【主持人】各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友大家下午好，由廣東省委宣傳部、廣東省社會科學界聯(lián)合會主辦，廣東省私營企業(yè)協(xié)會、韶關(guān)市工商局、韶關(guān)市私營企業(yè)協(xié)會承辦的嶺南大講壇•巡回論壇第24期現(xiàn)在開始。本次講座我們有幸邀請到暨南大學經(jīng)濟學教授朱乃肖女士作為主講嘉賓，我們對朱教授的到來表示熱烈的歡迎。

　　朱乃肖女士現(xiàn)任暨南大學經(jīng)濟學系教授。曾在聯(lián)合國OECD（經(jīng)合組織）法國總部擔任研究工作，參與環(huán)太平洋經(jīng)濟圈研究，中國宏觀經(jīng)濟研究，中國經(jīng)濟發(fā)展與科技發(fā)展的關(guān)系等專題研究。已出版英文版專著《中國經(jīng)濟：面向二十一世紀在環(huán)太平洋經(jīng)濟圈的挑戰(zhàn)與機遇》、中文版專著《謀變：企業(yè)家永遠做不完的家庭作業(yè)》，《女職業(yè)經(jīng)理人 ‘私房話‘---如何更有魅力》《女職業(yè)經(jīng)理人 ‘私房話‘---如何更有競爭力》，《女職業(yè)經(jīng)理人 ‘私房話‘---如何更有凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力》，《香港新紀元》、《資產(chǎn)經(jīng)營--中國企業(yè)的新增長點》等專著。朱乃肖教授曾經(jīng)在企業(yè)工作過10年。在企業(yè)經(jīng)營管理和資產(chǎn)運營等方面具有豐富的經(jīng)驗。

　　下面讓我們以熱烈的掌聲請出朱乃肖教授演講。

　　【朱乃肖】在開始講課之前，非常高興有機會跟大家分享我在拓展市場營銷方面的一些研究成果。回想起來，我是在八十年代末去法國留學，93年回來，從1995年到2005年我在企業(yè)工作了十年，這十年的經(jīng)歷給我提供了非常豐富的研究資料，也為我今天做的講座提供了豐富的案例。我曾經(jīng)在中國紡織品進出口總公司工作，這是一家非常大的經(jīng)貿(mào)部直屬的企業(yè)，我曾在企業(yè)集團的研究室工作，給企業(yè)做過各種發(fā)展戰(zhàn)略研究，包括企業(yè)跨國發(fā)展戰(zhàn)略，開拓市場營銷戰(zhàn)略等等。我也曾到集團下屬公司的煙臺公司做企業(yè)的法人代表，還曾經(jīng)在集團屬下的深圳高科技企業(yè)做副總經(jīng)理，主管資本運營和人力資源。在這十年的企業(yè)經(jīng)營的過程當中，我自己覺得在國內(nèi)和國外學的經(jīng)營管理理論和中國改革開放的實踐，為我們提供了非常豐富的資源和廣闊的研究舞臺，所以當2005年我又重返大學，回到暨南大學開始研究時，我根據(jù)企業(yè)的需要，總結(jié)這十年案例，搞了十個系列的講座，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、執(zhí)行力、風險經(jīng)營、成本管控、財務(wù)管控、人力資源激勵機制，以及對無形資產(chǎn)如何經(jīng)營等等十個方面，向企業(yè)傳授經(jīng)營管理的科學理念。今天由于時間的關(guān)系，我從這十個系列講座中挑出了四個問題跟大家一起分享。

　　大家非常清楚目前的經(jīng)濟形勢，從世界范圍來講，一場金融海嘯正撲面而來，很多跟外貿(mào)有關(guān)系的企業(yè)，在這次金融海嘯中或多或少都受到影響。我剛才了解到韶關(guān)的企業(yè)大部分是做內(nèi)銷的，相對來說影響會小一些。但是我們也會面臨一個同樣的問題，當我們遇到危機和風險時如何把握機會和機遇，使企業(yè)在這場危機當中不僅不受到損失，而且能夠得到迅速的發(fā)展。無論是做內(nèi)銷還是做外銷的企業(yè)，現(xiàn)在我們遇到的共同困難都有下面幾點。

　　1.首先就是人民幣升值，過去是1：8，現(xiàn)在是1：7，甚至1：6。

　　2.第二個問題是原材料漲價，除了石油現(xiàn)在國際價格有所下降，其他的原材料價格都在不斷上漲。

　　3. 第三個問題是勞動力成本上升，每一個企業(yè)家都知道自己在雇傭員工的基本工資從400多元到500多元，再到600多元，甚至更高。

　　4. 國外的壞賬率在上升。企業(yè)，尤其是做外銷的企業(yè)，或多或少面臨都國外的壞賬率在上升，出口訂單減少。諸如此類的問題，都在每一個企業(yè)家面前展示了風險和危險的存在。

　　那么如何應(yīng)對呢？我今天重點講4個方面的問題。

　　一、做一個有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　為什么首先我們要講如何做有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者，因為你的企業(yè)要想有競爭力，作為總經(jīng)理本身就必須有競爭力，而這個競爭力不是空的，而是實實在在的。我們曾經(jīng)有一個講座，專門講如何加強總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，這個講座大概要講三個鐘頭。今天由于時間關(guān)系，在我給大家講管控成本、管控風險之前，首先把如何做有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者精華部分抽出來給大家講，因為管好一個企業(yè)，總經(jīng)理自己首先要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你這個企業(yè)在面對風險時，無法化風險為機遇。

　　第一，懂得領(lǐng)導(dǎo)。

　　1.要有無形影響力，你的言行、舉止等會成為員工效仿的對象，總經(jīng)理的價值判斷、思維方式和行為方式對員工會產(chǎn)生決定性的影響。比如說我自己在深圳企業(yè)工作時，我們那個企業(yè)，“麻雀雖小五臟俱全 ”,從研發(fā)，生產(chǎn)，管理到銷售等等部門都有，中層管理干部也是各式各樣的，在生產(chǎn)車間里平時有一個車間主任是非常不善于表達問題，默默無聞，也非常內(nèi)向�？墒怯幸惶焱蝗卉囬g里電鍋爐發(fā)生危險，處于起火萌芽狀態(tài)時，他當機立斷，不顧個人生命安危，非常迅速切斷電源，甚至自己的手都燒傷了，幾秒鐘之內(nèi)把一個很大的事故扼殺在搖籃當中，這個影響力是無聲的，比他說十句、二十句甚至一百句的豪言壯語都有用。他后來在歷次選舉中，在全車間里都是全票，為什么？這就是領(lǐng)導(dǎo)者無形的影響力。一個企業(yè)的總經(jīng)理要做的好，無形的影響力是非常重要的。

　　2.要有巨大的感召力。當遇到危險和危機時，可以用你的激情來感召所有的員工和你同舟共濟。

　　3.要有向心凝聚力。要有方法和手段將你的精英團隊全部凝聚在你的周圍為你工作。

　　4.要有磁石般的親和力。我們講以人為本，有了親和力你才能和你的員工進行更好的溝通。

　　第二，懂得領(lǐng)導(dǎo)員工。

　　懂得員工的方法非常多，現(xiàn)在我們特別提倡，在你經(jīng)營管理當中不僅有智商，建立合理的規(guī)章制度，更重要是要有情商。因為時間的關(guān)系，我很難給大家詳細的介紹，但是我在這里可以向大家推薦一套叢書《女職業(yè)經(jīng)理人如何更有魅力、更有領(lǐng)導(dǎo)力和競爭力，以及更有凝聚力》，這套叢書（上，中，下）三本，是剛剛出版，是新鮮出爐的，出版社給我的贈書，市面上還沒有賣，我只帶了九本來。這套叢書，我在這里總結(jié)了十年在企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗，然后告訴大家如何做一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　魅力和美麗是相輔相成的，魅力是指內(nèi)在，一個領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有外表的吸引力，更重要還要有內(nèi)在的吸引力，而這個吸引力是來自于他有競爭力、有凝聚力，懂得不僅用智商管理企業(yè)，更重要的是要運用情商管理企業(yè)。怎么用情商管理企業(yè)？我在書里介紹了很多很著名的故事以及方法，就是經(jīng)理人自己心理要健康，經(jīng)理人要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工心理健康，要領(lǐng)導(dǎo)你的精英團隊健康，這樣的話，你的企業(yè)才能夠更有競爭力。很多人以為，用高薪就能夠把你的精英團隊凝聚在里面，讓他們死心塌地為你拼搏，事實上僅僅靠高薪是完全不夠的，如果你情商管理做的好，可以不增加任何投資，用情商管理的方法，同樣可以把你的精英團隊牢牢凝聚在你的周圍。我在企業(yè)工作時主要是主管資本運營和人力資源這兩塊，而人力資源就是管人，所以在這本書中我介紹了很多自己的故事和別人的故事，在管人當中如何凝聚你的普通員工、如何凝聚你的科研人員、如何凝聚你的銷售人員、如何凝聚那些很調(diào)皮的但是非常有創(chuàng)意的80后年輕人，這里面有很多規(guī)律是值得我們遵循的。

　　優(yōu)秀總經(jīng)理要做到八個“敢于”。

　　1.敢于面對變化，從中尋求機會。這是指在市場經(jīng)濟當中的變化是非常多，任何一些變化都會給我們帶來新的商機，要敢于面對變化來尋找機會。

　　2.敢于面對壓力，從中尋求動力。有競爭就有壓力，不是每一個人都能夠從壓力當中找到動力的，作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，他應(yīng)該從中能夠找到動力。

　　3.敢于面對逆境，從中尋求突破。

　　4.敢于面對競爭，及時搶占先機。

　　5.敢于面對風險，從中尋求效益。

　　6.敢于面對誘惑，及時做出拒絕。

　　7.敢于面對困難，及時采取行動。

　　8.敢于面對爭論，及時承擔責任。

　　其實這八點我都有八個案例可以跟大家解釋，凝聚團隊和增強領(lǐng)導(dǎo)力講座當中我們會詳細的跟大家進行解釋�，F(xiàn)在這個講座，因為主要不是講人力資源，而主要是講營銷，所以在講營銷之前我只強調(diào)一點，要搞好營銷很重要的，就是這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是優(yōu)秀的總經(jīng)理，這個優(yōu)秀總經(jīng)理的競爭力來源于他不斷的學習、不斷提高自己，不斷的敢于面對變化和壓力尋找出路，這是他的一個素質(zhì)。有了優(yōu)秀的素質(zhì)，你的企業(yè)才有可能克服重重困難，在市場環(huán)境不是特別好的時候，才能夠為自己的企業(yè)找出出路。

　　二、如何做好企業(yè)的成本管控（管理與控制）

　　首先對成本的管控就是指對企業(yè)成本的管理和控制，“管理與控制 ”在企業(yè)經(jīng)營當中，就像雙胞胎一樣相輔相成的，管理的好、控制的好這個企業(yè)就能夠順利發(fā)展，如果管理不好失控的話，這個企業(yè)就會處處碰到暗礁。

