還是適合的。但是，隨著中國的入世，世界上許多跨國企業(yè)的生產(chǎn)制造中心也會(huì)移到中國來，中國作為世界生產(chǎn)制造中心的角色正在變成現(xiàn)實(shí)，國內(nèi)的勞動(dòng)力成本也會(huì)因此而上升。也許5年內(nèi)格蘭仕的這種發(fā)展策略還不會(huì)有問題，但是在8-10年后呢？
　　
　　艱苦的品牌之路
　　
　　說起中國在國際市場上打造自有品牌的企業(yè)，海爾仍然是第一個(gè)進(jìn)入我們視野的。但是，在國際市場上，尤其在歐美這樣的高端市場，以品牌參與競爭需要的不僅僅是勇氣，還有大筆的資金。但是，我們?nèi)匀挥辛硪粭l出路：將產(chǎn)品放在國際市場上銷售，以優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和服務(wù)來贏得消費(fèi)者，進(jìn)而把品牌打響。但這需要時(shí)間。
　　一家中國民營企業(yè)――萬向集團(tuán)卻別有路徑。萬向的跨國之路最早可追溯到1984年。美國舍勒公司在1983年的秋交會(huì)上看中了放在角落中的萬向節(jié)。次年，該公司亞洲經(jīng)銷處的多伊爾先生和鍛造公司經(jīng)理奧東尼爾先生帶著檢測的儀器來到萬向節(jié)廠，考察嚴(yán)格甚至近乎挑剔。當(dāng)天下午，向美國出口萬向節(jié)3萬套的合同書就在萬向簡陋的辦公室里草簽了。從此，萬向節(jié)作為萬向集團(tuán)的先行者飄洋過海，出現(xiàn)在美國，然后是歐洲，然后是南美……
　　可是，在歐美等汽車零部件銷售業(yè)已相當(dāng)成熟甚至處于過度競爭的市場，萬向只能在汽車維修市場徘徊，無法進(jìn)入國際主流的主機(jī)配套市場。通用、福特……都是萬向夢(mèng)寐以求的合作對(duì)象。如果能夠?yàn)檫@些國際一流的主機(jī)廠配套，萬向的國際地位將有一次極大的提升。
　　萬向第一次進(jìn)入通用的視野是1995年，這已經(jīng)是萬向美國公司注冊(cè)成立的兩年后�！板X潮”牌萬向節(jié)在泛美市場已經(jīng)有了一定的名氣。然而面對(duì)通用這樣的跨國集團(tuán)，萬向離他們的要求顯然還是遠(yuǎn)了些。QS9000質(zhì)保體系就是萬向進(jìn)入國際一流主機(jī)配套的“死結(jié)”所在。這是汽車行業(yè)的最高國際標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有一家企業(yè)能夠有此殊榮。
　　通用要求，必須在一年之內(nèi)通過QS9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。這一年中，萬向的廠房里，天天都是燈火通明，所有的員工一個(gè)個(gè)過關(guān)。用他們自己的話來說，QS9000是萬向的一次大革命。它也是進(jìn)入國際市場的通行證。1997年8月中旬，萬向美國公司接到通用公司發(fā)來的訂單。通用的大門打開了，福特的大門也敞開了�！叭f向制造”開始在國外的汽車行業(yè)叫響名聲。
　　萬向美國公司還運(yùn)用資本運(yùn)作的方式，收購了多家與萬向能夠形成優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)。2001年8月底成功收購的UAI公司將給萬向帶來一系列深刻的變化。魯冠球曾經(jīng)提出，萬向不僅要建立一個(gè)全球的銷售體系，還要建立全球性生產(chǎn)體系。萬向收購UAI公司后，“萬向制造”將不僅僅在中國制造，還將在美國進(jìn)行生產(chǎn)。而且UAI的技術(shù)水平將帶動(dòng)國內(nèi)的技術(shù)發(fā)展。
　　同時(shí)，UAI是美國Nasdaq的上市公司。萬向擁有UAI原始持有股份的50%，因此也擁有公司的第一否決權(quán)、新股發(fā)行權(quán)、反稀釋權(quán)、兼并否決權(quán)等權(quán)力。這意味著，萬向美國公司已開始介入美國的資本市場。這對(duì)于一家中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營是極其重要的一步。
　　2000年4月，萬向還成功收購了萬向進(jìn)入國際市場的“領(lǐng)路人”―美國舍勒公司的品牌、技術(shù)專利與市場。舍勒公司曾經(jīng)是美國汽車維修市場上三大零部件供應(yīng)商之一，將其收入麾下后，萬向得以在已瓜分完畢的全球汽車零配件市場打開缺口。
