國企人力資源調(diào)研報(bào)告 6 篇

　目錄 完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

　............. 2 國企戰(zhàn)略性人力資源管理路在何方？ .......................... 12 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新....................... 19 國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀 ............... 26 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨勢 ....... 33 三重邏輯看國有企業(yè)人力資源管理變革....................... 39

　 完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

　原創(chuàng) 葉晉鋒

　蘇盟在線

　2018-12-25 處于 21 世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時代的當(dāng)下，人才的競爭是企業(yè)競爭的關(guān)鍵。對于國企而言，人力資源作為舶來品，一直處于摸索和推廣之中，然而由于受到傳統(tǒng)制度和舊有經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有企業(yè)在其光鮮亮麗發(fā)展的背后卻呈現(xiàn)出多方面的弊病，突出表現(xiàn)在缺乏監(jiān)督和評估機(jī)制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本文從人力資源管理六大模塊出發(fā)，探討國企人力資源管理中存在的問題。

　1.1 人力資源規(guī)劃方面 1.1.1 組織模式不適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營管理 國有企業(yè)的組織模式參照了中國的行政管理體制, 實(shí)行的是一種特殊的直線職能組織結(jié)構(gòu), 即金字塔式的官僚結(jié)構(gòu), 盡管國企改革以來要求實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu), 但仍然沒有擺脫這一范疇。

　這種結(jié)構(gòu)正式組織和職能分工, 注重上級對下級的監(jiān)督和控制, 等級森嚴(yán)明顯, 官本位思想嚴(yán)重;外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的經(jīng)營管理行為。

　1.1.2 目標(biāo)的規(guī)劃缺乏科學(xué)指導(dǎo)和監(jiān)督 依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷國企到底經(jīng)營得好壞, 是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者業(yè)績的機(jī)制。但是國企制定的各項(xiàng)規(guī)劃

　 和目標(biāo)，到底是否科學(xué)合理符合企業(yè)實(shí)情，沒有一個權(quán)威部門來判斷評估 ; 目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn), 也無太大后果，因?yàn)闆]有機(jī)構(gòu)去了解核實(shí)監(jiān)督，上至國企總裁下至普通辦事員，都無需為未完成的目標(biāo)承擔(dān)過多責(zé)任，導(dǎo)致國企制定的目標(biāo)成為一個只寫在文件上，掛在橫幅上的空殼 。

　1.2 人員招聘與配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 國企招聘筆試、面試都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，而且招聘時較為注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和資歷，很難真實(shí)全面地反映人才的實(shí)際水平，而不注重應(yīng)聘者的技能和經(jīng)驗(yàn)，可能使一些能力出眾，符合崗位要求的人員應(yīng)為學(xué)歷問題排之門外，于企業(yè)本身也是一種不小的損失。

　1.2.2 人才未能得到有效配置 人員分配不均，有些部門緊缺人手，有些部門閑職過多的現(xiàn)象時有發(fā)生。職位除升遷外很少變動，人員流動率偏低，人員配置中與動態(tài)適應(yīng)原理，彈性冗余原理相差較大。主要原因是行政控制狀態(tài)下，國企由于主營業(yè)務(wù)的問題不能緊跟市場，及時調(diào)整人力資源配置。

　1.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #眾號 眾號] ]

　1.3.1 有效員工培訓(xùn)缺失嚴(yán)重 近幾年來, 大部分國有企業(yè)對人力資本的投資只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育、 培訓(xùn)費(fèi), 年人均不足 10 元, 大多數(shù)虧損

　 企業(yè)基本停止了人力資本投資, 部分尚能進(jìn)行人力資本投資的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄員工培訓(xùn)。主要是由于國企過去做過的培訓(xùn)太多浮于表面不貼近實(shí)際工作，不能較好的滿足員工的工作需要，導(dǎo)致沒有實(shí)質(zhì)性效果，因此干脆選擇不培訓(xùn)，長此以往，惡性往復(fù)循環(huán)的結(jié)果是可想而知的。

　1.3.2 培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求不符 培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步是培訓(xùn)需求分析，要清晰明確員工培訓(xùn)目的，許多的國企在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的時候而并沒有考慮其個性化的需求，甚至于連員工自身的發(fā)展都沒有考慮在內(nèi)。在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的時候，大多只是按照外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置的課程，哪項(xiàng)課程流行就開展哪項(xiàng)課程，沒有把培訓(xùn)作為一項(xiàng)工作發(fā)展的前提條件，也是導(dǎo)致培訓(xùn)失敗的重要原因。

　1.3.3 缺乏合理的培訓(xùn)效果評估機(jī)制 大部分國企即使耗費(fèi)大量人力、財(cái)力、物力開辦了培訓(xùn)，但由于沒有建立效果評估機(jī)制，最后的結(jié)果也是不了了之，培訓(xùn)是否真正達(dá)到目的，這次培訓(xùn)有哪些不足，可否歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)日后培訓(xùn)，這些都無從談起，造成巨大浪費(fèi)。

　1.4 績效管理方面 績效管理是人力資源管理的核心，儼然成為大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的工具，在受到各大企業(yè)熱烈追捧的背后，我們卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)施效果卻并非盡如人意，多半流于形式，并沒有真