　　在講成本管控之前，先給大家講一個真實的案例。我們知道一些商品是非常昂貴的，比如說宇宙飛船大概幾十億人民幣，而一些商品是非常便宜的，比如說一根針可能一分錢都用不了，但是任何一個企業(yè)只要開始經(jīng)營，就會遇到一個問題，是什么呢？就是需要管理成本。如何管理它的成本呢？我給大家講一個真實的案例。

　　浙江義烏有非常多的小商品，其中有些小商品它的價格不到一分錢，我曾經(jīng)問我的學生，他們都是研究生，問他們認為最便宜的商品多少錢一個？他們回答說十塊錢，我說再便宜呢，回答是一塊錢，接著我繼續(xù)問再便宜呢，一毛錢。還有再便宜的嗎？他們說難道還有一分錢的嗎？我說不僅有一分錢的，我要給你們講的這個故事里的商品，它的價值只有八厘，不到一分錢。這是一個什么商品呢？是我們在市場上非常非常容易見到的，就是當你喝飲料的時候那根吸管，這是成千上萬小商品當中的一個，這個小商品它的價值只有八厘。如果我們把這個小商品解剖來看，這個八厘的商品里，它的原材料成本占了多少呢？占了50%。勞動力成本占了多少呢？占了20%，它的設(shè)備折舊費用占了15%，其他開支大概占了5%，剩下的利潤空間是多少呢？大概是10%。也就是說，它平均要賣100根吸管才能賺8分錢，這是一個非常不起眼的小商品。

　　去年開始原材料價格上漲、勞動力價格上漲，使吸管這個小商品行業(yè)的競爭變得非常激烈了，在這種情況下，義烏有一個民營企業(yè)家想到了兩個方法。第一個方法是提高勞動生產(chǎn)率，同行業(yè)機器做吸管都是一分鐘轉(zhuǎn)三百轉(zhuǎn)、出三百根吸管，他經(jīng)過科研投入、科技攻關(guān)、工藝改造，一分鐘可以做到五百轉(zhuǎn)、六百轉(zhuǎn)，這樣就提高了勞動生產(chǎn)率，當然也節(jié)約了成本。這個方法很多企業(yè)都會想到的。這也是企業(yè)大搞自主創(chuàng)新的源泉和動力。第二個方法是很多企業(yè)家沒有想到的，工廠運營中有會產(chǎn)生很多熱量，他使用余熱采集系統(tǒng)把所有熱量收集起來，供熱給工人洗熱水澡，所有的熱量都是車間熱量回收系統(tǒng)收集來的，這種能源節(jié)省系統(tǒng)使他每一年起碼節(jié)省20萬。20萬看來不是大數(shù)字，但是小數(shù)最怕慢慢計，一年20萬，十年下來多少呢？而且當他節(jié)省這個成本時，同行競爭者并沒有節(jié)省，無疑當中他比別人走先一步。我為什么說這個方法最容易被人忽視而且最不容易解決呢？我自己在工廠做過，當時我是在一家電池工廠，電池生產(chǎn)最后一道工序是活化，激活電池內(nèi)部的化學分子，這個工序需要大量用電，但同時車間又不能溫度太高，因為太熱影響電池的質(zhì)量，于是，一邊要用大量的電力活化電池，一邊又要用電風扇吹把溫度降低，這是自相矛盾的，你既需要用電讓它發(fā)熱達到標準，同時又不能使車間的溫度過高，過高的話電池會爆炸有危險，熱能如何合理應(yīng)用，這就是我們當時在工廠科研的難題。我們當時在生產(chǎn)中的余熱沒有被很好的收集起來轉(zhuǎn)化給供熱系統(tǒng)，比如說工廠提供廚房的熱、工人洗澡的熱水等等。這個案例對我的啟發(fā)非常大，這么一家小小的民營企業(yè)生產(chǎn)小小的吸管，在這兩個方面做好了，它的成本控制就比它的同行獲得了非常大的競爭優(yōu)勢。

　　我們講這個故事，是為了講一個什么原理呢？就是要告訴大家經(jīng)濟管理一個最基本的原理，我給大家寫一個公式。W=C+V+M，W是指商品的價值，C是指不變資本，V是指可變資本，M是新創(chuàng)造出來的價值。這是經(jīng)濟學中最基本的原理。任何一種商品，大到一艘宇宙飛船幾十億，小到一根針只有一分錢，不是它的價格相差距離有多大，從經(jīng)濟學的角度看，都是由三個部分組成，第一是不變資本，不變資本是指工廠的廠房，還有機器設(shè)備等等。第二是可變資本，指勞動力的價值，第三是勞動力新創(chuàng)造出來的價值，馬克思叫它是剩余價值。

　　我們要節(jié)約成本，做文章在哪一個部分呢？在不變資本上。剛才我舉了關(guān)于吸管的例子，首先是提高勞動生產(chǎn)率，第二是節(jié)約能源，我一會兒還有其他的例子，告訴大家在不變資本上，還有很多地方可以下工夫。

　　關(guān)于勞動力，對勞動力的工資如何界定，這是我們控制成本的第一點。(點擊此處閱讀下一頁)

　　第二是如何激發(fā)勞動力，能夠為你創(chuàng)造更大的價值，這其實是我們節(jié)約成本的重頭戲，而這一點是被很多人沒有認識的。

　　不同的勞動力我們的管理方法是不一樣的，比如說科研人員，每一個企業(yè)都有做研發(fā)的，這些人是企業(yè)在數(shù)量上最少、價格最高、創(chuàng)造效益最大的，對他們的管理有另外的方法，這是第一類人。

　　第二類人是企業(yè)的工程技術(shù)人員，車間主任、工程師，他們可以在工藝流程中為企業(yè)創(chuàng)造價值、提高勞動生產(chǎn)率，對他們也要有另外的管理方法。第三類是生產(chǎn)線的工人，生產(chǎn)線的工人我們通過崗位責任制、通過績效考核管理好他們。第四類是銷售人員，產(chǎn)品生產(chǎn)出來能不能賣出去，對銷售人員的管理是非常重要的。第五類是財務(wù)和企業(yè)管理人員、后勤人員，這五類人員形成了企業(yè)的人力資本，這個方面管得好，你的成本控制就能夠達到效果。

　　過去我們講企業(yè)成本控制，大部分都是講固定資產(chǎn)方面如何節(jié)約資本，而忽視了另外的方面，我可以告訴大家，無論是西方經(jīng)濟學還是馬克思主義經(jīng)濟學，凡是經(jīng)濟學的原理有一點是不可忘記的，真正創(chuàng)造剩余價值、創(chuàng)造利潤的是誰？是勞動者，如果沒有勞動者的勞動，再先進的機器設(shè)備也創(chuàng)造不出價值，而在知識經(jīng)濟時代，在我們強調(diào)以人為本的時候，我們講的對勞動力價值的控制、使用，這是我們節(jié)約成本的重中之重，等一會兒我會給大家介紹一些具體的方法。

　　最后就是利潤了，所有的投資活動都是為了以最少的投入得到最大的產(chǎn)出，為什么？利潤表現(xiàn)為社會財富，社會財富越多、經(jīng)濟越發(fā)達，說明這個社會越進步，所以我們對利潤的追求是資本的本性，也是每一個企業(yè)經(jīng)營者所有經(jīng)營活動的一個主要目的，雖然不是全部但是是主要目的。

　　例如，你和你的朋友都投資一百萬，一年過去了，你的一百萬變成了八十萬，你朋友的一百萬變成了一百五十萬，為什么經(jīng)過同樣一年時間的運作，得到兩個截然不同的結(jié)果呢？其中一個很重要的原因就是在成本控制上，你和你朋友一定會有很多差距。

　　有效控制成本是企業(yè)家永遠做不完的家庭作業(yè)，我自己是母親，我們知道小孩的家庭作業(yè)是永遠做不完的，可是自己到企業(yè)工作之后，不管是上班還是下班經(jīng)常都有問題要考慮，后來自己悟到，其實企業(yè)家控制成本才是真正做不完的家庭作業(yè)，永遠沒有中止的。

　　下面我想從六個方面跟大家講為什么同樣投資一百萬，你投資一年之后可能變成了八十萬，而你的朋友投資一百萬一年之后可以變成一百五十萬甚至二百萬呢？其中有六個因素是非常非常重要，影響你成本控制的。

　　第一個因素，你所有的經(jīng)營要按照資本運動的規(guī)律控制成本。資本運動規(guī)律有很多，我給大家講兩個最普通，也是最要害的。

　　第一個規(guī)律，資本的增值性。資本的本性在于增值，投入資本一定要獲得更大的回報，如果投入資本得不到回報，就違反了資本運作規(guī)律。同樣是一百萬人民幣，我去買房子、買汽車進行消費，那么這一百萬人民幣只是貨幣而不是資本，因為貨幣進入了消費領(lǐng)域，被貨幣所有者消費掉了。只有拿著這一百萬投入到或者是商業(yè)領(lǐng)域開一個商店，或者是工廠制造產(chǎn)品，經(jīng)過一年、二年的運作，這一百萬可能增值，也有可能虧本，但是只有這樣的投入，這一百萬貨幣才是資本，資本的本性是要增值的。怎么才能使資本不斷增值呢？誰都愿意自己的一塊錢變成十塊、從十塊變成一百塊、從一百塊變成一千塊，我也知道資本的本性是增值，但是怎么才能增值呢？

　　第二個規(guī)律，資本的生命于在于運動。這是千真萬確的規(guī)律，也是我們在企業(yè)經(jīng)營當中屢試不爽的，資本只要投入之后，就不斷的從生產(chǎn)到消費、再到生產(chǎn)到消費，不斷的循環(huán)和周轉(zhuǎn)，如果這個運動停止了，資本的生命力就結(jié)束了。我給大家舉一個最普通的例子，大家都是企業(yè)家，你拿到錢之后首先要購買原料，買了原料之后要租廠房，搞生產(chǎn)線，然后你要雇工人，這些工人開始工作了，你買原料的錢變成了半產(chǎn)品，后來變成產(chǎn)品，當你生產(chǎn)出產(chǎn)品之后，你要進行銷售，到市場上賣給商家，商家給你付錢，你的資本從一個領(lǐng)域到另外一個領(lǐng)域，從生產(chǎn)到消費這樣不斷的循環(huán)和周轉(zhuǎn)，你的企業(yè)就非常順了。如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就像流水一樣被堵住了，那它的生命力就受到影響，甚至會完結(jié)。如果資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，你這個企業(yè)的資金鏈條就會出現(xiàn)崩潰。

　　在我們企業(yè)運營的過程中，這兩個原理是金科玉律，第一是資本的本質(zhì)是增值，第二是資本的生命力在于運動，至于說如何運動，我們營銷學里要上一個學期的課，這里沒有辦法給大家細講了，如果你自己覺得企業(yè)經(jīng)營遇到非常大的問題，你可以好好想一想在哪一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，肯定是在運動上，為什么？很多企業(yè)現(xiàn)金流鏈條斷了。在經(jīng)營管理方面，我們常說：“現(xiàn)金流的安全比增長率更重要�！边@是什么意思呢？如果你老是想企業(yè)增長的很快，到處鋪攤子，原來現(xiàn)金流用一個行業(yè)現(xiàn)在用到十個行業(yè)，流量不夠很可能中間出現(xiàn)問題，或者是你錢收不回來，或者你欠別人的錢還不了，這個時候不管是商家還是供應(yīng)商，都到你的門上來要帳，你的日子就非常難過了。讓資本循環(huán)周轉(zhuǎn)順利，這是資本運作的第二規(guī)律，也是我們控制成本的一個關(guān)鍵點。

