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燕繼榮:績效主義與索尼被毀

發(fā)布時間:2020-06-19 來源: 短文摘抄 點擊:

  

  人要做好一件事情,或者做好一份差事,無非出于兩種動機:一是興趣,二是功利。這兩種工作的動機或態(tài)度,也大體上決定了企業(yè)管理中兩種不同的激勵模式。我們暫且把它們稱之為“文化主義激勵模式”和“績效主義激勵模式”:前者強調(diào)通過營造和諧的企業(yè)文化來煥發(fā)員工的創(chuàng)造激情;
后者強調(diào)通過基于物質(zhì)刺激的績效管理來激發(fā)員工的工作熱情。

  出于興趣和愛好而工作的人,會產(chǎn)生工作激情,他的全身心投入來自于他對所從事的工作或職業(yè)的“狂熱”,任何新的探索、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新,都會成為他繼續(xù)作好此項工作的持久動力。因此,讓其保持工作的樂趣和激情是對他的最好獎賞和激勵。在組織管理中,強調(diào)自由和諧的組織文化、平等寬容的人際關(guān)系、創(chuàng)新與有活力的工作氛圍,如此“文化主義”的管理模式,正是建立在這種經(jīng)驗和判斷之上。

  出于功利而工作的人,其工作的熱情來自物質(zhì)利益(薪水的增加或職務(wù)的升遷)對其心理的刺激。對于這種人來說,基于物質(zhì)刺激的獎賞應(yīng)該說是一種有效的激勵機制。正是建立在這種經(jīng)驗和判斷之上,各類企業(yè)和組織都普遍采用“績效主義”的管理模式。這種管理模式的假設(shè)是,職工為了拿到更多報酬而努力工作,因此,管理的妙訣就是,在績效考核的基礎(chǔ)上,將業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤。

  目前,“績效主義”被認(rèn)為是一種最有效的管理模式而在企業(yè)、學(xué)校、政府部門等各類組織機構(gòu)中廣泛推廣。但是,索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎最近發(fā)表文章指出,“績效主義毀了索尼”(譯文見《參考消息》2007年1月4日-6日連載,原文刊載于日本《文藝春秋》月刊,2007年1月號)。他的觀點無疑給風(fēng)頭正勁的“績效主義”管理模式潑了一瓢涼水,也讓我們有必要對此模式進行反思和檢討。

  索尼公司以技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量可靠而享譽世界,但從2003年開始,因產(chǎn)品質(zhì)量(筆記本電池)、市場供應(yīng)(PS3游戲機)和技術(shù)落伍(數(shù)字電視機)等問題而虧損,造成公司股票大幅下跌。那么,是什么原因?qū)е铝怂髂岬耐嘶?天外伺郎給出的答案是:“績效主義毀了索尼”。

  從天外伺郎的文章中得知,索尼公司過去一直強調(diào)個人的工作激情和和諧的團隊精神,并以企業(yè)文化和精神來激勵員工的創(chuàng)新。公司創(chuàng)始人井深先生最令人佩服的是,“他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之花,讓他們變成為技術(shù)獻身的‘狂人’”。他的口頭禪是:“工作的報酬就是工作”。正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下,索尼公司被打造成一個富有挑戰(zhàn)精神和團隊精神的“激情集團”。大約從1995年開始,索尼公司逐漸推行“績效主義”管理模式,成立了專門機構(gòu),制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。然而,“績效主義”作為一種外在的刺激模式,極大地抑制了公司內(nèi)在的創(chuàng)造力,也完全改變了索尼原有的企業(yè)文化,使“激情集團”消失了,“挑戰(zhàn)精神”消失了,“團隊精神”消失了。因為,“如果外在的動機增強,那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’,那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制”。不難設(shè)想,對于一向以創(chuàng)新立足、以技術(shù)領(lǐng)先的索尼公司來說,技術(shù)開發(fā)是何等重要,技術(shù)開發(fā)“狂人”的存在是何等重要。但恰恰是以物質(zhì)刺激為核心的“績效主義”激勵模式抑制了技術(shù)開發(fā)人員的“創(chuàng)作”熱情,破壞了和諧團隊中相互激勵相互啟發(fā)的“創(chuàng)作”環(huán)境。

  那么,以強化管理為目的、看起來非常合理的“績效主義”評價與考核制度為什么最終會毀了索尼?天外伺郎對索尼被毀的分析到底具有什么普遍意義?

