一個(gè)方向 　　 　　關(guān)于外星人、天外來(lái)客、神秘生物等等讓人胡思亂想的東西，傳統(tǒng)的火星人之類(lèi)的臆測(cè)已經(jīng)落伍，那基本上是人類(lèi)對(duì)自身認(rèn)識(shí)的平移。其實(shí)，最具思維突破的是一幫讓人搞不懂的數(shù)學(xué)家，一些受過(guò)所謂拓卜訓(xùn)練的天才能想象出四維、甚至五維空間的模樣――按他們的描述，那是一個(gè)類(lèi)似把香腸橫向扭轉(zhuǎn)90度，然后彎成麻花，再前后接龍的稀奇古怪的東西。對(duì)我們這些最多只能了解三維立體世界的凡夫俗子來(lái)說(shuō)，超出來(lái)的維度空間是捉摸不透的世界。而在天才的數(shù)學(xué)家看來(lái)，來(lái)去無(wú)蹤的外星人正是在三維四維世界之間來(lái)回穿行的常客。這就像我們把地面上的一只螞蟻提到空中，它的那些慣于在平面世界生活的同伴會(huì)認(rèn)為它神秘失蹤了，因?yàn)樵谒鼈兊谋馄绞澜缋镌僖舱也坏剿�――而其實(shí)它不過(guò)是到了新的維度空間里。
　　充分發(fā)揮想象力，向新的生存維度進(jìn)軍，而不僅僅是在同一塊市場(chǎng)平面上作橫向移動(dòng)的業(yè)務(wù)多元化，這就是一群具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國(guó)企業(yè)的當(dāng)代使命。
　　在市場(chǎng)化程度最高的家電業(yè)，我們?cè)谶^(guò)去幾年已經(jīng)從海爾、TCl等身上看到了這種躍進(jìn)式的國(guó)際進(jìn)軍，現(xiàn)在，來(lái)自順德的美的也開(kāi)始用另一種更加穩(wěn)健的方式來(lái)展示他們的使命。通過(guò)與東芝開(kāi)利的合資，美的邁出了進(jìn)軍的第一步。值得注意的是，無(wú)論這些企業(yè)的進(jìn)軍路線有多么不同，但他們顯示了方向上的驚人一致，即全球市場(chǎng)、跨國(guó)生存。他們?cè)僖膊幌胫簧�活在平板一塊的世界里。
　　將經(jīng)營(yíng)的視野從個(gè)別企業(yè)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、到國(guó)際市場(chǎng)，就像是從點(diǎn)到面，再到球的變遷，也是從單一世界到平面世界，再到立體世界的突變。從平面到立體，不是原有動(dòng)作的平行移動(dòng)，不是原有市場(chǎng)的橫向延伸，而是向上的跳躍。
　　不過(guò)，就像身處空中的那只螞蟻，這些先行者的去向和動(dòng)機(jī)，目前還未得到在“舊世界”里生存的同行和觀察者的充分理解。
　　在美的集團(tuán)副總裁、制冷事業(yè)本部總經(jīng)理方洪波看來(lái)，新的方向是一個(gè)自然演變的結(jié)果。在不同的空間，企業(yè)有著完全不同的思考焦點(diǎn)：
　　在關(guān)注一個(gè)點(diǎn)(企業(yè))的時(shí)候，管理者考慮的可能是規(guī)章制度、生產(chǎn)組織。就像早期的海爾，張瑞敏要以明文規(guī)定“車(chē)間內(nèi)禁止大小便”來(lái)搞好場(chǎng)地衛(wèi)生，而他自己要先從抓洗手間衛(wèi)生來(lái)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。
　　到關(guān)注一個(gè)面(全國(guó)市場(chǎng))的時(shí)候，考慮的可能是成本、推廣、價(jià)格、規(guī)模。
　　再到關(guān)注一個(gè)球(國(guó)際市場(chǎng))的時(shí)候，考慮的可能就是技術(shù)創(chuàng)新、資源整合、全球布局。
　　美的過(guò)去幾年的變遷印證了這―規(guī)律。
　　前些年，當(dāng)美的的銷(xiāo)量只有幾十萬(wàn)臺(tái)、 100萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，他們是在解決生存問(wèn)題。別人搞低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，他也要同步跟上，產(chǎn)品要求就是成本、利潤(rùn)等指標(biāo)。
　　但等企業(yè)做到300多萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量的時(shí)候，工作重點(diǎn)就要變了，不是說(shuō)前面的指標(biāo)不重要，而是戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)要改變了。
　　為什么要變，是因?yàn)槠髽I(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)深度和廣度發(fā)生了很大的變化。
　　市場(chǎng)深度是指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓深度而廣度是指全球市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)布局。美的在國(guó)內(nèi)三大生產(chǎn)基地的區(qū)域布局完成后，營(yíng)運(yùn)成本的轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)輻射的轉(zhuǎn)移告一段落。而在區(qū)域擴(kuò)大了，規(guī)模擴(kuò)大了之后，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向海外市場(chǎng)的延伸已是必然。
　　這是一些企業(yè)走過(guò)的路，也是大多數(shù)其他企業(yè)的必經(jīng)之路。前面是讓人膽怯的模糊世界，但也是讓人神往的奇妙世界。無(wú)論準(zhǔn)備如何，旁人有多少質(zhì)疑，越來(lái)越多的中國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。因?yàn)樗麄兊奈磥?lái)在那。
　　
　　一個(gè)支點(diǎn)
　　
　　跳躍，對(duì)先天不足的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
　　他們所要進(jìn)入的立體空間，意味著更大的縱深、更多元的定位指標(biāo)。他們必須找到一個(gè)起跳的支點(diǎn)，才能完成這樣略轉(zhuǎn)移。