　　第二，企業(yè)控制成本的特點。

　　下面我以商貿(mào)企業(yè)為例子，告訴大家控制成本的兩個重要環(huán)節(jié)，一個是收購的價格，我想大家都非常明白，當你貨比三家時肯定是性價比最好的企業(yè)和商品收購進來，這就是你控制成本的第一步。比如說供應(yīng)同樣的原材料，有10萬元/噸、12萬元/噸、15萬元/噸，在一個環(huán)節(jié)中同樣的質(zhì)量下買到最便宜的原材料，你成本控制的第一個環(huán)節(jié)就控制住了。

　　下面就是有效控制庫存和應(yīng)收帳款。控制庫存也是非常重要的，庫存是你本來應(yīng)該變成現(xiàn)金的產(chǎn)品，現(xiàn)在沒有變成現(xiàn)金現(xiàn)在還是產(chǎn)品狀態(tài)，庫存不可能沒有，但是庫存量大就意味這你很多的資金處于沉淀狀態(tài)，積壓到一定的時候，有的商品會變質(zhì)過期了，有的商品質(zhì)量發(fā)生變化。以電池為例，電池剛剛做出來是很好的，時間長了自己慢慢放電，如果電池在企業(yè)里放了三四年還賣不出去，本身放電就放完了。還有像紡織品，我們也知道，尤其是在南方，很多紡織品放在倉庫里，由于潮濕就腐爛了，商品的品質(zhì)發(fā)生了變化，用經(jīng)濟學的語言來表示，就是商品的使用價值發(fā)生了變化，使用價值變壞了，商品不能用了，它的價值也就不存在了。所以庫存是我們需要控制的很重要環(huán)節(jié)。還有就是應(yīng)收帳款，等一下我講財務(wù)監(jiān)控時要告訴大家，一個在企業(yè)家行業(yè)里非常流行的一句話，“應(yīng)付帳款是美酒，應(yīng)收帳款是殺手”，應(yīng)付帳款是我欠人家的，你是供應(yīng)商，給我貨，我先欠你的，這是我是用你的錢做我的生意，當然是美酒了，喝起來滋味挺好的，而應(yīng)收帳款是殺手，是你的客戶欠你的，等于你把貨給了客戶，客戶應(yīng)該一個月之后給你錢，但是一個月沒給、二個月沒給、半年都沒有給，你的應(yīng)收帳款就掛在這里了，畫餅充饑餅在墻上掛著呢，什么時候“畫的餅”掉在你口袋里，那才變成你真實的錢，掉不到的話，就是應(yīng)收帳款，就是紙面的黃金，這是我們經(jīng)營風險當中非常重要的，你成本控制的再好，應(yīng)收帳款沒有控制好，你的營銷一定是一個大敗局，因為所有的經(jīng)營活動最后利潤回不來，全部變成紙上黃金，甚至成了虧損，這是貿(mào)易型的企業(yè)要注意的問題。

　　第三，盤活固定資本投資，可間接降低企業(yè)的成本。我以貿(mào)易企業(yè)為例，很多貿(mào)易企業(yè)是租人家的辦公室，但是也有相當多的貿(mào)易企業(yè)是自己有產(chǎn)權(quán)，買了這棟大樓有了產(chǎn)權(quán)，但是沒有多少流動資金，經(jīng)營時需要向銀行貸款。我們說盤活固定資本，實際上銀行現(xiàn)在有很多優(yōu)惠政策，比如說大樓本身可以拿產(chǎn)權(quán)向銀行抵押，銀行給你優(yōu)惠貸款，普通貸款可能利率是10%，優(yōu)惠貸款利率可能只有7%，當然這是我的一個比方。因為是貿(mào)易型企業(yè)，你的資金周轉(zhuǎn)是非�？斓�，比

　　如說做外貿(mào)的紡織品，基本上三個月周轉(zhuǎn)一次，如果沒有這筆貸款，我以10%的利率向銀行貸款進行周轉(zhuǎn)，和我有了這個抵押，只拿7%的利率去做貿(mào)易，大家就非常明白了，這中間的差距會給你帶來利潤和效益。當你有了一定的固定資產(chǎn)，你可以通過這種盤活固定資產(chǎn)的方式，間接節(jié)約你的成本。有的公司可能沒有大樓，但是有倉庫、車，甚至有的企業(yè)有地，諸如此類的資產(chǎn)都可以通過這種方式從銀行拿到優(yōu)惠貸款。

　　第四，降低辦公經(jīng)營費用，也是控制成本的重要環(huán)節(jié)。這也是非常容易理解的，凡是你要經(jīng)營就要產(chǎn)生費用，我接觸過非常多的IT企業(yè)，就是二十來個人，有一些軟件的源代碼有自己的知識產(chǎn)權(quán)，在創(chuàng)業(yè)期間如果是租一個在非常繁華地段的辦公室，租金是很貴的，但是如果在北京郊區(qū)租一個辦公室，成本就會降低非常多。所以降低辦公費用，這也是一個環(huán)節(jié)。辦公費用除了辦公室租金，像這樣的IT企業(yè)還有一塊費用就是差旅費，深圳有項目就飛到深圳，新疆有項目了可能就要又要從深圳飛到新疆，如果能夠坐火車就不坐飛機，這種差旅費的節(jié)約也是一種無形節(jié)約。還有一個非常小的事情，就是你的辦公用品，比如說筆、紙，如果是一次性由集團向商家采購，比零敲碎打在市場上買起碼要節(jié)約10%。以前我們自己在企業(yè)里做管理，經(jīng)常把這些非常微小的辦公費用支出沒有看在眼里，因為日子好過、訂單非常多、利潤非常好，就像人們說的“大雞不吃小”，就是不看重這些，可是經(jīng)濟環(huán)境緊縮，手中錢不多時，別小看手里這支筆，從過去買要1.5元一支到現(xiàn)在可以1元一支，一支筆的采購就節(jié)約5毛錢，一個工廠一年下來起碼是用幾百支筆吧，這樣節(jié)約的費用不知不覺就是一個大數(shù)了。無論是規(guī)模非常大的企業(yè)，還是新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在辦公費用上，實際是有很多地方可以動腦筋，能夠節(jié)約費用，從此也能夠成為我們控制成本的一個重要環(huán)節(jié)。

　　第五，適當制定業(yè)務(wù)員工資與獎金的比例，也能有效控制成本。除非你雇傭自己，不給自己發(fā)工資，可以算成零成本，但是只要雇傭員工，哪怕是親戚朋友，你都要給他們發(fā)工資，都會產(chǎn)生人工費用。工資和獎金的比例是非常有訣竅的，我給大家舉一個例子。

　　我曾經(jīng)在深圳一家高科技民營企業(yè)從事企業(yè)人力資源管理工作，我們對不同的人，制定的工資和獎金比例是不一樣的。第一類人員是外銷員，因為我們企業(yè)主要做外銷的，外銷員是底薪加提成，底薪是讓銷售員可以養(yǎng)活自己，起碼有這份工資可以生存下去，但是這份工資僅僅夠生存，不夠發(fā)展和享受，而獎金比例一定是比較大的，刺激外銷員努力的去推銷，就能夠把獎金部分拿到。但是這個獎金部分，你要定到什么程度是最好的？就是他必須跳一下才夠得著，如果他輕輕一伸手就夠著了，不費力，那么對他沒有刺激作用，如果非常高他使勁跳也夠不著，沒有動力他不會干的。必須經(jīng)過努力，伸手使勁跳一下就夠著了，那么這個獎金比例就真正起到激勵作用。每當我給MBA講課時，這些總經(jīng)理下來都問我，哎呀，朱老師你說的很好，但是這個比例怎么定啊，不同的企業(yè)有不同的行規(guī)，這是要做調(diào)查研究的。比如說我們這個企業(yè)全部產(chǎn)品都是銷歐美市場的，有現(xiàn)成的客戶網(wǎng)絡(luò)，負責歐美市場銷售員獎金的比例就不會特別大，但是當我們要開拓中東市場，大家都知道中東市場對我們來說是一個新市場，為了開發(fā)這個市場我們把中東單子的獎金比例定的比較高，這里有一個企業(yè)的導(dǎo)向問題，對銷售員我們的工資和獎金比例是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的意圖定立的，另外要定的科學、合理。我們有一個講座是講激勵機制，那個講座我會講的非常詳細，定什么的獎金比例是績效掛鉤和崗位責任制，怎么樣的獎金比例是能夠達到外銷員跳起來摸得著，對他真正有激勵的，這里我只是講一個原則。，這是第一類人的。

　　第二類人，除了銷售人員之外是研發(fā)人員。一般一個企業(yè)都有研發(fā)人員，研發(fā)人員我們給他的獎金也要定的非常合理，但是就不能急功近利了，有些科研成果我們允許他失敗，允許他在一年兩年之內(nèi)可能沒有突破性的成功，但是必須要做下去，這個時候如果給的獎金比例定的非常急功近利，這個科研人員做了一年沒有成果就不做了，甚至就跳槽走了，這樣的話，等于你這個企業(yè)給別人培養(yǎng)人才了。對于研發(fā)人員，我們定的獎金比例一定是跟銷售人員不同。

　　第三類人是財務(wù)人員，大家都認為財務(wù)人員和企業(yè)管理人員、企業(yè)后勤人員，好像在企業(yè)里都不是很重要的，其實財務(wù)人員是非常重要的。我們給財務(wù)人員定的獎金比例是跟什么掛鉤呢？跟應(yīng)收帳款掛鉤。其實應(yīng)收帳款是財務(wù)和銷售兩個部門都要管的，為什么我們跟財務(wù)人員掛鉤呢？因為財務(wù)人員數(shù)字上追的比較緊，比如說我們定了三個月是應(yīng)收賬款的安全期，超過三個月以后收不到的應(yīng)收帳款就進入紅色警戒線了，這個時候財務(wù)人員就要盯緊業(yè)務(wù)人員去追了，業(yè)務(wù)人員可能因為業(yè)務(wù)非常繁忙不一定記得住，財務(wù)人員相對工作比較單純，(點擊此處閱讀下一頁)

　　他就督促業(yè)務(wù)人員去追這些應(yīng)收帳款，要及時發(fā)現(xiàn)客戶是不是有異常情況，會不會這筆款變得收不回來了。如果應(yīng)收帳款追的好，財務(wù)人員的獎金比例會非常高，因為他們防止了企業(yè)風險出現(xiàn)。