　 正的做到識才惜才留才，提高企業(yè)的競爭地位。

　1.4.1 缺乏系統(tǒng)的管理思想 績效管理是將集體或個人的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，并通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程。然而由于國企的特殊性，多數(shù)企業(yè)僅僅將績效管理停留在績效考核的單個層面，而傳統(tǒng)的績效考核側(cè)重于事后評價(jià)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)上級對下級的控制，背離了績效管理以人為中心的初衷。除此之外，部分國企沒有給予人力資源足夠的重視，沿襲原有的績效管理理念，沒有形成系統(tǒng)的科學(xué)管理理論體系，使得企業(yè)在管理上呈現(xiàn)出粗放式的管理模式，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　1.4.2 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系 績效指標(biāo)在國企的應(yīng)用中不全面、不完善。具體表現(xiàn)在績效考核指標(biāo)過于粗泛，沒有聯(lián)系被考核者的具體崗位、具體工作，具有普遍適用性，難以調(diào)動員工的積極性；盲目追求量化，對于能量化的考核指標(biāo)求毛求疵，對于無法量化的指標(biāo)卻一筆帶過，或者用模糊、缺乏準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核，顯然沒有考慮周全，自然在過程中摻雜著隨意性、獨(dú)權(quán)性、人情性，這勢必會影響最終的績效評比，也浪費(fèi)了大量的資源。

　1.4.3 缺乏有效監(jiān)督和反饋機(jī)制 監(jiān)督貫穿績效管理的始終，有效的反饋直接決定著績效

　 管理能否順利的運(yùn)行。然而對于企業(yè)管理者而言，這一善后工作可有可無，單方面認(rèn)為只有考核才是強(qiáng)而有力的舉措，完全忽視其潛在的作用，即倘若員工沒有很好地了解績效管理的相關(guān)內(nèi)容，那么考核者就沒有機(jī)會對考核結(jié)果進(jìn)行質(zhì)疑和改進(jìn)，也無法找到自身所在工作的本質(zhì)不足，影響企業(yè)的運(yùn)營效率。

　1.5 薪酬福利管理方面 對于員工來說，薪酬是其能力的肯定，是應(yīng)聘者在選擇公司時首先要考慮的要素；對于企業(yè)來說，薪資待遇更是企業(yè)運(yùn)營效果及其發(fā)展現(xiàn)狀的直接體現(xiàn)，正確處理好企業(yè)營業(yè)利潤與員工的薪酬的關(guān)系，對于企業(yè)今后的發(fā)展尤為重要。然而不幸的是，企業(yè)的薪酬福利管理方面卻是弊病百出。

　1.5.1 薪酬差距不合理 企業(yè)是一個大的復(fù)雜系統(tǒng)，由許多大小不同的部門組成，由于職能崗位的不同，員工的薪資待遇自然有些差距。長期以來被人詬病吃“大鍋飯，一灘死水”的國企其內(nèi)部存在著諸多不合理的薪酬差距，某些腐敗企業(yè)一直實(shí)行著關(guān)系大于能力的黑幕，使得優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬相差甚微，嚴(yán)重影響了員工的積極性，不利于留住高能人才，也必然影響企業(yè)的發(fā)展。

　1.5.2 薪酬與業(yè)績的不匹配 目前，大多數(shù)企業(yè)普遍存在這樣的問題，即賞罰不分或

　 者搞平均分配主義，往往既打擊了員工的積極性又助長了員工的惰性。另外，獎金的發(fā)放數(shù)量與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤也不甚合理，企業(yè)的盈利能力受內(nèi)外部環(huán)境的影響，倘若獎金常年不變或者由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境而克扣員工，對其努力大打折扣，勢必會引起員工的不滿，久而久之，獎金也變成了形式主義，勢必會造成人才的流失。

　1.6 員工關(guān)系管理方面 員工的關(guān)系管理自招聘開始便貫穿企業(yè)的始終，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力和競爭力的關(guān)鍵，總體呈現(xiàn)出一種柔性的特征。妥善處理員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系，是企業(yè)展開管理活動的重要關(guān)注點(diǎn)。而國有企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理體系的影響，員工關(guān)系方面表現(xiàn)出很多的弊端。

　1.6.1 人情化管理明顯 目前，很多國有企業(yè)建立了能力考核機(jī)制，排除內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人才培養(yǎng)和競爭的隱患。但是這些機(jī)制往往沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。國有企業(yè)作為人際關(guān)系腐敗的重災(zāi)區(qū)，往往是把自己的親友通過各種渠道安插到本地區(qū)最好的國有企業(yè)中崗位，根本沒有進(jìn)行各方面系統(tǒng)的技能考核。這種暗箱操作，不僅破壞了國有企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升的機(jī)制，也使企業(yè)活力受到嚴(yán)重?fù)p害。

　1.6.2 缺乏有效的溝通機(jī)制 溝通滲透于企業(yè)的方方面面，一個好的溝通機(jī)制能夠極

　 大的激發(fā)員工的工作熱情。目前很多企業(yè)還是單單把員工當(dāng)作是“經(jīng)濟(jì)人”而非“社會人”看待，上層管理者缺乏對員工內(nèi)心的關(guān)注，使得員工極容易將負(fù)面情緒帶到工作之中，影響效率，也難以滿足馬斯洛需要層次中來自受尊重、自我實(shí)現(xiàn)等各方面的要求。