  1、“績效主義”企圖把人的能力量化,以此做出客觀公正的評價,但事實上不僅做不到,反而搞壞了公司內(nèi)部的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是以指標(biāo)和數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)來審視和評價部下。

  2、績效主義”試圖把各種工作要素量化,以便準(zhǔn)確地衡量業(yè)績,但實際上工作無法簡單量化。公司為統(tǒng)計業(yè)績,花費大量的時間和精力,而真正值得重視的工作卻敷衍了事,這是一種本末倒置。

  3、為要考核業(yè)績,幾乎所有的人都會提出容易實現(xiàn)的低級目標(biāo),結(jié)果創(chuàng)新性的工作被看成是一種冒險和不理性的行為,于是,“挑戰(zhàn)精神”消失了。

  4、為實行績效考核,公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延,于是,短期內(nèi)難以見效的工作就被輕視或擱置。

  5、因為績效考核不僅考核個人,還要對每個部門進行經(jīng)濟考核,以此決定整個部門的報酬,結(jié)果導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門互相拆臺,想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取更多好處。于是,團隊精神也消失了。

  如此看來,用這樣的話來評價“績效主義”激勵模式可能是恰當(dāng)?shù)模郝斆魅嗽O(shè)計了聰明的辦法來激勵聰明人,導(dǎo)致聰明人干聰明事,最后產(chǎn)生了在聰明人看來不太聰明的結(jié)果。如果天外伺郎的分析是正確的,那么,索尼被毀的案例就給我們提出了如下的警告:不管是什么組織,只要實行“績效主義”,能夠帶來數(shù)字增長的工作被激勵,但一些扎實細(xì)致的工作容易被忽視(換句話說,能夠帶來量的增長的工作被激勵,但能夠帶來質(zhì)的改善的工作容易被忽視);
短期行為被激勵,但長期利益容易被輕視;
投機取巧的行為被激勵(被認(rèn)為是“聰明”之舉),但認(rèn)真踏實的作風(fēng)往往沒有市場(被視為“傻實誠”);
斤斤計較的個人主義行為被激勵,團隊合作與奉獻精神被抑制;
互相拆臺的行為被激勵,相互支持的行為被抑制。

  不可否認(rèn),將績效與報酬和獎賞直接掛鉤在短期內(nèi)具有較大的激勵效用,否則,它就不會得到廣泛應(yīng)用。但是,確實也需要明白,對于同一個(或同一批)被激勵的對象而言,它的激勵效用往往隨著重復(fù)次數(shù)的增加而遞減。一旦這種報酬和獎賞不再具有刺激性,員工的工作熱情將逐漸消失,枯燥、乏味、敷衍了事的情緒將逐漸增強。事實上,對于絕大多數(shù)企業(yè)來說,獎賞的刺激是有限的,因此,在“績效主義”激勵模式下,員工缺乏工作熱情是不可避免的。在這種情況下,有效的彌補辦法可能是不斷“換血”,但這樣的結(jié)果是,企業(yè)難以形成持久穩(wěn)定的富有經(jīng)驗的團隊。

  索尼的案例告訴我們,任何工作都存在質(zhì)和量兩個方面。換句話說,“質(zhì)”和“量”歷來是衡量一項工作的兩個不同維度。盡管績效管理試圖將二者結(jié)合起來,但在實際應(yīng)用過程中,由于“質(zhì)”的指標(biāo)難以界定,而“量”的指標(biāo)易于操作,所以,績效管理最終往往被等同于量化管理。對于那些管理水平較低、管理要求比較單一、或者把“量”的控制當(dāng)作第一要務(wù)的組織來說,績效管理的作用是顯而易見的。但對于管理要求復(fù)雜,或者特別強調(diào)創(chuàng)新精神和“質(zhì)”的控制的組織,績效管理的效用不僅不會那么明顯,反而可能會產(chǎn)生與組織目標(biāo)截然相反的效果。

  在組織管理中,有“組織開發(fā)”(organization development )與“管理開發(fā)”(management development)的區(qū)別。前者強調(diào)通過增強組織凝聚力來提高組織的有效性,后者試圖通過提高管理的科學(xué)化來提高組織的有效性!袄稀彼髂嵋晕覀兯^的“文化主義激勵模式”為主導(dǎo),大概更多地發(fā)揮了“組織開發(fā)”的功效;
“新”索尼引入“績效主義激勵模式”,力圖走“管理開發(fā)”的路徑。如果正如天外伺郎所言,“績效主義”已經(jīng)毀了索尼,那么,其他組織和企業(yè),尤其是一些歷來以思想創(chuàng)新為目標(biāo)的大學(xué)一類的組織,要不想也被毀掉,是不是可以更多地考慮一下“文化主義”的管理模式?至少往“績效主義”里面摻一些“沙子”或許會好一些。

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