　　對于不同的崗位工作人員的工資和獎金比例是非常有竅門的，也是非常有意思的，由于時間的關(guān)系，我不能舉太多例子了，我今天跟大家講的故事，在《謀變——企業(yè)家永遠做不完的家庭作業(yè)》這本書中都有，這本書是我在深圳工作期間寫的，里面有39個故事和案例分析，將我們?nèi)绾慰刂瞥杀尽⑷绾慰刂曝攧?wù)風險、如何做好激勵機制等等，包括如何培養(yǎng)年輕人都做了非常詳細的分析。很遺憾，這本書一出來大概三個月成為暢銷書就被盜版了，最先是在香港發(fā)現(xiàn)盜版，后來在深圳我講課時學生們也告訴我很多盜版，由于盜版太厲害了，出版社就沒有再版。這次我?guī)��?0本，如果大家想知道這39個故事和案例分析，可以再會后購買。這本書將企業(yè)方方面面管理的道理都講的比較清楚，又比較通俗易懂，我們說企業(yè)管理是做不完的家庭作業(yè)，下了課大家可以繼續(xù)做這個作業(yè)。

　　第六，浪費不可輕視。為什么這么說呢？因為在企業(yè)運營當中浪費是一個最容易忽視的因素，當你企業(yè)效益非常好的時候，比如一個車間很大，總是用電很厲害，很多人沒有養(yǎng)成停工時關(guān)電，這其實是非常小的事情，但是很多時候并沒有做到。還有電腦，尤其是管理部門電腦一上班就開著，走了也不關(guān)，全天都開著電腦，諸如此類小事情都是點點滴滴的浪費，但是這些浪費如果控制的好，能夠為企業(yè)節(jié)約成本，而如果控制不好，就等于是從企業(yè)背后又開了一條渠道，本來是利潤的源泉，利潤的渠道，但是浪費的支流就從利潤的蓄水池里悄悄流， 把原來的利潤流走了一部分，這樣的例子其實多的不得了，這里就不舉例說明了。

　　現(xiàn)在進一下企業(yè)內(nèi)部的物流怎么控制成本。

　　在《謀變》這本書中，我們通過對比亞迪公司進行分析，發(fā)現(xiàn)該公司在物流控制成本方面有它的特色。這個特色我們總結(jié)為六點。

　　首先是在原材料采購方面的控制，物流開始就是原材料進入企業(yè)了，如果是生產(chǎn)型的企業(yè)就非常好理解了，因為采購了原料就是為了生產(chǎn)產(chǎn)品，當原料一進入，采購就是物流開始控制的開端，這個原料放在倉庫，沒有進入車間之前，對它的管理重要不重要呢？非常重要。比如說有些原材料是揮發(fā)性的產(chǎn)品，溫度控制不好，它自己在空氣當中就自我消耗掉了，本來是一百萬元買的一噸原料，結(jié)果由于控制不好溫度，沒有開始生產(chǎn)，它就已經(jīng)開始消耗了，等于你還沒有開始生產(chǎn)，在物流上就開始失控了，這個損失很容易被忽視。

　　第二是在生產(chǎn)過程中的物流管理，同樣的生產(chǎn)線，別人一個小時出來的合格品率是90%，而你的合格品率只有85%，那么你在整個生產(chǎn)過程中，就出現(xiàn)了材料的浪費，另外合格品率越低說明你浪費原料的比重越大。生產(chǎn)過程中的物流管理是很重要的，但是這也是大家非常注意的，車間主任就是管生產(chǎn)過程中有沒有物流浪費的現(xiàn)象，所以第二點是大家比較容易注意到的。

　　第三是對庫房的管理。對庫房的管理分為對材料庫房和產(chǎn)品庫房兩部分。材料庫房是很多的原材料進入工廠時還沒有開始生產(chǎn)，如果管理不好會造成浪費，造成材料本身的變質(zhì)從而使你有損失。第二是成品，成品是你生產(chǎn)好了準備賣還沒有賣的放在倉庫的，按說這些你已經(jīng)投入了很多，馬上就要得到利潤和價值的，對它的管理是非常重要，而且如果管理不好，它就會給你造成損失，讓你竹籃打水一場空。我還是舉電池生產(chǎn)的例子吧，電池完全做好放在倉庫里，我們知道深圳是非常熱的地方，比如說整個倉庫必須在25度之內(nèi)，高于這個溫度電池內(nèi)部是電化學，就是自己熱了之后自燃，很多化學品都會自燃的。本來這批貨已經(jīng)做好放在倉庫，如果保持很好的溫度，倉庫不出現(xiàn)意外的話，這批產(chǎn)品可以順順利利送到客戶手中，最后客戶付了錢你能夠拿到里的利潤，但是如果在倉庫里你控制不好，該調(diào)節(jié)溫度沒有調(diào)節(jié)，結(jié)果電池發(fā)生自燃引起火災(zāi)，將是什么后果呢？不但你所有投入的產(chǎn)品價值全部沒有了，而且會給你造成很大的損失，可能你廠房燒沒有了，人員也可能燒死了，由此會產(chǎn)生諸如此類的問題，所以成品倉庫雖然是生產(chǎn)的最后一個環(huán)節(jié)，但是也是重要的。

　　第四是貨物運輸?shù)墓芾�。因為現(xiàn)在的貨物運輸途徑很多，有海運、陸運、空運等等，運輸?shù)倪^程中一定要投保，否則在運輸?shù)倪^程中出現(xiàn)任何的問題，也會讓你受很大損失，比如說貨物被偷了，如果投保了保險公司會賠付，另外在運輸過程中是選擇什么類型的運輸工具，對你的成本控制也有直接的因素。

　　第五是對客戶訂單的統(tǒng)籌管理。我們講，銷售人員得到訂單之后，要給工廠下單時，必須對不同的產(chǎn)品、不同的原料、不同的市場進行統(tǒng)籌管理，這樣可以使你的成本節(jié)約做到最大。

　　第六是整個企業(yè)用ERP軟件。ERP軟件可以使你工廠所有的投入和產(chǎn)出能夠達到最佳的比例，其實在企業(yè)運營當中，曾經(jīng)很多ERP軟件公司都向我們推銷他們的軟件，但是成本太貴，后來我們運用模塊原理，結(jié)合我們公司的實踐做電算化管理，其實本質(zhì)上也是ERP管理，但是成本低非常多。通過這樣的管理，所有我們企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、財務(wù)都通過電腦進行管理，能夠最科學的計算投入和產(chǎn)出。從另外一個方面來講，也是最好的控制了成本。

　　成本控制是我要講的最重要、最主要的一個部分，因為在市場營銷過程中，如果你不控制好成本，讓你的成本大大高于競爭對手，那么你在營銷過程中一定處于劣勢的地位。反過來，如果你在剛才說的六個方面有效的控制了成本，那么在競爭當中你一定比你的競爭對手占有更優(yōu)勢的地位。

　　三、營銷中的風險管控

　　企業(yè)只要一開門，開始經(jīng)營，風險就隨伴而來。你是控制風險呢還是被風險所控制，不要看文字上有這樣的小小差異，實際上的差異非常大，如果能夠控制風險，你的企業(yè)即使遇到很多困難都能夠迎刃而解，但如果你被風險所控制，對不起，你的企業(yè)可能開門不到一個月、兩個月就要關(guān)門了。我們講營銷的第二個重點就是怎么控制風險，不同的企業(yè)風險是不一樣的。

　　我們在分析營銷風險理論之前也給大家講一個案例，過去我們是講安然公司的故事，現(xiàn)在我想講的是當今最熱門的就是發(fā)生在美國的金融海嘯。大家對美國的次級貸款一定有所耳聞，次貸危機發(fā)生之后，雷曼兄弟倒閉、AIG事件等發(fā)生，這些事件出現(xiàn)的根源，就是這些公司在風險控制出現(xiàn)非常大的問題，這些企業(yè)不僅沒有控制住風險，而是被風險所控制。我們以雷曼兄弟為例，這么老牌的投資銀行最后不得不走向清盤，這是一個非常非常典型的例子，在經(jīng)營當中風險成為這個企業(yè)發(fā)展的絆腳石。為什么風險不能很好的被人們所控制呢？原因是多種多樣的，我給大家做進一步分析。

　　什么是次級貸款，本來在發(fā)達國家要買房子，銀行是需要購買者提供很好的信用，我自己是有切身體會的，我八十年代末在法國留學，在法國留學時我知道比我高幾屆的留學生，他們獲得了博士學位，拿到了工作簽證，公司跟他簽了合同之后，他就有資格去法國的銀行貸款買房子了，為什么呢？因為公司跟你簽了比如說五年合同，你是博士學位，當時八十年代最低的底薪是一萬五法郎一個月，當然不同行業(yè)的工資還是有區(qū)別的，我只是舉一個例子。如果你簽了五年合同，每一年根據(jù)合同規(guī)定，工資都會有上漲，這樣就保證了你有穩(wěn)定的工資收入，而且購買者還必須沒有不良記錄。國外從八十年代起，銀行就已經(jīng)有每一個人的信用記錄，比如有留學生坐地鐵不買票被人家罰款，他又不及時交罰款單，在銀行里就自動有他不良信用的記錄。他自己也不知道，等到他要離開法國出境時，對不起，在海關(guān)出境記錄上發(fā)現(xiàn)這個人欠了銀行多少錢，這個錢是怎么欠的呢？就是因為他沒有交罰款從而產(chǎn)生滯納金。如果不交這些滯納金，你就不能夠出境。而當購房者在銀行貸款時，一是需要有穩(wěn)定的收入，二是要有很好的信用記錄，銀行才會給你貸款買房子，因為房子需要十年、十五年，甚至更長時間比如說三十年才能把貸款還清，所以正常貸款都是需要信用非常好的人才可以。

　　次級貸款就是本身信用不是太好的人，比如說根本沒有很好的工資收入、沒有穩(wěn)定的工資來源，也沒有企業(yè)跟他簽五年甚至更長時間的合同，但是他又要買房子，我們知道，國外消費是有一個概念是超前消費，今天花明天、后天的錢，這樣的情況下，他本來是沒有資格貸款買房，但是這些房地產(chǎn)商為了刺激消費，為了把房子賣出去，就給信用不太好的人貸款買房了，這是我用最通俗的語言給大家講次貸危機是怎么引起的。在經(jīng)濟很好的時候可以，他可以買到房子，由于他可能還有工資收入，還可以還一部分錢，到經(jīng)濟不景氣時，他失業(yè)時，根本沒有錢還貸款了，那么他欠銀行的錢就成為壞賬了，過去這些壞賬是銀行自己一個行業(yè)來承擔的，但是在美國從九十年代中期開始，銀行就搞了很多種金融產(chǎn)品創(chuàng)新，金融產(chǎn)品創(chuàng)新是非常復(fù)雜的，我這里舉一個例子，所有的有風險的次級貸款經(jīng)過重新包裝，危險性分散和化解了，銀行又把這些貸款打包給了他的下家，一家一家的分擔下去，風險最少的他自己承擔，風險比較大的他就讓其他的像養(yǎng)老基金、失業(yè)救濟金等承擔，當每一個環(huán)節(jié)都沒有問題時，大家看起來都是一片繁榮，但是當出現(xiàn)危機，資金鏈條出現(xiàn)斷裂時，就象多米諾骨牌一樣，一個倒了就會接著一個一個倒。