　下片文章將對以上探討的問題提出合理建議與改革措施，完善國企人力資資源管理，提高企業(yè)競爭力。

　未完待續(xù)……

　上篇文章探討了國企在人力資源管理各方面的各方面問題，包括：缺乏監(jiān)督和評估機(jī)制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本篇進(jìn)一步提出加強(qiáng)國企人力資源管理的對策建議，力求完善國企人力資源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同時，提高企業(yè)的競爭力。

　1 設(shè)立科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系 首先，國企的領(lǐng)導(dǎo)要樹立起重視人力資源的理念，人力資源規(guī)劃在企業(yè)各項(xiàng)規(guī)劃中也起著核心的地位，必須加大在人力資源規(guī)劃方面的投入。其次，要選拔具有人力資源專業(yè)知識的人才在人力部門工作，或者向?qū)�業(yè)企業(yè)管理咨詢公司咨詢，結(jié)合公司具體實(shí)際情況，制定出一套科學(xué)合理的人力資源目標(biāo)和規(guī)劃，從戰(zhàn)略、組織、制度、人員、費(fèi)用方面為

　 企業(yè)制定全面可行的規(guī)劃。然后依據(jù)組織目標(biāo)適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)各部各崗位進(jìn)行分析，制定崗位規(guī)范和工作說明書，減少人浮于事現(xiàn)象。

　2 重視人員招聘與配置 招聘時希望將人員的技能和經(jīng)驗(yàn)納入考慮范疇，為所缺崗位招到適合的人才。同時人員配置時要考慮到動態(tài)適應(yīng)原理，不斷調(diào)整人和事的適應(yīng)關(guān)系，使人配置到最需要且最合適的地方去，創(chuàng)造效益的最大化�？紤]引進(jìn)輪崗制度，使人員發(fā)現(xiàn)到自己最感興趣的崗位。

　3 完善培訓(xùn)效果評估 重視員工培訓(xùn)，做好員工培訓(xùn)需求分析，使培訓(xùn)內(nèi)容與員工職業(yè)規(guī)劃相適應(yīng)，充分調(diào)動員工積極性；充分調(diào)研，確定合理的培訓(xùn)內(nèi)容，分層次實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)完善培訓(xùn)效果評估，推動培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化；運(yùn)用柯氏四級評估模型，從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為以及成果四個層面對培訓(xùn)進(jìn)行全面評估；強(qiáng)化激勵機(jī)制，把培訓(xùn)與獎懲、晉升等結(jié)合起來，調(diào)動受訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的積極性。

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　創(chuàng)新績效管理體系 從管理流程的角度出發(fā)，建立完整的績效管理體系。一

　 般，一個完整的績效管理體系包括：制定目標(biāo)、持續(xù)溝通、收集績效資料、形成文檔、績效考核、績效診斷等，再借助于戴明的“PDCA”循環(huán)法，即計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理員工一段時間內(nèi)的工作總和和企業(yè)的目標(biāo)完成情況，讓員工的績效與企業(yè)部門的績效密切相關(guān)，力求打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破的螺旋上升。同時要引入定量和定性兩種考核方式，豐富考核內(nèi)容，使得績效管理更系統(tǒng)、更全面、更科學(xué)。

　5 構(gòu)建激勵性的薪酬體系 薪酬要以激勵性為導(dǎo)向，確保薪酬的設(shè)計(jì)科學(xué)合理、公開透明。設(shè)立彈性寬帶的薪酬管理體系，將多個薪酬等級的幅度進(jìn)行整合重組，實(shí)現(xiàn)多層次、多等級、窄幅度的扁平式薪酬結(jié)構(gòu)；合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，采用多軌制的工資體系，實(shí)現(xiàn)不同的員工不同的工資體系標(biāo)準(zhǔn)；注重隱性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的前提下，提供彈性的工作時間、福利工資、發(fā)展機(jī)會、股票期權(quán)等等，實(shí)現(xiàn)福利投資與薪酬獎勵之間的合理平衡，使得員工與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　6 堅(jiān)持以人為本的理念 企業(yè)或組織應(yīng)當(dāng)將員工當(dāng)作“社會人”看待，定期的與員工溝通，了解他們的各方面情況，采取公正公平合理的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配方案，具備對員工產(chǎn)生持續(xù)推動力的功能，

　 提供各種激勵手段和方法，使員工持續(xù)處于工作積極的、主動的和興奮的狀態(tài)之中；避免任人唯親、裙帶關(guān)系的發(fā)生，著重強(qiáng)調(diào)個人能力的重要性，崗位晉升公開透明，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工互利共贏的局面。

　結(jié)語 國有企業(yè)的發(fā)展必須高度重視人才的建設(shè)，在市場競爭日趨激烈的當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，全面分析人力資源管理的現(xiàn)狀及不足，與時俱進(jìn)，及時做出相應(yīng)的改進(jìn)措施，科學(xué)完善人力資源管理體系。從而更好的為企業(yè)吸收和留住人才，激活企業(yè)創(chuàng)新活力，助推國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，保障國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步提升。