　　對(duì)美的，這個(gè)支點(diǎn)就是合資公司；
　　對(duì)海爾，這個(gè)支點(diǎn)就是美國(guó)的自設(shè)工廠；
　　對(duì)TCL，這個(gè)支點(diǎn)就是在法國(guó)和德國(guó)的兼并企業(yè)。
　　當(dāng)合資公司定位成美的的跳躍支點(diǎn)的時(shí)候，一些看似不可理解的事發(fā)生了。
　　在和東芝開(kāi)利持續(xù)3年的談判中，美的出讓空調(diào)業(yè)務(wù)20％股權(quán)的賣(mài)價(jià)從5.6億降到3．5億，再到最終的2．8億。與此相對(duì)應(yīng)，美的空調(diào)銷(xiāo)量這期間從200多萬(wàn)臺(tái)上升到 600多萬(wàn)臺(tái)。而據(jù)公告，美的空調(diào)事業(yè)2003年盈利達(dá)8億元。這意味著，一次性從東芝開(kāi)利手中獲得2.8億的美的，每年為對(duì)方創(chuàng)造的收益回報(bào)就有1.6億。并且，東芝開(kāi)利還擁有未來(lái)增持20％股權(quán)的權(quán)利。當(dāng)許多人猜測(cè)美的出讓股權(quán)是為套現(xiàn)時(shí)，極為低廉的賣(mài)價(jià)讓這種觀點(diǎn)不攻自破。不為錢(qián)，美的為什么?
　　對(duì)美的而言，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)面臨著管理能力和核心技術(shù)不足這兩大挑戰(zhàn)。
　　中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間很短，沒(méi)有可以提供管理上的借鑒。方洪波坦承：現(xiàn)在我管的范圍有一萬(wàn)多人，員工有來(lái)自韓國(guó)、日本的，還有在歐洲總部上班的美國(guó)人。這個(gè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)該怎么管?對(duì)于我本人，沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)。我們還不具備管理大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力。特別是面向海外市場(chǎng)時(shí)這更為突出。
　　比如，矩陣式管理這一管理方式在國(guó)外很流行，但在中國(guó)它就是不具備實(shí)施的條件，所有人都不接受，因?yàn)樵谥袊?guó)大家都習(xí)慣了這樣的思維與行為：誰(shuí)是我的領(lǐng)導(dǎo)，我就聽(tīng)誰(shuí)的，誰(shuí)在確定我的工資水平，我就聽(tīng)誰(shuí)的。大家還不太接受交叉式領(lǐng)導(dǎo)。
　　還有信息化管理，美的的13個(gè)應(yīng)用信息系統(tǒng)都是相對(duì)獨(dú)立的。還不能合成在―個(gè)平臺(tái)上，這就造成了企業(yè)內(nèi)部還存在信息的“孤島”。它們之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，沒(méi)有自動(dòng)化的處理�，F(xiàn)在美的海外營(yíng)銷(xiāo)的整個(gè)流程，從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造到分銷(xiāo)，都被分割到不同的應(yīng)用系統(tǒng)里，如何以管理流程來(lái)統(tǒng)一不同的應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以達(dá)到信息化管理的最高境界――所有的業(yè)務(wù)流程都是可以監(jiān)控的、可視的?
　　此外，銷(xiāo)量在300萬(wàn)臺(tái)以下時(shí)，技術(shù)上還可以采取跟隨辦法。但發(fā)展到700萬(wàn)臺(tái)、 1000萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入了世界前3名的問(wèn)候，未來(lái)靠什么支撐企業(yè)的規(guī)模與進(jìn)―步發(fā)展? 答案在合資公司中。 在美的的設(shè)想中，進(jìn)入公司董事會(huì)的 1名日本人，1名美國(guó)人。進(jìn)入專(zhuān)為東芝開(kāi)利生產(chǎn)品的分廠的5名日本人(除了擔(dān)任副總經(jīng)理，還負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、技術(shù)、制造、品質(zhì)等核心環(huán)節(jié))。以及短期來(lái)美的協(xié)助建廠的十幾名東芝員工，伴隨合資合同中約定的―攬子關(guān)鍵性制冷技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)�他們將是先進(jìn)管理和技術(shù)的火種。當(dāng)日本人將生產(chǎn)線從原有的直線改為U形后，習(xí)慣于人海戰(zhàn)術(shù)的美的突然發(fā)現(xiàn)了提效率的巨大空間。這還只是―個(gè)簡(jiǎn)單的改善。而從―個(gè)分廠起步，變革的烈火將燒到美的空調(diào)的全部疆域。
　　合資公司這個(gè)支點(diǎn)對(duì)美的而言，還是―個(gè)全面進(jìn)入未來(lái)世界前的學(xué)校、跳板、訓(xùn)練營(yíng)、實(shí)驗(yàn)室……
　　對(duì)短期利益的放棄是為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上的收益。借助外力，中國(guó)企業(yè)可以更快地適應(yīng)新
　　
　　一個(gè)模式
　　
　　如果說(shuō)，一個(gè)包含了跨國(guó)元素的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)(無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外)是中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍全球市場(chǎng)的支點(diǎn)的話，那么，這還只是――個(gè)物質(zhì)的支點(diǎn)。如果沒(méi)有人才的支撐，到全球征戰(zhàn)將只會(huì)從夢(mèng)想變?yōu)榭裣牒屯�想�?