　　次貸危機就是因為很多不良貸款買房子的人，到期不能償還貸款，給房地產(chǎn)公司造成很大的壞賬，而這些房地產(chǎn)公司又向銀行貸款，給銀行造成了很多壞賬，銀行又把這些金融產(chǎn)品賣給了其他的投資公司，或者是其他的基金，所以這個鏈條后面有一系列的東西。美國現(xiàn)在看來從次貸危機到了金融危機，現(xiàn)在對實體經(jīng)濟也產(chǎn)生了很多的影響。如果我們要真正分析金融海嘯，還有非常多的道理在里面，由于時間的關(guān)系，我們只能講它最通俗易懂的方面，就是金融海嘯發(fā)生的一個很重要的原因，就是風險管控出了大問題，不是這些企業(yè)控制了風險，而是被風險所控制，所以形成了美國金融危機，進而影響到全球。

　　風險不僅是營銷中的重頭戲，也是任何一個經(jīng)濟體，大到一個國家，小到一個企業(yè)都要充分重視的問題。

　　講到風險我們就要講到誠信了，風險和誠信是相輔相成的，誠信是整個金融機制和經(jīng)營機制的基石，如果沒有很好的誠信制度，你的營銷根本沒有辦法去做，沒有很好的誠信制度，風險一定是大量存在的。但是誠信對于政府和企業(yè)，它的角色是不一樣的。政府和管理機構(gòu)作為社會的管理者，對誠信做的工作是建立一個良好的信用環(huán)境，加強信用方面的執(zhí)法、立法、監(jiān)督管理，等等這一系列的角色都是政府所要做的，總結(jié)起來就是政府應(yīng)當營造好良好的信用環(huán)境。

　　企業(yè)要從自己企業(yè)內(nèi)部建立風險管控機制，這是我們要講的重點。風險管控機制建立對于一個企業(yè)來講是非常重要的，我講一個例子吧。

　　大家可能還記得97、98年亞洲金融危機還沒有爆發(fā)之前，有一個非常著名的案例，巴林銀行是一個有150多年歷史的英國銀行，里森是巴林銀行在新加坡證券交易所的一個普通交易員，他利用風險管控的漏洞，違反銀行的規(guī)定做期貨生意，最后大量的虧錢，虧到使巴林銀行倒閉，最后巴林銀行被別人收購了。一個期貨交易員違反規(guī)章制度的操作，就可以導(dǎo)致一個銀行垮臺，這是一個真實的例子，后來里森被判刑，在新加坡蹲了三四年牢，后來因為發(fā)現(xiàn)他患有直腸癌被放出來。有一年我去英國訪問，在牛津大學的圖書館看到一本英文書，就是里森被放出來以后自己寫的，題目就是“我怎么搞垮了巴林銀行”，后來聽說還有電影公司要把它拍成電視劇�，F(xiàn)在看來里森故事，在這次金融危機里，已經(jīng)不是新的神話了，有更多類似的故事同樣的發(fā)生。

　　新加坡中航油的“滅頂之災(zāi)” 也是同樣的故事，中航油是中資企業(yè)，新加坡分公司違反了北京總部對它規(guī)定，做一些外匯的期貨生意，最后造成巨額虧損，因為它是上市公司，對企業(yè)造成非常不好的影響，從另外一個角度來說，也說明在企業(yè)內(nèi)部建立風險防范機制，對企業(yè)是生死存亡大事。

　　那么如何建立風險管控呢？

　　第一， 在成交之前對客戶的資信要進行調(diào)查，這是我們的必修課，如果不進行資信調(diào)查很可能被客戶所欺騙。因為大部分企業(yè)都不是做外貿(mào)的，我舉一個內(nèi)貿(mào)的例子。比如說你的公司來了一個客戶，開著奔馳車，有保鏢，請你在很高級的賓館吃飯，住的又是五星級賓館，大手筆給你送禮物，你感覺他的資信是非常好的，你就輕信跟他簽了合同，甚至你先給貨讓他一個月、二個月以后再付款，為了開拓市場。但是如果你沒有對他做資信調(diào)查，這里的風險在哪里？如果這個客戶真的是很有實力的，那么你的風險就非常小，但是如果你這個客戶是一個純粹的騙子，(點擊此處閱讀下一頁)

　　那你的風險就是百分之百，他的奔馳車可能是租的，保鏢是一天花幾百塊錢雇來的，住這個賓館、買禮物都是一次性投入，但是他得到你的貨物賣出去就卷款而走，那你的風險非常大。

　　還有一部分客戶，不能說他資信不好，因為市場好的時候，他做的非常好，但是如果市場一不好，別人欠他的錢多了，他的資金流周轉(zhuǎn)不過來，對不起，就開始欠你的錢，開始跟你玩貓膩了，這部分人也是相當多的，尤其是經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，保護自己利益第一，開始損害別人的利益。如果你不做很好的資信調(diào)查，可能在順利時沒有問題，你的生意沒有風險，但是如果不順利時你的生意風險就會放的很大。

　　第二，在執(zhí)行合同過程中，對客戶資信，尤其是經(jīng)營能力，信用級別進行跟蹤分析。為什么？因為我們真正做企業(yè)的都不是一錘子買賣，經(jīng)常是一個客戶成年累月跟你做生意，那么他的資信情況會發(fā)生一些變化的，如果你不跟蹤分析的話，你就很可能被風險控制。舉一個真實的例子，大概十年前，我們下面的一個紡織公司，認識了一個客戶，這個客戶跟他們有四五年的交易，是一個澳大利亞的客戶，資信都非常好。有一年春交會他突然開始下大量的訂單，非常奇怪，往年他一次都是訂一百萬件服裝，這一年一次給了三百萬的訂單，他解釋說我現(xiàn)在開拓市場的情況非常好，我的客戶也很多了，我現(xiàn)在跟去年不一樣了，所以訂單要非常大。我既然給你三百萬件了，你原來放帳兩個月，現(xiàn)在給我放帳四個月或者六個月吧，他講的很有道理，而且也認識五六年了，對他的資信也有了解，他以前也從來沒有賴過帳，那么就同意了。但是當你三百萬的貨物過去了，四個月過后到了收款期，他銷聲匿跡找不到了。后來通過國外商務(wù)處的調(diào)查，他在訂好貨之前已經(jīng)設(shè)好餡餅，他的資金已經(jīng)非常困難了，他就想最后詐一筆就消失掉。如果正常的客戶在正常的市場環(huán)境下突然大量的給你下很大的訂單，你就要劃一個問號，是真的市場擴大了？還是客戶會有詐騙？布一個局讓你跳進去？在執(zhí)行合同的過程中，我們必須要有清醒的頭腦，不能接到大合同就沾沾自喜，以為今年的利潤一定有保障了，對不起，你的風險防范意識一定不能放松，否則的話這是有真金白銀教訓的，有企業(yè)這樣玩貓膩，給出口公司留下很大的窟窿，讓你后來做十單、二十單的利潤都是補回虧損。在執(zhí)行合同過程中，風險管控也不能掉以輕心。

　　第三，在交易完成以后，對客戶進行分類，分檔管理。要對你的客戶自己資信分析，哪些是最好的，哪些是可以培養(yǎng)成最好的，哪些是有風險要警惕的，哪些是根本不能成交的，在你的客戶檔案管理時要進行分析，這就是你把風險控制住了，而不是風險來控制你。做這些工作不是靠某一個人，而是靠機制、靠制度，在公司內(nèi)部建立這樣的責任制，叫做信用經(jīng)理責任制，或者是客戶管理責任制，不管是什么名字，都必須要有這樣的制度，因為人可以流來流去，但制度建立之后在公司里就會執(zhí)行下去，這樣就給你公司提供了可靠的保障。

　　信用制度包括了哪些內(nèi)容呢？建立信用和收帳政策，不同的客戶不同的政策，尤其是應(yīng)收帳款，我們剛才說了應(yīng)收帳款是殺手，不要讓這個殺手把你殺死了，不同的市場、不同的客戶要有合理的不同放款，現(xiàn)在不管是中國還是外國，如果你不給客戶放款可能他就不跟你做了，但是放款的同時，風險又擔在自己身上，你要盡量的讓自己的風險降到最小的程度，你就要制訂這個政策。另外你要有專門的人員，一般是放在市場營銷部，有這樣一個人員專門做客戶資信管理的，同時又進行分析，這個人員一定要跟財務(wù)密切聯(lián)系，因為客戶所有檔案的分析和財務(wù)部門應(yīng)收帳款的分析是互相連接的。有專人的管理，對于應(yīng)收帳款及時的追蹤，建立這樣的信用管理制度，才能夠?qū)�風險在運營過程中控制的最小。此外，對于特殊銷售條款要協(xié)商后再做決定。比如說有一批庫存貨，是屬于非正常銷售的貨物，可能你的放款條件特別的寬松，那么你就要特別的，在你管理的計算機里用紅色標識出來，專人負責，就此一單下不為例，其他的正常運營都要進入你正常的管理體系，這樣可以有效把風險控制到最低的程度。

　　怎么建立客戶檔案，這是一個非常具體的工作，但是又是必不可少的工作。因為時間的關(guān)系，我只能把最主要的跟大家說一說，具體內(nèi)容在我的書中已經(jīng)有了。

　　客戶信用檔案應(yīng)包括客戶歷史背景信息，包括它的所有制是股份制還是國有企業(yè)，包括這個客戶有哪些大的供應(yīng)商，在哪些銀行貸款，因為每一家銀行都有客戶，尤其是大客戶，是有客戶黑名單的，如果這個客戶曾經(jīng)上過哪一個銀行的黑名單都一定要掌握，這說明這個客戶的資信曾經(jīng)不好過，你在跟他做生意時都要注意的。

　　另外我們在做ERP時要建立客戶信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)分兩個部分，一是財務(wù)分析，財務(wù)分析就是它的來往帳目、合同帳款、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款等等，第二是非財務(wù)分析，非財務(wù)分析某種意義來說比財務(wù)分析還要重要，因為財務(wù)分析只是數(shù)字，非財務(wù)分析是數(shù)字背后運營的狀況，比如說效率、庫存的周轉(zhuǎn)率、盈利能力、償債能力、管理層背景以及在市場當中競爭位置，是NO.1還是NO.2，或者跟其他競爭者的關(guān)系，是惡性競爭還是良性競爭？這里都有非常多的信息，要求你做的非常細。如果你有了電腦化的管理，還有適當?shù)谋砀�，你可以讓業(yè)務(wù)員將適當?shù)男畔⑻钸M去，這樣就可以建立比較完整的客戶檔案。

　　光有這些資料夠了嗎？還不夠。建立檔案的目的，是為了讓你方便分析它的狀況，我們說要用5C原理對重點客戶進行重點剖析，如果你有一百個客戶不可能對100個客戶都做這么詳細的分析，你在100個客戶可能只選出20個重點客戶，在你的重點客戶里可能只有5個是你風險率最高的客戶，你要分析的就是風險率可能最高的客戶。5C原理包括以下五個方面的內(nèi)容。

　　CHARACTER：性格特點，它的產(chǎn)品特點、營銷特點、經(jīng)理人特點、領(lǐng)導(dǎo)班子的特點、經(jīng)營團隊的特點，這些都是要分析的。

