靠著因地制宜,COSTA這個進入中國4年的英國咖啡品牌,已經(jīng)在中國站穩(wěn)了腳跟,當(dāng)然它的雄心并不僅僅滿足于此,就像Paul Smith 說的那樣,拿下三分之一的市場份額,否則打包回家。
　　
　　從上海晶采世紀(jì)大廈穿過泰興路,走到吳江路美食街,步行只需五分鐘。每天中午午休的時間,Toni和Arax都會來到這里吃飯,然后找一間咖啡館,愜意地坐上半個小時。
　　但是爭執(zhí)每每都在此時出現(xiàn),站在泰興路吳江路路口,往東走有一家星巴克,往西走有一家COSTA。Toni喝了好多年的星巴克,已經(jīng)養(yǎng)成了頑固的習(xí)慣,而Arax卻強烈地鐘情于COSTA。交涉的結(jié)果往往是“去星巴克的話,你請,去COSTA的話,我請”。
　　有時,其中一方甚至不得不提著外帶的咖啡,走到另一家店里。這種分歧,就像當(dāng)年曾爭執(zhí)不休的“百事可樂”與“可口可樂”、“麥當(dāng)勞”與“肯德基”一樣經(jīng)典。
　　在中國市場,星巴克無疑是最成功的咖啡品牌。12年的市場耕耘,讓“喝咖啡”這個詞在小資青年們的心目中幾乎就等同于去“星巴克”。不過,現(xiàn)在另一個咖啡連鎖巨頭COSTA希望情況能有所改變,至少要讓選擇多一個。
　　不得不承認(rèn),中國是一個沒有咖啡歷史的國家,大多數(shù)消費者選擇咖啡館的理由幾乎跟咖啡沒太大的關(guān)系。消費者去咖啡館,只是消費品牌和生活方式。就像COSTA 1912店的店長葉巧波說的那樣,“中國人沒有咖啡歷史,品不出好壞,大多數(shù)人嘴上說的哪個咖啡好喝,都是裝模作樣或是跟著感覺走。更多咖啡以外的東西主導(dǎo)了消費者對咖啡館的選擇,包括環(huán)境、品牌、服務(wù),甚至是一個攪拌棒之類的東西�！�
　　也正因此,星巴克在中國消費者的心目中,先入為主地占據(jù)了一個有利的品牌地位。而像COSTA這樣的后來者,只能從更多咖啡體驗的細節(jié)上,與星巴克作長期的較量,比如提供更人性化的杯子、設(shè)置更多的電源插座、創(chuàng)造更私密的環(huán)境,以及提供更本地化的飲品。
　　“COSTA是英國品牌,消費者嚴(yán)謹(jǐn)、傳統(tǒng),比較講究器具。而你去星巴克,買了咖啡,自己去拿攪拌棒或者其他什么,更符合美國人那種自由自我的個性。”葉巧波仔細比較著兩個咖啡品牌的微妙差異。
　　與星巴克等咖啡連鎖品牌所倡導(dǎo)的“全球連鎖標(biāo)準(zhǔn)化”不同,COSTA在不同的國家和地區(qū)的風(fēng)格將根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖逗蛯徝纴矶?甚至于在北京和上海的COSTA門店,口味也不盡相同。這種因地制宜,已經(jīng)讓這個剛進入中國市場不久的英國品牌,在中國站穩(wěn)了腳跟,當(dāng)然它的雄心并不僅僅是此,就像Paul Smith 說的那樣,拿下三分之一的市場份額,否則就打包回家。
　　
　　COSTA服務(wù)
　　
　　南都周刊:如果向消費者推介COSTA,你怎么 描述自己的特色?
　　Paul:我們最大的不同點就在于咖啡的品質(zhì)。從品牌創(chuàng)立的一開始,我們就有自己的烘焙工廠和工藝。從咖啡豆到咖啡杯我們都有一個很嚴(yán)格的質(zhì)量控制。第二點是我們的咖啡體驗,還有就是我們的本地化策略。
　　南都周刊:具體來說呢?