　參考文獻(xiàn)：

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　 國企戰(zhàn)略性人力資源管理路在何方？

　原創(chuàng) 華彩國資透視

　華彩國資透視

　2019-05-29 伴隨國有企業(yè)深化改革的持續(xù)推進(jìn)，國有企業(yè)去行政化、獨(dú)立自主參與市場化競爭程度日益提升。面對復(fù)雜多變的市場化競爭環(huán)境，企業(yè)在強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)的同時，對基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源要素配置提出了更高要求。而人力資源作為企業(yè)最為核心的要素資源，人力資源管理與戰(zhàn)略管理能否有效銜接，人力資源要素能否根據(jù)戰(zhàn)略部署進(jìn)行合理化的投入與配置是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵。

　由于我國國有企業(yè)歷史上的體制機(jī)制背景，多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理仍處于基礎(chǔ)性的人事管理階段或人力資源管理階段，諸如招聘、計(jì)算薪酬發(fā)放福利、處理員工關(guān)系等傳統(tǒng)事務(wù)性工作仍占據(jù)主要，人力資源管理的一些高價(jià)值功能不能得到充分發(fā)揮。而在這種傳統(tǒng)低價(jià)值的人力資源管理模式下，企業(yè)在面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)拓展或核心業(yè)務(wù)高效擴(kuò)張的需求時，人才供需矛盾的問題將更加突出。

　對此，在新經(jīng)濟(jì)時代下，在國企深化改革高度參與市場化競爭的背景下，國有企業(yè)人力資源管理必須跳出當(dāng)前固有的管理模式，由傳統(tǒng)的人事管理或人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，全面提升人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接性，提高人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的支撐性。

　一、企業(yè)人事管理階段主要特征

　 1、缺乏以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃管理機(jī)制 人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯延續(xù)，人力資源規(guī)劃的核心目的是確保公司今后的人才隊(duì)伍建設(shè)工作及人力資源管理變革方向能與戰(zhàn)略形成有效協(xié)同。而處于人事管理階段的企業(yè)，未建立人力資源規(guī)劃相關(guān)管理機(jī)制，人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同效率低。

　一方面是企業(yè)對人力資源規(guī)劃工作不重視，可能在以往的公司經(jīng)營中還未出現(xiàn)過人才供需的矛盾問題，認(rèn)為未來人力資源不會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，憑著經(jīng)驗(yàn)操作即可。

　另一方面，企業(yè)在制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，對于戰(zhàn)略如何落地實(shí)施的思考性不足，且人力資源管理部門與戰(zhàn)略管理部門的溝通對接不足，導(dǎo)致在企業(yè)戰(zhàn)略管理部制定完成戰(zhàn)略后，人力資源管理部不能及時去解讀公司的戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對今后人力資源配置的要求，仍然局限在自己業(yè)務(wù)條線內(nèi)開展工作，最終出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與人力資源管理工作是兩層皮，互補(bǔ)銜接。

　2、人力資源管理部門工作重心仍聚焦于事務(wù)性工作 人力資源管理處于人事管理階段的企業(yè)，傳統(tǒng)事務(wù)性工作占據(jù)了部門工作的主要精力。人力資源部門對自身業(yè)務(wù)的再定位不足，將部門定位仍然停留在職能服務(wù)型角色，對于人力資源管理中高價(jià)值活動，如對人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人才的識別與培養(yǎng)、薪酬績效變革策略等關(guān)注度不夠，人力資

　 源管理事務(wù)執(zhí)行者色彩濃厚。

　另外，還存在企業(yè)人力資源管理信息化程度低、事務(wù)性管理工作的制度流程繁瑣、人力資源部門專業(yè)人才投入不足等原因，導(dǎo)致人力資源管理從業(yè)者不能從日常事務(wù)性工作中解脫，即使認(rèn)識到了戰(zhàn)略性人力資源管理重要性，但又難以將精力轉(zhuǎn)移至高價(jià)值的活動，人力資源管理效能得不得釋放。

　3、將人力資源管理視為僅是人力資源管理部的工作 企業(yè)內(nèi)部一些管理人員認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源部門的事情，這一認(rèn)識的局限性導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部非 HR部門或用人單位管理人員對人力資源管理工作的責(zé)任缺失，企業(yè)一出現(xiàn)人才瓶頸問題就將原因全部歸咎于人力資源部，人力資源部更是叫苦連篇。人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，應(yīng)是多方參與、多方協(xié)作共同做好的一項(xiàng)重要工作，單憑人力資源管理部門一方主導(dǎo)實(shí)施，存在心有余而力不足的問題。

　二、戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵 1、強(qiáng)調(diào)人力資源管理與戰(zhàn)略管理協(xié)同 企業(yè)通過構(gòu)建起人力資源管理與戰(zhàn)略管理的動態(tài)、多方面的聯(lián)系協(xié)調(diào)機(jī)制，讓人力資源管理部門廣泛參與公司高層業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，融入到企業(yè)戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行中，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)務(wù)決策做好人力資源決策支撐，幫助公司做出最佳戰(zhàn)略選擇。