　　CAPITAL：指企業(yè)的資本狀況。自有資本多，還是從銀行借的多，資金周轉(zhuǎn)率如何，有沒有未來的上市計劃等等。

　　CAPACITY：企業(yè)能力。企業(yè)能力其實非常重要，尤其對IT小公司，不要看它今天很不起眼，二十幾個人，一個小公司，但是它的發(fā)展速度往往是傳統(tǒng)制造企業(yè)的十倍甚至二十倍，所以它的擴張能力有多大，這是你要注意的。往往有些人說這個企業(yè)的老板有眼光，意思是說，當我還是小小創(chuàng)業(yè)者時，他對我一視同仁，沒有瞧不起我，當我需要支持時，他給我很好的支持，有朝一日我長成參天大樹，我同樣不會忘記，我在成長過程中他對我的鼎力支持，那么反過來我會給他很多訂單，這個時候就表現(xiàn)出了你對這個企業(yè)的能力有遠見，這就為你自己奠定了財富。但是如果這個企業(yè)本身的經(jīng)營非常不好，你對他的能力分析進行的非常透徹，發(fā)現(xiàn)跟他做生意有風險，你就可以不跟他做生意了，就避免了你自己被風險管控。

　　COLLATERAL：抵押的可靠性。比如說他有大樓抵押，那么好它是可靠的，如果沒有任何的固定資產(chǎn)抵押，你在跟他做應(yīng)收、應(yīng)付時就要注意了。

　　CONDITION：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的狀況。這很重要，因為同樣是IT行業(yè)，如果是在深圳這一塊土壤上可能發(fā)展的很快，因為競爭很激烈，迫使它很快發(fā)展。但是如果是在西部，在蘭州或者是新疆，可能它沒有這樣的競爭環(huán)境就會發(fā)展的很慢，所以對一個企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的考慮，也是對它成長性和風險的考慮，所以我們建立風險客戶管理制度、建立客戶的檔案，之后我們就要運用這個原理去分析它，目的就是希望能夠把所有可能發(fā)生的風險扼殺在搖籃中。

　　拓展市場營銷：由一個關(guān)鍵問題，是企業(yè)如何從追隨需求到創(chuàng)造需求，引領(lǐng)需求。這其實跟風險也是相關(guān)的，我們知道，在經(jīng)營當中，追隨市場需求是80%的企業(yè)會做的，比如說一個東西好賣了，很多其他企業(yè)都會很快跟進了，第一個賣的企業(yè)得到超額的利潤，可能是百分之百的利潤，跟進的企業(yè)可能只得到了80%的利潤，再后面跟進的企業(yè)可能是得到50%的利潤，再后面跟進的可能只獲得10%或者更少，因為新的需求出現(xiàn)之后，市場慢慢就被占滿了，市場空間越來越少。真正聰明的經(jīng)營者不會盲目的追隨需求，而是要創(chuàng)造需求。

　　大家可能覺得創(chuàng)造需求這個概念很抽象，我給大家講一個真實的例子�，F(xiàn)在豆?jié){機尤其是九陽牌豆?jié){機非常好賣，很多人說那是因為牛奶不好銷之后人們才買的，其實并不是。我考察這個案例，其實是在牛奶事件發(fā)生之前，我發(fā)現(xiàn)其實豆?jié){機宣傳的重點，并不是機器怎么改良，機器確實是有一個改良的過程，我自己經(jīng)常也是喝豆?jié){，我知道原來做豆?jié){時那個豆渣是非常難清理，所以后來買了也不用了，而現(xiàn)在可以把渣子磨的跟那個漿一樣，不用清理，你把粗纖維都喝進去了，但是真正讓九陽豆?jié){機好賣的原因，不僅僅是，或者不單純是對機器本身的改造，而是它引領(lǐng)了一個新的健康概念，它提倡把綠豆、黃豆、黑豆等等磨了人喝進身體之后對身體有什么好處，由此引發(fā)了大家一個健康理念，就是喝這些東西能夠給你帶來健康，它宣傳健康理念、引導(dǎo)健康消費的資料比宣傳本身機器還要多，看起來好像是有一點不務(wù)正業(yè)，其實正是它的聰明之處。

　　我記得大概幾年前洪昭光講健康，引領(lǐng)很多綠色健康產(chǎn)品出現(xiàn)，出現(xiàn)綠色消費，以前五谷雜糧是大家不吃的，現(xiàn)在五谷雜糧比大米、白面賣的價錢還貴，為什么呢？因為它引領(lǐng)了一個新的消費領(lǐng)域，大家都認為吃黑豆、吃黃豆、吃綠豆更有利于健康，這就是創(chuàng)造了一個新的需求，創(chuàng)造者獲得了超額利潤，而且有了這個領(lǐng)域標準的制訂權(quán)。制訂標準這是利潤最高的，這比制造新產(chǎn)品利潤更高，每一個行業(yè)都有標準的制訂者，而標準的制訂者往往是這個行業(yè)的權(quán)威，所以我們在做營銷的過程中，開拓新產(chǎn)品有沒有風險？肯定是有風險的，因為新產(chǎn)品沒有被大家認識的時候光有投入沒有產(chǎn)出，但是如果你老不開發(fā)新產(chǎn)品，別人開發(fā)了新產(chǎn)品你跟隨人家，雖然風險不會那么大，但是你永遠得不到超額利潤。我們提倡在營銷當中要敢于承擔風險，要敢于引領(lǐng)需求、創(chuàng)造需求，但是在這個過程中把握住風險，這是一個雙刃劍，把握的好不僅引領(lǐng)了需求，同時不被風險控制，把握不好你投入了很多時間、精力、金錢，不但新產(chǎn)品沒有被市場接受，你可能還會有很大的經(jīng)營風險，如何避免這些風險呢？十二個字訣竅：對風險要做到“事前分析、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”。每一家企業(yè)都愿意飲頭啖湯，但是在開拓新市場時風險識別、風險評價、風險處理和風險防范是四個互相依存的環(huán)節(jié)。在成交前你要做資信調(diào)查，在運營當中你要做資信跟蹤，成交以后你要做資信的評級，這樣的話，你就可以有效控制風險。

　　除此之外，我還要強調(diào)：機制比能人更重要。每一個企業(yè)都有能人，能人是企業(yè)寶貴的財富，但是不要忘記了，任何一個企業(yè)它吸引優(yōu)秀人才都是相對的，不可能一生一世都把他吸引在你的企業(yè)里，一旦他走了怎么辦？依靠機制。我們說風險管理機制、客戶資信管理機制，有了這些機制即使能人走了，你的企業(yè)還是一樣可以正常運營，這就是我所說的：機制比能人更重要。

　　風險管控是我們幾乎一開門運營就會遇到的問題，所以一定要把風險控制在你的視野范圍內(nèi)，控制在你能夠掌控的能力之內(nèi)。

　　四、對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控

　　對企業(yè)的財務(wù)的監(jiān)控非常重要。為什么呢？這一點我是有親身體會的。我在企業(yè)工作十年當中，曾經(jīng)到一家虧損的企業(yè)工作過，在這家虧損的企業(yè)做法人代表，當時跟我一起派到虧損企業(yè)的還有一個財務(wù)總監(jiān)。我自己是學經(jīng)濟和管理的，但是對財務(wù)，我只知道一些大的原則，對很多財務(wù)的細節(jié)我并不是非常清楚。當我們接手了一家虧損企業(yè)，要扭虧為盈時，我深刻的體會就是：財務(wù)總監(jiān)是你的左右手，如果財務(wù)管控不好，你的企業(yè)無法正常運作，財務(wù)就像是人體血液循環(huán)，如果財務(wù)管理不好，就像人體的血液循環(huán)不好一樣，就一定會出毛病的。

　　當我們接手這家虧損企業(yè)時，帳上大概只有五萬塊錢人民幣，還不夠付本公司人員的工資。而當時在八十年代，外貿(mào)企業(yè)是不準破產(chǎn)的，所以即使這個公司資不抵債了也不能破產(chǎn)，怎么辦呢？就想通過改制和一系列改革措施，把這個企業(yè)救活。當時我還比較年輕，也比較氣盛，覺得自己不僅僅可以做研究，也可以做企業(yè)，就應(yīng)承下來，認為通過努力，可以把企業(yè)扭虧為盈，也就是這段經(jīng)歷，使我自己完成了從一個學者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變的過程，當你真正坐在法人代表位置上經(jīng)營企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)其實是非常非常不容易的，比我們上課做講座難得多。

　　首先，我要過的第一關(guān)，就是這個企業(yè)沒有錢了，資金鏈斷了，沒有客戶了，它是外貿(mào)企業(yè)，既沒有國外客戶的訂單，還欠了人家供應(yīng)商很多的錢，人家交了貨沒有給人家付貨款，在資金鏈斷裂的情況下，(點擊此處閱讀下一頁)

　　如何把企業(yè)扭虧為盈呢？我最真實的感受就是從財務(wù)入手。我?guī)Я艘粋�財務(wù)總監(jiān)去到這個企業(yè)，然后向總公司申請了二百萬流動資金的貸款，這二百萬不要一次支來，而是一次只來一百萬，而且這一百萬到了公司的帳上，不是馬上發(fā)工資，而是我們首先把公司欠工廠的欠款單排一個隊，應(yīng)該說，有一些內(nèi)地的工廠良心真的是非常好，我當時做了這個企業(yè)都不忍心，人家給我們很好的貨，我們也已經(jīng)賣給出口商了，欠人家三個月、四個月的貨款還沒有給人家，有的欠50萬，有的欠了80萬，我們對工廠欠款進行了一個排隊。第二個排隊是國外的客戶，有美國、有歐洲的，這些客戶開了信用證，比如說一百萬美金，拿著這個信用證到銀行可以貸到80萬人民幣的貸款。按照正常來說商業(yè)貿(mào)易公司，我拿著這80萬貸款就給工廠付貨款，這樣的話，工廠就出貨了，這不就轉(zhuǎn)起來了嘛，但是為什么這個公司不能這樣做呢，因為這個公司犯了一個戰(zhàn)略性的錯誤，貿(mào)易公司流動資金大部分是銀行貸款，結(jié)果這個公司拿了銀行貸款不去做貿(mào)易，而是投資房地產(chǎn)，然后又被房地產(chǎn)套住了，結(jié)果就陷入了困境，資金鏈斷了。