　　萬向美國公司運(yùn)用資本運(yùn)作的方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)張。幾大收購案，解決了萬向在歐美市場面臨的許多問題，如市場進(jìn)入問題，銷售網(wǎng)絡(luò)的問題，以及提升國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)與國際接軌的問題……
　　資本運(yùn)作對(duì)于中國企業(yè)而言雖不是什么新鮮事物，但是國內(nèi)并沒有幾家能夠把資本運(yùn)作如此熟練地運(yùn)用于企業(yè)自身的擴(kuò)張和發(fā)展上。實(shí)際上，對(duì)于國際大企業(yè)而言，如此小規(guī)模的資本運(yùn)作不過是小菜一碟。收購、并購早已是國際上通行的企業(yè)擴(kuò)張或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的模式，并且還是跨國企業(yè)進(jìn)入別國市場的一種便捷的途徑。從這個(gè)意義上講，萬向的擴(kuò)張模式正在逼近國際通行的規(guī)則。
　　萬向的品牌之路比海爾要順利得多。一方面由于萬向所生產(chǎn)的是中間產(chǎn)品―汽車零部件，而海爾生產(chǎn)的是最終消費(fèi)品。中間產(chǎn)品的銷售更多地是依靠廠商的大批采購；而最終產(chǎn)品大部分需要企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)行零售。另一方面，萬向品牌在國際上的聲譽(yù)經(jīng)歷了近20年在國際市場上的“打滾”，而萬向的海外并購無形中也提升了萬向在歐美市場的知名度。
　　海爾在進(jìn)入美國市場之初就是大手筆的運(yùn)作，門店開了不少，廣告也不斷在投放，但就總體而言，海爾的這些投入并沒有獲得太大的收益。實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)仍處于成長階段，資金明顯不足的中國企業(yè)，直接以品牌打入國際市場難度不小。海爾的勇氣可嘉，但其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)卻是不可低估的。
　　
　　在路上
　　
　　長期以來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的思路是注重貿(mào)易，而忽略海外投資。這樣就使東南亞許多國家可以比較從容地對(duì)付“中國這只大象”�，F(xiàn)在這一切都在改變。
　　世界上已基本形成一個(gè)概念：中國將成為世界的生產(chǎn)制造中心。可是，生產(chǎn)加工型企業(yè)在中國跨國經(jīng)營的結(jié)構(gòu)中僅占12%的比例，這顯然與實(shí)際的發(fā)展情況相差甚遠(yuǎn)。就目前而言，大多數(shù)具備“走出去”參與競爭能力的都是非國有企業(yè)，對(duì)于這些企業(yè)的跨國投資，國家的政策支持明顯不夠。但另一方面，對(duì)于國有企業(yè)的跨國投資，國家或者地方卻能給予許多方便。然而，在講究市場經(jīng)濟(jì)的國際市場上，中國國有企業(yè)的海外淘金之路并不順利。
　　海爾對(duì)于自己的性質(zhì)界定是這樣的：與其說是國營企業(yè)，不如說是“合作”型企業(yè)。一位外國學(xué)者認(rèn)為，“這是一個(gè)重要的問題，這牽涉到經(jīng)營的動(dòng)機(jī)和決策，歸根到底，要向投資者負(fù)責(zé)。這涉及企業(yè)是否能走向世界的問題。而在中國，你往往不知道誰才是真正的操縱者�！弊璧K“走出去”的還有管理，中山大學(xué)嶺南學(xué)院的俞世友教授認(rèn)為，中國企業(yè)當(dāng)前最重要的是跟上國外的管理方法和觀念。
　　中國現(xiàn)在仍是吸引外資的大國，實(shí)際外資累計(jì)已經(jīng)突破3500億美元，占全球跨國直接投資的總量5%強(qiáng);但中國也是跨國經(jīng)營的小國，根據(jù)中國政府統(tǒng)計(jì)，目前跨國投資總額只有76億美元，占全球?qū)ν馔顿Y總量的0.1%。按有關(guān)國際組織統(tǒng)計(jì),我國至1999年底對(duì)外投資總額為256億美元，也僅占全球的0.5%。這實(shí)際上已經(jīng)基本表明了中國在全球跨國投資流動(dòng)中的地位，中國的跨國投資也就剛剛開始。

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