　　Paul:我們的咖啡豆是從世界各地固定的采購點采購,烘焙技術(shù)是很緩慢的過程,低溫烘焙是我們最大的特點。一般其他品牌都是運用比較快速和大量的方式進行烘焙。
　　至于環(huán)境,我們發(fā)現(xiàn)中國的消費者更注重私密的環(huán)境,希望有自己的空間,所以我們在門店里設(shè)計一些小的角落和一些比較舒適的座位,為想在店里停留10-20分鐘的顧客提供一個靜下心來享受一杯咖啡的地方。這和很多競爭品牌采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不同,COSTA將會根據(jù)每家門店的特點采用靈活的設(shè)計。
　　南都周刊:但很多消費者都反映說你們的門店面積比較小,有些擁擠和吵。
　　Paul:其實門店的大小和選址,和我們在這個區(qū)域能拿到多大的位置有很大關(guān)系。這家店(安福路店)可能只有80平方米左右,但是我們也有200平方米的店面。在英國我們門店面積平均是110平方米,因為很多都是臨街的。在塞浦路斯我們有一家700平方米店,在希臘甚至有800平方米的店。
　　南都周刊:在中國,你們的選址標(biāo)準(zhǔn)是什么?
　　Paul:選址的不同類型也和城市有關(guān)。比如上海,已經(jīng)發(fā)展起來或是新興的商業(yè)區(qū)很能聚集人氣,我們會設(shè)店,有一些社區(qū)店和鄰街的也不錯。還有一些是交通樞紐店,我們的第一家交通樞紐店開在了虹橋機場。
　　在北京,更多的是辦公室類型的商業(yè)區(qū)門店,因為北京很少有社區(qū)和鄰街的店可供選擇。而在杭州,COSTA的門店大多圍繞旅游景點,這就很有城市的特色了。
　　南都周刊:我發(fā)現(xiàn),幾乎每個座位都有一個電源插座,這和別的咖啡店不一樣。
　　Paul:我去過65個國家,我發(fā)現(xiàn)中國消費者在任何時候都更喜歡用電子產(chǎn)品來進行一些社交聯(lián)系,他們在任何時候都需要拿手機或電腦上網(wǎng)。
　　
　　中國消費者并不是很懂咖啡
　　
　　南都周刊:COSTA有哪些針對本地化的措施?
　　Paul:從產(chǎn)品的特點來說,我們有冰茶,有冰咖啡,這些新引進的產(chǎn)品都是根據(jù)中國消費者的習(xí)慣作出的本地化嘗試。中國人比較喜歡喝茶,我們就推出了綠茶拿鐵,這是綠茶和拿鐵相結(jié)合的一種比較有中國特色的產(chǎn)品。我們會不斷地聽取顧客的一些需求。
　　南都周刊:中國是一個龐大的市場,你們對中國的地域性差異有怎樣的理解?
　　Paul:在北京,我們的商場店銷售是做得最好的,上海一些社區(qū)店臨街店是最好的。從氣候特點來說,北方市場比較喜歡熱飲,而廣州市場喜歡冷飲,我們在做冰飲促銷時,北方市場不能太早開始,南方市場又不能太早結(jié)束。
　　再從食物來說,廣州市場更喜歡一些本地化的食品,而在上海,就更多傾向于國際口味。這與英國明顯不同,英國市場口味相對單一,中國市場的需求比較多樣。
　　南都周刊:你們對中國人口味的妥協(xié),比如說綠茶咖啡,是不是也說明中國的消費者對純正的咖啡并不是特別理解?