　　我們不去分析它以前的錯誤是怎么犯的，我們只是面對挑戰(zhàn)，怎么把這一百萬的資金用活，已經(jīng)斷裂的資金鏈條怎么接起來，讓這一潭死水活起來。我們做的第一件事就是排隊，排完隊以后，我要求財務(wù)總監(jiān)每一個星期都要做現(xiàn)金流量表，我們首先解決的就是給工廠付款，因為這么好的工廠你不付款，它就不繼續(xù)給你供貨了，工廠付款也是有策略的，也不可能全部都給，我們在十家工廠里挑出五家，從五家里又挑出三家，三家不是百分之百給，有的給40%，有的給50%，有的給60%，工廠就覺得你是國有企業(yè)，你的資信又非常好，你有銀行貸款，你有客戶訂單，好的，他就繼續(xù)給我們供貨了。供貨的時候我們的客商，原來該給人家貨的、欠人家貨的繼續(xù)給人家供貨，同時跟他談遠期合同，比如說澳大利亞的客戶，本來應(yīng)該給人家貨的，由于我們自己的問題沒有給人家貨，該給人家賠的就給一定的賠償，然后跟他訂下一批貨，因為本身工廠生產(chǎn)的貨質(zhì)量好，這個客人很好，他就把下一年的訂單繼續(xù)給你了，你就拿出他開出的信用證去銀行貸款，銀行說你原來借我那么多錢都沒有還，過去我給你的評級是四顆星，現(xiàn)在我給你評級一顆星也沒有了，不給你貸款了。怎么辦呢？做很多的工作，最后把這個鏈條接起來。就是從那個時候開始，我向銀行立軍令狀，這一筆信用證下來的合同，我保證在一個月之內(nèi)給你還貸多少、二個月還貸多少，就是舊帳舊算、新帳新算，你得讓我們公司活起來啊。每一個星期的第一天，一上班，第一件事情就是研究我們公司的現(xiàn)金流量表，跟財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理一起研究，我們班子三個人排，一點一點， 最后我們的資金鏈條終于連起來了，現(xiàn)金流也流暢了，我們走上了扭虧為贏的道路。

　　此外，一個工資的經(jīng)營，光有資金還不夠，我們還把公司的業(yè)務(wù)人員重新調(diào)整。這個公司有一個最大的毛病，吃飯的人多、干活的人少，11個總經(jīng)理和副總經(jīng)理，只有排在最后的一個副總經(jīng)理是管業(yè)務(wù)的，前面十個副總經(jīng)理都是各種各樣關(guān)系安排進來的。

在搞好財務(wù)監(jiān)控的同時，我們還進行了機構(gòu)改革，把能人放在能人崗位上，非能人對他另外安排。然后還要進行崗位責任制和績效掛鉤的考核，經(jīng)過這一系列的改革，最后經(jīng)過三年的努力，這個企業(yè)終于扭虧為盈了。在整個過程當中，很多措施都是很重要的，但是給我印象最深的就是如何進行財務(wù)管控，如何在資金鏈斷裂的情況下重新盤活企業(yè)資金鏈，這是非常要技巧的。我知道，如果第一個一百萬我盤不活的話，總公司不會再給我第二個一百萬，第一個一百萬我盤不活的話，我們優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員就跑走去別的公司了，第一個一百萬我盤不活的話，工廠也不會再給我貨了，客商也不會再給我開信用證了，所以當時資金管控，是我們在財務(wù)運行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，要求總經(jīng)理或者是董事長要看懂財務(wù)報表。要向你的財務(wù)總監(jiān)學習，不要認為財務(wù)是技術(shù)性的活，認為只要按時、準確的記帳就行了，這是一個非常舊的觀念，真正好的財務(wù)總監(jiān)不僅僅是及時、準確的記帳，更重要是對資金的運作提出建議。比如說同樣一百萬，我周轉(zhuǎn)一次就是一百萬，如果我在三個月周轉(zhuǎn)兩次就變成二百萬，如果同樣一百萬的資金我一年周轉(zhuǎn)四次、一年周轉(zhuǎn)六次呢？它回個企業(yè)帶來多么不同的經(jīng)濟效益，所以，資本的循環(huán)和周轉(zhuǎn)對企業(yè)的運營是非常非常重要的。我們給MBA講課時，有一個專題專門講這個問題，我一下課，許多總經(jīng)理就圍過來，問很多很多細節(jié)問題，因為這真是做不完的家庭作業(yè)，聰明的人從銀行貸款一百萬，一年周轉(zhuǎn)四次，每一個周期都可以使他的資金處于良性循環(huán)狀態(tài)，不聰明的經(jīng)理人他也從銀行貸款一百萬，一年只周轉(zhuǎn)一次，一年周轉(zhuǎn)一次和一年周轉(zhuǎn)四次帶來的利潤顯然是不同的，所以財務(wù)監(jiān)控實際上是我們控制風險，是讓你的盈利，真實地從帳面盈利變成真金白銀，這是非常重要的環(huán)節(jié)。

　　我相信每一個總經(jīng)理，都非常希望自己的公司有很好的財務(wù)監(jiān)控機制，這個財務(wù)監(jiān)控機制有三大要素，事前要預(yù)測、事中要控制、事后要分析。

　　　　事先要預(yù)測：要對明年資金運作做好預(yù)算，做到心中有數(shù)。比如說你要開拓新市場，使用的資金是多少，這里的風險大概是多少，預(yù)期大概是多少，你要把預(yù)測做好，不能夠豬八戒吃西瓜，踩著西瓜皮走一步算一步、滑到哪兒算哪兒，如果這樣的話，很多風險就在你管理中。做好一個科學、有效的預(yù)算，這是你財務(wù)風險控制的第一步，也是非常必要的。有時候自己的經(jīng)驗不夠請專業(yè)公司來做科學預(yù)算，使你現(xiàn)有的資金最大限度發(fā)揮作用。

　　事中要控制：做好預(yù)算之后，在運營當中每一步都要控制，就是你的資金、和訂單以及買賣過程中有很多環(huán)節(jié)，比如說運輸環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、突發(fā)事件環(huán)節(jié)，中間如果沒有控制的話，一個環(huán)節(jié)失控就可能使你前功盡棄。在財務(wù)上的控制重點放在哪兒呢？應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款是財務(wù)控制中的重中之重，因為我們有太多的經(jīng)驗和教訓告訴我們應(yīng)收的控制不了，畫餅充饑真的餅就掛在墻上，掉不下來在你口袋上，最后你帳上預(yù)算好像有五百萬利潤，最后這五百萬不僅沒有到你袋里，可能你還要虧進去幾十萬。財務(wù)事中控制的重點就是應(yīng)收帳款的控制。

　　事后的分析：就是財務(wù)分析報表，這是很重要的，每一年我們開董事會時作為財務(wù)總監(jiān)一定要給董事會提供財務(wù)分析報表，不僅僅是你公司經(jīng)營成本各方面的數(shù)字，更重要的是為你明年的運作奠定一個基礎(chǔ)。找會計師容易，但是找一個聰明的財務(wù)總監(jiān)難，因為財務(wù)總監(jiān)真的是你運作的左膀右臂，財務(wù)分析好可以使你公司的資金用最少的投入得到最大的產(chǎn)出，也可以使一些潛在的風險不發(fā)生，或者是即使發(fā)生也在你的預(yù)料之內(nèi)，你很早就給它做了預(yù)算，這樣的話風險可以控制在最小的范圍。

　　財務(wù)監(jiān)控機制是企業(yè)一定要建立的規(guī)章制度，沒有這個制度的話企業(yè)一定會出現(xiàn)問題。同時也要提高會計工作質(zhì)量，如果質(zhì)量不高的話這個機制就沒有辦法科學。會計工作質(zhì)量高表現(xiàn)在哪里呢？會計核算及時，要求的是實時、在線的運作，而不是滯后的。這個東西說起來容易做起來難，有一些大型的企業(yè)比如說有總公司、有分公司，有國外企業(yè)、有國內(nèi)企業(yè)，報表可能在本公司內(nèi)當月是及時的，向總部匯報可能就是不及時的，所以它的時效性是我們的要求。第二是會計核算的準確性，企業(yè)自己的財務(wù)數(shù)字要準確，杜絕兩本帳，諸如此類的。保證會計核算的準確性，這是一個基礎(chǔ)，如果財務(wù)數(shù)字不準確，監(jiān)控就沒有辦法到位。要及時做好會計資料分析，如果沒有分析給你一大堆數(shù)字是沒有用的，需要專業(yè)人士提供分析。做到數(shù)出一門，資料共享，為企業(yè)全面管理提供信息，財務(wù)數(shù)字是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為管理服務(wù)的，銷售部門、管理部門、生產(chǎn)部門都需要知道財務(wù)數(shù)字，這樣才能充分使資源發(fā)揮作用。比如說應(yīng)收帳款，雖然我們落實在財務(wù)部門，但是真正執(zhí)行是要銷售部門，而管理部門起一個警鐘作用，生產(chǎn)部門及時的生產(chǎn)訂單，所以一個一個環(huán)節(jié)都是互相相關(guān)的，財務(wù)的數(shù)字要讓各個部門都有一個清晰的概念。

　　企業(yè)財務(wù)如何建立一個很好的財務(wù)監(jiān)控機制呢？十二字秘訣：“監(jiān)而有理、監(jiān)而有章、監(jiān)而有法、監(jiān)而有效”。監(jiān)而有理是指在合理的基礎(chǔ)上監(jiān)控，監(jiān)控不是為了束縛他們的手腳，而是為了規(guī)范經(jīng)營，理就是合理的度，如果你監(jiān)控的太死，下面沒有辦法發(fā)揮積極性就不做了，但是如果把握不好度，失控了公司又受損失了。

　　監(jiān)而有章，就是建立合理的規(guī)章制度，用監(jiān)督來監(jiān)控，而不是僅僅靠人。監(jiān)而有法，法是什么？規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部的法律，不僅僅要遵守國家的法律，同時要遵守企業(yè)內(nèi)部的法律，所有的監(jiān)控條例就是公司內(nèi)部的法律，所有人都要按照這個來執(zhí)行。最后是監(jiān)而有效，所有的監(jiān)控要達到好的效果，如果達不到好的效果，你的監(jiān)控就是虛設(shè)，就等于是沒有的。這12個字是檢驗?zāi)愕谋O(jiān)控機制是不是合理有效。

　　要建立監(jiān)控機制具體有哪些做法呢，或者哪些步驟是我們必須要做的不能夠逃避的呢？首先是摸清家底，包括你的人員、業(yè)務(wù)、財務(wù)、客戶資源、供應(yīng)商資源等等。第二制定目標，每一年監(jiān)控的目標是多少，財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場營銷、成本等等。第三是推行預(yù)算制，我剛才說過了合理預(yù)算是控制風險非常有效的步驟。第四，建立結(jié)算中心。這不是對每一個企業(yè)都有效的，這主要是指大型集團企業(yè)，有一個結(jié)算中心可以把國內(nèi)、國外資源有效統(tǒng)一分配，如果是私營企業(yè)規(guī)模非常小，就沒有必要建立結(jié)算中心了。最后是提高綜合素質(zhì)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員要懂財務(wù)，雖然財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)只是為了做好財務(wù)工作，而業(yè)務(wù)人員懂得財務(wù)是為了使經(jīng)濟效益更有效化，但是任何一個企業(yè)都需要這種復(fù)合型人才。