　　在方洪波條分縷析地講解其國(guó)際化之路時(shí)，“戰(zhàn)略思考國(guó)際化”這個(gè)詞屢屢從他嘴中蹦出。相對(duì)于可以“拿來(lái)”的資本國(guó)際化、運(yùn)營(yíng)體系國(guó)際化、公司治理結(jié)構(gòu)國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化等等，人才以及思維模式的國(guó)際化卻是渴望跳躍的中國(guó)企業(yè)的瓶頸。
　　從平面到立體，變換的是環(huán)境，需要調(diào)整的是思維模式。
　　從小處看，如何在全球平臺(tái)上溝通?這對(duì)國(guó)內(nèi)管理者的網(wǎng)絡(luò)使用能力、英語(yǔ)讀寫(xiě)水平等都是相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。從大處看，如何作大區(qū)域縱深、大時(shí)間跨度的戰(zhàn)略思考?這對(duì)長(zhǎng)于東方式謀略技巧的國(guó)人來(lái)說(shuō)，也有不小的難度。
　　學(xué)者們?cè)缂簭狞S色文明和藍(lán)色文明的區(qū)別，深入探討過(guò)陸地思維和海洋思維的不同。也許因?yàn)樵诤Ｉ希�人們更容易感受到地表的彎曲，形成立體的、全方位的思考習(xí)慣。而中國(guó)幾千年農(nóng)耕文化所形成的陸地思維，則具有更多的封閉性與排他性。這種文化的制約，正帶給跨國(guó)生存的先行者們切膚之痛。
　　學(xué)歷史出身的力洪波有著―串疑問(wèn)：中國(guó)企業(yè)具不具備跨文化的管理理念?你的文化怎樣?你精神的素養(yǎng)怎樣?你怎么管理外國(guó)人?你見(jiàn)的世面加起來(lái)都不夠他們多怎么辦?這既是自問(wèn)，也是留給所有準(zhǔn)備進(jìn)入新世界的中國(guó)企業(yè)的難題。
　　和我們有相似文化背景的東亞鄰居或許可以提供部分答案。
　　早在1993年 9月，韓國(guó)三星就成立總裁學(xué)校，使集團(tuán)的850名高級(jí)管理人員分期分批接受6個(gè)月的培訓(xùn)。其中在國(guó)外的個(gè)月只能坐火車(chē)和汽車(chē)，以便使他們對(duì)所在國(guó)有更多了解和體驗(yàn)。
　　此后，三星又推出一項(xiàng)耗時(shí)5年、花費(fèi) 1億美元的“地區(qū)專(zhuān)家計(jì)劃”，每年選派400名優(yōu)秀基層主管到海外見(jiàn)習(xí)一年，發(fā)足路費(fèi)，薪水照發(fā)，在國(guó)外隨便他們做什么，無(wú)人過(guò)問(wèn)，但要求他們回國(guó)時(shí)能對(duì)該國(guó)的語(yǔ)言、文化及市場(chǎng)情況有了較深的了解。三星集團(tuán)國(guó)際經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)林光淳不無(wú)得意地說(shuō)：“通過(guò)這樣的培訓(xùn)，在短期內(nèi)三星、將獲得數(shù)千名國(guó)際管理干部。如果把他們派往見(jiàn)習(xí)過(guò)的地方工作，他們毫不費(fèi)力地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，立即開(kāi)展公司的業(yè)務(wù)。”一番話足以讓人們窺見(jiàn)三星近年在全球成功的奧秘所在。
　　對(duì)于致力“以全球?yàn)榧摇钡闹袊?guó)企業(yè)需要的是從內(nèi)到外與國(guó)際社會(huì)的渾然―體。在選擇了一個(gè)方向，找到了一個(gè)支點(diǎn)之后，如何打造一個(gè)訓(xùn)練、培養(yǎng)具有國(guó)際視野和思維習(xí)慣的全球人才的模式，這決定了那些有勇氣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入的是一個(gè)奇妙的世界，還是―個(gè)可怕的陷阱。

相關(guān)熱詞搜索：歡迎進(jìn)入 奇妙 世界 歡迎進(jìn)入奇妙世界 進(jìn)入你奇妙世界里 歡迎進(jìn)入塔羅牌的奇妙世界