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　 同時，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略部署要求，制定并實(shí)施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使得人力資源的投入與配置與公司業(yè)務(wù)需求形成動態(tài)吻合，真正推動實(shí)現(xiàn)人力管理工作成為公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要支撐。

　2、強(qiáng)調(diào)人力資源管理專業(yè)模塊能力提升 企業(yè)人力資源部門要更多去思考如何高效開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，而不是循規(guī)蹈矩的去做簡單執(zhí)行工作。遵循二八法則，即將部門 20%精力投入在人力資源管理高價(jià)值活動或戰(zhàn)略性活動上，人力資源管理水平提升帶來的價(jià)值將遠(yuǎn)高于80%精力所投入事務(wù)性工作帶來的價(jià)值。針對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源需求問題，想法設(shè)法去提升招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬績效管理等專業(yè)模塊的管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造有活力的人力資源氛圍，使得人力資源得到充分的開發(fā)和利用。

　3、強(qiáng)調(diào)人力資源管理事務(wù)性工作效率提升 戰(zhàn)略性人力資源要求人力管理部門要將更多精力轉(zhuǎn)移在公司業(yè)務(wù)發(fā)展或模塊轉(zhuǎn)移能力提升方面。對此，人力資源管理部門能否做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作重在人力資源管理生產(chǎn)力的解放，必須想法設(shè)法地提升人力資源管理事務(wù)性工作的效率，減少事務(wù)性工作的投入時間。

　三、向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑 1、推動人力資源角色定位轉(zhuǎn)變 向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理部門首要明

　 確戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵及要求，對自身工作再定位，推動人力資源管理角色轉(zhuǎn)變，即由響應(yīng)服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)引領(lǐng)型，由人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行者向參與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)變；由行政事務(wù)管理向戰(zhàn)略和專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　2、推動人力資源管理職能轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略性人力資源管理職能涵蓋三個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃、專業(yè)服務(wù)指導(dǎo)、行政事務(wù)管理等。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，重在強(qiáng)化向戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)服務(wù)等高價(jià)值職能的投入轉(zhuǎn)變，壓縮行政性事務(wù)投入時間，減少行政性事務(wù)低價(jià)值投入，加大專業(yè)服務(wù)和戰(zhàn)略性工作的投入，重點(diǎn)做人力資源規(guī)劃、制定人力資源政策制度、抓關(guān)鍵人才的開發(fā)和培養(yǎng)。

　3、推動人力資源管理模式轉(zhuǎn)變 [ [公 公* *文思享公眾 文思享公眾%^~ %^~號 號#] #]

　企業(yè)由人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理成功轉(zhuǎn)變，除了在角色定位與職能定位轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)上，重在對人力資源管理模式的重構(gòu)，對現(xiàn)行管理機(jī)制進(jìn)行全面變革。具體可通過以下幾方面的工作來成功推動人力資源管理轉(zhuǎn)型：一是設(shè)立人力資源管理業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、二是建立人力資源管理共享服務(wù)中心（HRSSC）、三是打造人力資源專家隊(duì)伍（HRS）。

�。�1）設(shè)立人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴 ：HBRP 具體指通過將人力資源管理者派駐到業(yè)務(wù)單元，通過對業(yè)務(wù)發(fā)展方向及資源配置問題的深入把控，從人力資源視角提供咨詢和支持

　 幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)部門制定人才解決方案并組織執(zhí)行實(shí)施。

　HRBP 隊(duì)伍并非常駐并工作于業(yè)務(wù)部門。鑒于 HRBP 必須深入業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，解決人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)、與公司戰(zhàn)略脫節(jié)的弊端。為此，公司的 HRBP 可在傳統(tǒng)理論模型的基礎(chǔ)上創(chuàng)新設(shè)立，建立一支懂戰(zhàn)略規(guī)劃、同時又懂業(yè)務(wù)操作落地，具體落實(shí)人力資源管理的專業(yè) HRBP隊(duì)伍。

�。�2）建立人力資源共享服務(wù)中心：由人力資源管理系統(tǒng)（eHR）和人力資源服務(wù)外包團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，致力于提高人事事務(wù)處理效率，一般是構(gòu)建人力資源自助辦公系統(tǒng)，或是外包服務(wù)，使人力資源信息化，智能化。人力資源共享服務(wù)中心建立是一個循序漸進(jìn)的過程，是一項(xiàng)持續(xù)性的工作。對此，企業(yè)可先通過對共性的行政性的人力資源管事務(wù)整合歸集，依托建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、共享化的行政事務(wù)管理方式，提升人力資源行政性事務(wù)的管理效率，解放人力資源管理人員的生產(chǎn)力，從而將更多的精力和時間投入到戰(zhàn)略性人力資源管理事項(xiàng)中。

�。�3）建設(shè)人力資源管理專家團(tuán)隊(duì)：指企業(yè)內(nèi)部通過外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，建立人力資源管理模塊的專家人才，模塊專家利用自身專業(yè)特點(diǎn)致力于制定人力資源制度，優(yōu)化政策和流程，進(jìn)行人力資源的各項(xiàng)運(yùn)作規(guī)劃。