　　在我經(jīng)營企業(yè)時，我們每一個周末會找一個科的科長或者老業(yè)務(wù)員進行培訓，比如說財務(wù)科找財務(wù)總監(jiān)或者是老科長，給所有的人員包括業(yè)務(wù)員、管理人員、后勤人員講財務(wù)報表是怎么一回事。第二個周末找營銷部門的老業(yè)務(wù)人員給大家講如何做推銷，第三個星期我們找管理部門的老科長做計劃、做管理、做規(guī)章制度的，講為什么企業(yè)要建立這么多規(guī)章制度。這樣的培訓，使能人為師，一個企業(yè)里，不可能老請外面的專家教授講課，而且很多專家教授如果沒有在企業(yè)干過，可能舉的例子跟企業(yè)實際經(jīng)營是相差十萬八千里的，那時我在企業(yè)里發(fā)現(xiàn)，最好的老師就是本企業(yè)的老員工，他們可能在這個領(lǐng)域有特長，在那個領(lǐng)域有特長，將他們的特長挖掘出來，向所有的員工進行培訓，這是你有效的進行營銷一個重要手段。比如說運輸，我們有一個老科長，大概做了十來年的運輸科長，對運輸非常清，知道什么貨空運、什么貨陸運、什么季節(jié)用什么運輸工具好，看起來他只是在這個部門很專業(yè)，對于其他部門沒有用，其實不然，當我們把他請到周末沙龍時，他一講，財務(wù)人員一聽就知道了，什么季節(jié)里定什么樣的運輸工具，如果這個業(yè)務(wù)員不知道，搞錯了我就可以提醒他，而業(yè)務(wù)人員也了解了不同的運輸方式，業(yè)務(wù)人員除了做市場推銷，也知道了運輸成本怎么算是合理的，其實運輸在營銷環(huán)節(jié)中只是一個必經(jīng)的環(huán)節(jié)，里面的專業(yè)知識不是每一個人都知道的，但是如果每一個人都知道了就提高了本企業(yè)的綜合素質(zhì)。我們采取這樣的方法讓能人為師，這些老員工非常有自豪感、有自信心，覺得可以給大家講課很受尊重，而且這些年輕的員工也學到不少東西，其實真正受惠的其實是企業(yè)，花了最少的培訓成本得到了最大的利益，這是對人力資源激勵機制最好的方法，同時也是我們建立風險防范、財務(wù)監(jiān)控機制的一個有力措施，這樣做的結(jié)果就是提高了大家的綜合素質(zhì)。

　　除了原則和機制之外，還有一個現(xiàn)實的問題，現(xiàn)金流安全比增長率更重要。做貿(mào)易的企業(yè)都知道現(xiàn)金流是王，現(xiàn)金流的安全是很重要的�，F(xiàn)金流和增長率有矛盾嗎？很多時候是沒有矛盾的，因為現(xiàn)金流快、增長快，業(yè)務(wù)越做越大，順風順水時兩者沒有矛盾，但是什么時候有矛盾呢？當資源有限的時候，你要擴大市場、增加增長，你鋪的攤子越來越大，鋪的大資金鏈條就長，那么你的資金量最是有限的，不可能有無限的資金，當你有限的資金投入到市場上的鏈條過長的話就會出現(xiàn)現(xiàn)金流和增長的矛盾，如果增長快很可能現(xiàn)金鏈條就越長，現(xiàn)金鏈條越長風險越大，內(nèi)含的風險就可能發(fā)生，這時現(xiàn)金流的安全就會比增長率更重要了，這時你要抓現(xiàn)金流的安全，這是第一位的，而把增長率放到第二個位置，因為沒有安全的現(xiàn)金流，你的增長就可能是風險增長，也可能是負增長。

　　香港“紅籌股之父”梁伯韜失敗，也是由于現(xiàn)金流的斷裂，十年前亞洲金融危機時他因此而一敗涂地。

　　我還要強調(diào)的是：現(xiàn)金比利潤更重要�，F(xiàn)金流管理三大階段：事前預(yù)算、事中控制、事后總結(jié)。(點擊此處閱讀下一頁)

　　現(xiàn)金流是人體的血液，而庫存和應(yīng)收賬款是現(xiàn)金流的天敵。這是大家要非常注意的，尤其是貿(mào)易型的企業(yè)，貿(mào)易型的企業(yè)就是靠貨物周轉(zhuǎn)、資金不斷的周轉(zhuǎn)才能夠產(chǎn)生利潤的，庫存是什么？庫存就是暫時離開周轉(zhuǎn)停滯在倉庫里，庫存沒有是不可能的，但是庫存量一定要合理，庫存時間太長了，第一庫存的商品質(zhì)量可能發(fā)生變化，第二市場可能發(fā)生變化，這樣的話，庫存量過大就占用了你的現(xiàn)金，使你的產(chǎn)品不能變現(xiàn)。應(yīng)收帳款確實在我們運營當中是重中之重，為什么呢？三個月該收的收不回來，等于你永遠是債權(quán)人，你的債收不回來有再大的債權(quán)也是紙上黃金，最后給你帶來真實的虧損。

　　還有一個原理大家要記�。骸艾F(xiàn)金流比利潤更能說明企業(yè)收益的質(zhì)量”。企業(yè)效益的質(zhì)量、利潤是一個方面，比如說它的利潤去年是10%，今年增長20%，后面預(yù)測是30%，說明這個企業(yè)運營的不錯，但是如果這個企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金流，他的利潤就很難實現(xiàn)。所以我們分析一個企業(yè)，不僅僅看增長率，更重要是看手頭有多少現(xiàn)金流量。比如說現(xiàn)在市場不好了，你要收購一個企業(yè)，過去它是你的競爭對手，現(xiàn)在經(jīng)營很困難了，你要收購它的時候看它的資產(chǎn)負債表、看它所有的財務(wù)資料，增長很快固然好，但是如果現(xiàn)金流不好，如果應(yīng)收帳款非常多，對不起，當你收購它的時候你就要好好考慮了，是不是收購它，或者是用什么樣的價格去收購它，所以我們說：“現(xiàn)金流比利潤更能說明企業(yè)收益的質(zhì)量。”

　　因此，奉勸每一個企業(yè)家，要建立以財務(wù)部門為核心的現(xiàn)金流管理。這是每一個公司運作的時候一個必要的方面。

　　最后是財務(wù)部門與商務(wù)部門聯(lián)合管理現(xiàn)金流。也就是說你的市場和財務(wù)實際上在現(xiàn)金流上它是有共同的利益，當你賣出去商品，貨款及時收回，那么你公司的現(xiàn)金流就像蓄水池一樣，水就是滿的，如果不及時收回貨款蓄水池的水可能越來越少了，現(xiàn)金流不僅僅是財務(wù)的事，也不僅僅是市場部門的事，而是整個公司各個部門都有關(guān)的事。

　　當現(xiàn)金流發(fā)生危機時的應(yīng)對措施，就是說你的資金鏈條要斷了怎么辦？一個正常運營的企業(yè)，經(jīng)常會發(fā)生資金流非常緊，但是沒有斷的情況，因為在很緊的時候總經(jīng)理能夠化險為夷，能夠及時的找到解決方法，所以企業(yè)的資金鏈沒有斷。當企業(yè)現(xiàn)金流發(fā)生危險時，首先要冷靜分析，是什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，是應(yīng)收還是應(yīng)付，還是有人詐騙，或者有人惡意損害公司的財產(chǎn)，或者是你的競爭對手將你的什么客戶挖走了，有非常多的原因會使一個正常運作的企業(yè)可能突然遇到一些危機，這個時候冷靜的分析原因是非常重要的。第二是找出突破口，分析原因以后要找到突破口，找到突破口之后，第三點，使矛盾軟著陸，找到一個非常合適的方式，讓你的危機能夠順利通過。

　　我給大家舉一個例子，幾年前，創(chuàng)維公司曾經(jīng)發(fā)生過一次危機，有一天，香港廉政公署突然宣布黃宏生被扣住了，香港證監(jiān)會不讓他離開香港，因為他的兄弟在上市公司的帳務(wù)上出現(xiàn)什么問題。可能國內(nèi)的一般的民營企業(yè)發(fā)生這樣的問題很快就垮掉了，但是為什么創(chuàng)維很快的化解了危機呢，因為他們請了一家專業(yè)公司給他們制訂了專業(yè)的化解危機的方案，首先就是冷靜分析，實際不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題、不是銷路的問題，也不是供應(yīng)商、銷售商的問題，于是他們及時召開了新聞發(fā)布會，所有供應(yīng)商保證承諾繼續(xù)供應(yīng)產(chǎn)品，所有的銷售商，包括國美等都繼續(xù)承諾繼續(xù)銷售他們的產(chǎn)品，作為生產(chǎn)型的產(chǎn)品，一個頭是供給，一個頭是銷售，這兩個環(huán)節(jié)都保證沒有問題了，就使當時看來很可能形成的危機軟著陸了，他們又及時更換了董事會成員，這場風波沒有使創(chuàng)維走向困境，這個企業(yè)仍然在蓬勃的發(fā)展。對危機應(yīng)對的方式，這三點是非常重要的。

　　應(yīng)付賬款是“美酒”，應(yīng)收賬款是“殺手” 。在企業(yè)經(jīng)營過程中，如果應(yīng)收帳款收不回來對你的殺傷力很大，但是為什么應(yīng)付帳款是美酒呢？應(yīng)付帳款是你的供應(yīng)商對你賒帳，按理說賒的越多越好，用別人的錢給自己做生意，但是事實上并不是越多越好，因為互相之間都有一個信用度，如果你賒別人的越多，長期不還，你的信用受到質(zhì)疑，等于是搬起石頭砸自己的腳，因為市場不是一個買家，你自己在行業(yè)中也有很多競爭對手，你的供貨商除了給你供貨，也給競爭對手供貨，所以美酒是有一個度的，這個度就是在誠信的基礎(chǔ)上適當?shù)膽?yīng)用供應(yīng)商的貨款為自己的業(yè)務(wù)服務(wù)，但是不能超過這個度，這個度就是以誠信為基礎(chǔ)，超過這個度之后你就搬起石頭砸自己的腳，因為供應(yīng)商對你失去信用，你不僅喝不到美酒，最后人家可能不給你供貨或者不放款了，你的經(jīng)營條件就會比你的競爭對手更差，這樣的話對你的經(jīng)營就會產(chǎn)生非常大的危險。

　　今天我主要是跟大家講了三個方法，在拓展營銷市場的過程中如何控制成本、如果控制風險、如果做好財務(wù)的監(jiān)控。企業(yè)管理是一個永遠做不完的家庭作業(yè)，因為只要企業(yè)開門經(jīng)營，就會不斷的產(chǎn)生問題和困難，但是在解決問題和困難的過程中，你的企業(yè)就會不知不覺的成長，從一棵幼苗長成一棵參天大樹，但是如果問題解決不好，也可能這棵參天大樹枝葉都沒有了，甚至枯死，就是我們在運營過程中要很好的控制成本、控制風險、控制好財務(wù)，要想及格不難，但是想要優(yōu)秀很難，及格的企業(yè)可以生存下去，但是生存的步伐可能沒有別人的快，在激烈的市場競爭中就很可能被淘汰。

　　謝謝大家跟我一起分享了在經(jīng)營管理當中的一些經(jīng)驗和體會，如果大家有什么問題歡迎大家給我提出，以我在企業(yè)工作十年的經(jīng)驗，現(xiàn)在在學院研究的環(huán)境中進行沉淀和總結(jié)，希望能夠總結(jié)出一些規(guī)律性的東西，希望這些規(guī)律性的東西能夠奉獻給企業(yè)家，和大家一起來分享，如果這些經(jīng)驗對大家有一點用處的話，我也會非常高興。謝謝大家。

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