　　Paul:我同意這個看法。我們都知道中國是一個以茶葉為主導(dǎo)消費的傳統(tǒng)的國家,而且我們也觀察到一個有意思的現(xiàn)象,很多的消費者進入COSTA,更多的是追求一種生活方式,而不是喝咖啡。
　　不過,我堅信中國消費者會越來越懂得如何去品味咖啡。星巴克進入中國這么多年,一直在帶領(lǐng)這個咖啡的文化,我們也在做同樣的工作,讓更多的消費者了解咖啡和咖啡文化。
　　
　　目標(biāo)是三分之一的市場
　　
　　南都周刊:對于消費者而言,是星巴克的全球標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡店容易接受,還是像COSTA這樣靈活創(chuàng)新的容易接受?
　　Paul:我以前也在星巴克工作過,星巴克在本地化方面做得也很好。但他們可能更多的是從自己的角度出發(fā)考慮顧客需要什么,為顧客群提供什么。COSTA更注重顧客需要什么,我們從他們的角度來出發(fā)考慮問題。
　　南都周刊:星巴克實行全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化,其實是在培養(yǎng)顧客的愛好,顧客忠誠度相對會更高一些,COSTA的差異化卻可能會讓一些消費者對不同的風(fēng)格產(chǎn)生懷疑。
　　Paul:我們作過調(diào)研,發(fā)現(xiàn)中國消費者比其他地區(qū)的消費者對品牌有更高的忠誠度。其實COSTA的差異化大多是細節(jié)化的調(diào)整,你可以看到門店的標(biāo)志和紅色裝修是統(tǒng)一的,只是根據(jù)店內(nèi)顧客的需求作一些細節(jié)化調(diào)整,包括燈光的柔和度、椅背的彎曲角度等。至于忠誠度,這也不是絕對的,有時候顧客會樂意去嘗試不同的品牌。
　　總體來說星巴克在全球確實是做得比較大的國際品牌,但COSTA會在很多方面盡力做得更好。星巴克已經(jīng)進入中國市場12年,COSTA才進入中國市場4年,我們在3年內(nèi)就達到了他們總數(shù)25%的門店數(shù)量,這是一個很好的成績,本身就很說明問題。
　　南都周刊:COSTA在中國市場有什么長期規(guī)劃?
　　Paul:目前我們擁有70家門店,覆蓋北京、上海、寧波、蘇州、杭州、南京等城市。今年我們還會進入沈陽、大連、天津、武漢、廣州、深圳,明年年中,COSTA在中國市場會擁有150家門店。我們通過調(diào)研得到一個市場預(yù)景,到2018年在中國會有2500家咖啡門店。我們希望COSTA能夠得到三分之一的市場份額,要不然我們就要打包回家了。(笑)
　　南都周刊:在中國市場開店,你們遇到的最大困難是什么?
　　Paul:我們在中國市場的困難并不是來自于中國市場本身,而是如何讓我們英方的董事了解中國市場和英國市場的不同。這很難。
　　另外,在中國發(fā)展選址很重要,并且要找到擁有優(yōu)質(zhì)品質(zhì)、安全過硬的供應(yīng)商、合作伙伴。優(yōu)質(zhì)的物流供應(yīng)商也非常重要,能夠確保我們的原料以及食品可以安全、準(zhǔn)時地送到各個門店。這幾點都是我們遇到的比較大的挑戰(zhàn)。
　　南都周刊:COSTA在中國最先在上海開店,而后在北京,現(xiàn)在要去珠三角,這樣的一個擴張的步伐是基于怎樣的考慮?
　　Paul:這是個好問題。很多大品牌進入中國市場,都是從上海開始的。在北京發(fā)展是因為奧運的契機,我們在北京開店的時間非常好,是2008年的8月8日早晨的8點。慢慢進入大城市后,COSTA自然把視線放到了一些周邊城市,比如杭州、寧波、南京。接下來當(dāng)然就是廣州、深圳了。從地理角度來說,它離中部北部都有點遠,這對我們產(chǎn)品的供應(yīng)提出了更高的要求。
　　南都周刊:你的中國員工對你的印象如何?
　　Paul:在中國,我們現(xiàn)在有470名員工,其中469名是中國人,剩下一個就是我。(笑)這是一個非常好的團隊,我很信任他們。

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