　 （4）三個模塊中心的協(xié)作關(guān)系：三個中心分工明確，相互作用，相互協(xié)作，相互優(yōu)化。人力專家中心給共享服務(wù)中心和 HRBP 中心提供制度和標(biāo)準(zhǔn)，并通過二者在工作中不斷的反饋來優(yōu)化流程調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。共享服務(wù)中心為 HRBP 中心提供服務(wù)平臺，將 HRBP 工作者從繁雜事務(wù)中解放出來，更專注解決與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源問題。HRBP 中心則在業(yè)務(wù)部門推廣人力制度和政策，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，期間可向共享服務(wù)中心尋求支持，也需要向人力專家中心反饋遇到的問題，尋求其制度支持。具體如下圖所示：

　4、推動人力資源管理機(jī)制轉(zhuǎn)變 扭轉(zhuǎn)人力資源管理僅是人力資源部門工作的認(rèn)識，推動人力資源管理由傳統(tǒng)的公司人力資源管理部門一方主抓向人力資源管理由企業(yè)黨政工團(tuán)、下屬單位黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門、業(yè)務(wù)主管等多方聯(lián)動、齊抓共管方向轉(zhuǎn)型，明確各參與主體的人力資源管理責(zé)任，充分發(fā)揮各方管理主體的人力資源管理作用，形成人力資源管理合力，進(jìn)而有效提升人力資源管理工作效能。

　 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新

　丁寧

　職場支點(diǎn)

　2 月 27 日 摘 要：

　[ [公文思享 公文思享^ ^公 公%&@ %&@眾號 眾號#] #]

　在市場競爭日益激烈的今天，對于國有企業(yè)來說，為使自身更好地屹立于國內(nèi)外市場中，制度優(yōu)化已成為其勢必要重點(diǎn)進(jìn)行的改革之一，尤其是人力資源管理制度，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)發(fā)展之根本。本文從制度缺陷與創(chuàng)新性措施兩方面詳細(xì)論述國有企業(yè)人力資源管理。

　關(guān)鍵詞：

　國有企業(yè); 人力資源管理制度; 缺陷; 措施; 在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，如果不能有效調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)之健康、快速發(fā)展便無從談起，而調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵就是要有一套全面的人力資源管理制度，但從國有企業(yè)目前經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，此方面還存在著不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *眾號 眾號] ]

　一、人力資源管理概念 人力資源管理以經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論為基礎(chǔ)，表層目的是科學(xué)調(diào)配企業(yè)資源以充分調(diào)動員工的工作熱情，根本目的是獲取更多的經(jīng)營效益以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。是一種針對于企業(yè)員工的規(guī)范性管理行為。

　二、國企人力資源管理的制度缺陷 1.“以人為本”的理念缺失

　 人，即企業(yè)員工，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此“以人為本”應(yīng)是一切人力資源管理行為的根本要義，以確保員工的個性與特長都得到充分發(fā)揮，各項(xiàng)需求被合理性滿足，同時架通個人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同實(shí)現(xiàn)的橋梁。但從國企現(xiàn)狀來看，大多企業(yè)都沒有形成此等理念。

　2. 部門職責(zé)制度不完善 人力資源管理部門是企業(yè)的重要部門，其所遵循的第一制度就是人力資源管理制度，而管理職責(zé)是制度中的關(guān)鍵內(nèi)容。長期以來，國企人力資源管理人員職責(zé)存在著不明確、不貫徹到人的問題，同時主要以完全屬于自身的職責(zé)為主，在制度上缺乏與其他職責(zé)有關(guān)的規(guī)范性內(nèi)容。

　3. 薪酬與激勵制度效果不強(qiáng) 國企在薪酬發(fā)放、福利給予、職位升遷等方面存在著標(biāo)準(zhǔn)固化、且長期不變的問題，這對員工工作積極性有著極強(qiáng)的打擊效果。任何一套機(jī)制都應(yīng)與時俱進(jìn)、因所創(chuàng)價(jià)值而變，工齡、學(xué)歷、資歷等不能作為工資發(fā)放的固定、長期依據(jù)，國有企業(yè)在這方面存在著很大的問題。

　4. 人才招聘與培養(yǎng)制度不規(guī)范 員工招聘與員工培養(yǎng)是人力資源管理部門需統(tǒng)籌規(guī)劃的兩大重要工作內(nèi)容。人才招聘與培養(yǎng)應(yīng)有一套完整的制度或計(jì)劃加以規(guī)范、實(shí)施，不能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意愿而任意改變，隨便進(jìn)行員工招聘、不開展有效性培養(yǎng)是國企員工能力普遍不

　 足的主要原因。

　5. 人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性不強(qiáng) 上述提到，員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，人力資源管理雖然以人為具體管理對象，但基于其實(shí)施的最終目的與作用對象，人力資源管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并據(jù)此制定出符合企業(yè)實(shí)際狀況及市場環(huán)境的優(yōu)質(zhì)性人力資源管理規(guī)劃。但是，從國有企業(yè)現(xiàn)狀分析，大多數(shù)國有企業(yè)都未能做到此點(diǎn)，還在應(yīng)用傳統(tǒng)人力資源管理模式進(jìn)行企業(yè)人力資源配置與規(guī)劃，使人力資源管理獨(dú)立于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之外，這顯然與管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相悖。

　三、國企人力資源管理制度的創(chuàng)新性措施 1. 建立“以人為本”的管理理念 “以人為本”理念建立與施行的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)。一是科學(xué)安排工作崗位。人力資源管理的首要工作就是分配職責(zé)、安排崗位，在這項(xiàng)工作中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人員要從專業(yè)技能與品德素質(zhì)兩方面重點(diǎn)考慮，尤其是專業(yè)技能，使專業(yè)的人干專業(yè)事，讓優(yōu)秀的人承擔(dān)重要職責(zé)，務(wù)必做到人盡其用；二是合理滿足員工的各項(xiàng)需求。企業(yè)及人力資源管理人員應(yīng)意識到人力資源管理的重點(diǎn)不在于“管”，而在于“服務(wù)”，使員工在科學(xué)的管理制度下，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，盡可能地為員工清除工作障礙，合理地滿足員工需求[2]。

　2. 優(yōu)化人力資源管理職責(zé)制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %眾 眾^@ ^@號 號*] *]

　 首先，職責(zé)制度是有關(guān)行為高效進(jìn)行的基礎(chǔ)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在制定人力資源管理職責(zé)制度時就應(yīng)采取各種方式確保職責(zé)制度的全面性，并在實(shí)際的經(jīng)營活動中依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場環(huán)境及新提出的管理學(xué)理論，不斷完善人力資源管理職責(zé)制度[3]。

　其次，職責(zé)制度在制定過程中應(yīng)以職責(zé)到人為原則，從人力資源管理工作的特點(diǎn)分析，此原則完全能夠被貫徹遵循，即通常情況下不應(yīng)有例外。

　最后，要積極、有效配合其他部門負(fù)責(zé)人對本部門人員的管理。人力資源管理不僅僅是專門部門下的單一性行為，還是需有關(guān)部門及人員配合的聯(lián)合性行為，人力資源管理部門人員及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與企業(yè)其他部門保持良好溝通，尤其是與對應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，配合領(lǐng)導(dǎo)們的管理工作，及時、有效地為他們提供與員工表現(xiàn)相關(guān)的文件或數(shù)據(jù)。

　3. 逐漸實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理 人力資源管理制度本就是為企業(yè)更好地發(fā)展而存在的，其應(yīng)與相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略相鏈接。這一措施的實(shí)行可從兩方面來說。

　一方面，對于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來說，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮本企業(yè)的人力資源狀況，使企業(yè)中的每一份人力都能被有效應(yīng)用，同時要制定專門的人才戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)招聘與培養(yǎng)有關(guān)人員[4]。

　 另一方面，企業(yè)員工要積極參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計(jì)劃制定活動中來，以保障相關(guān)計(jì)劃的科學(xué)性、實(shí)用性。同時在階段性或長期性發(fā)展戰(zhàn)略被制定出來后，人力資源管理部門要專門組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)會議或其他活動，以透徹理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)定位、企業(yè)形象、企業(yè)目標(biāo)客戶等找出自身管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)。

　4. 建立健全薪酬激勵制度 依據(jù)有關(guān)管理理論，薪酬激勵制度的制定核心應(yīng)是市場價(jià)值，要嚴(yán)格遵循“按勞分配，多勞多得”，只有這樣才能使薪酬分配趨于合理，進(jìn)而發(fā)揮極大的激勵作用，使員工在主動追求上進(jìn)的過程中，全身心投身于企業(yè)發(fā)展中。

　要完善作為薪酬發(fā)放與福利給予依據(jù)的績效考核制度，要在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程中對其進(jìn)行不斷優(yōu)化，出現(xiàn)問題即解決問題，并將總結(jié)而來的經(jīng)驗(yàn)融于績效考核中。同時在績效考核時應(yīng)聯(lián)合應(yīng)用量化與非量化兩種考核模式，以提升員工的工作熱情。

　第二，每月、每年的薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)需從崗位、能力出發(fā)，并依據(jù)所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值進(jìn)行調(diào)整，無論是提成還是基本工資都應(yīng)有章可循，不能具有不特定的隨意性，以保障員工的積極主動性。

　第三，薪酬激勵制度應(yīng)與時俱進(jìn)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況及市場均價(jià)進(jìn)行適度調(diào)整，有效防止企業(yè)高水平人才的流失。

　 在確定薪酬獎勵時，應(yīng)使保證獎勵物具有充足的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　第四，可以利用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼粫x升制度進(jìn)一步激勵員工。首先在職位制度制定時應(yīng)保證其具有詳細(xì)、細(xì)致的特點(diǎn)；其次，在職位晉升過程中，應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則[5]。

　5. 建立高水平的人力資源管理隊(duì)伍 首先，要做到的就是建立完善的人員招聘與培養(yǎng)制度，在人員招聘上，要依據(jù)企業(yè)具體需求確定人員招聘計(jì)劃，并在招聘活動過程中不徇私、不越權(quán)，確保每個新進(jìn)員工都是合格、優(yōu)秀的、并保證是企業(yè)崗位所需要的。在人員培養(yǎng)上，要重點(diǎn)考慮企業(yè)發(fā)展方向與員工自身需求，有針對性地培養(yǎng)員工的各類專業(yè)技能與道德素養(yǎng)，使員工保持嫻熟且先進(jìn)的專業(yè)工作水平，并形成嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、樂于奉獻(xiàn)、正義秉直、互幫互助的工作作風(fēng)，讓員工在工作中找到自身價(jià)值，為企業(yè)留住人才。特別要注意的是，要想讓招聘與培養(yǎng)制度更加符合企業(yè)與員工需求就要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有所了解與研究[6]。

　其次，聘請職業(yè)經(jīng)理人是當(dāng)前企業(yè)比較流行的一種做法，國有企業(yè)也可參照國內(nèi)外成功案例并依據(jù)企業(yè)具體狀況引入并健全職業(yè)經(jīng)理人管理模式。在錄用職業(yè)經(jīng)理人時，除了要遵循上述所說的一般人員招聘與培養(yǎng)制度，還要將應(yīng)聘人員的政治思想、道德品質(zhì)納入首要考慮因素之一，同時應(yīng)制定一套更嚴(yán)格的考核制度以專門針對人力資源職業(yè)經(jīng)理人，

　 并依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行嚴(yán)格的淘汰制。

　最后，大多數(shù)國有企業(yè)都與當(dāng)?shù)馗咝＝�立起了良好的合作關(guān)系，在招聘時，企業(yè)的人力資源管理部門可深入到高校中為企業(yè)找尋專業(yè)化、高水平人才，從企業(yè)人力資源職位來說就可依靠學(xué)校與人力資源相關(guān)專業(yè)學(xué)生進(jìn)行面對面交流，并依據(jù)他們的校內(nèi)表現(xiàn)與成績將最優(yōu)秀的學(xué)生聘入企業(yè)。在對人力資源進(jìn)行培訓(xùn)時，可通過校企合作辦公室聘請有資深理論素養(yǎng)的教授來企業(yè)做相關(guān)培訓(xùn)。

　四、結(jié)束語 綜上所述，國有企業(yè)應(yīng)在充分了解自身缺陷的基礎(chǔ)上，從管理理念、管理職責(zé)、薪酬激勵、人才招聘與培養(yǎng)等方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新，使員工在工作中有所得、有所學(xué)，從根本上解決人才流失及員工工作積極性不高的問題，從而在風(fēng)云變幻的市場中立于不敗之地。

　 國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀

　原創(chuàng) 瞿超凡

　北大縱橫

　4 月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~眾號 眾號%@&^] %@&^]

　6023 字 | 10 分鐘閱讀 本文整理自北大縱橫“十四五”規(guī)劃系列報(bào)告 4 月 28日第十八場直播。

　引言：2020 年是十四五規(guī)劃年，在內(nèi)部深化改革和外部不確定性增加的大環(huán)境下，十四五人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃除了緊扣國企在管資本導(dǎo)向下深化分類改革的整體脈絡(luò)外，更應(yīng)該有基于國企人力資源管理特性及整體人力資源管理發(fā)展態(tài)勢的深層戰(zhàn)略認(rèn)知和前瞻性戰(zhàn)略預(yù)判，以實(shí)現(xiàn)十四五期間國企人力資源對整體戰(zhàn)略的支撐，并將國企人力資源的基礎(chǔ)資源型優(yōu)勢在數(shù)字化運(yùn)營和強(qiáng)組織態(tài)勢下進(jìn)一步轉(zhuǎn)變成結(jié)構(gòu)上的組織性優(yōu)勢和結(jié)果上的效能性優(yōu)勢。

　01 國企及國企人力資源改革回顧 國企改革背景從戰(zhàn)略層面可以總結(jié)為是在確立兩大身份并實(shí)現(xiàn)主體功能的改革歷程，這兩身份下的改革背景對國企人力資源管理都產(chǎn)生了直接的影響，同時，國企也在眾多專項(xiàng)工作中重點(diǎn)聚焦人才隊(duì)伍、市場激勵等人力資源核心工作，為國企人力資源管理提供了政策引領(lǐng)和實(shí)施指導(dǎo)。

　一

　 國企身份改革歷程及人力資源管理影響 1.經(jīng)營性主體身份下的改革歷程 歷程：從 1978 年到 20 世紀(jì)末的國企改革主要是圍繞國企的經(jīng)營主體身份進(jìn)行的。其中國企市場經(jīng)營主體身份的確立主要通過政治上、經(jīng)濟(jì)上、法律上的三大方面的制度建設(shè)來完成。政治上主要通過 1984《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》、1992 年《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例》等一系列政策界定確立了國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離；經(jīng)濟(jì)上主要通過利改稅的方式將國家與企業(yè)的利益分配關(guān)系固定下來，在保證國家收入的同時也維護(hù)了企業(yè)合法權(quán)益，增強(qiáng)了企業(yè)的活力和壓力，讓企業(yè)向自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的主體身份又邁進(jìn)了一步。法律上在 1988 年通過了全民所有制工業(yè)企業(yè)法，在法律上明確國企市場經(jīng)營主體身份。在確立了市場經(jīng)營主體身份的同時，國企改革主要圍繞經(jīng)營權(quán)的下放、經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換、減員增效、抓大放小管理策略等推進(jìn)國企改革，扭轉(zhuǎn)國企經(jīng)營困境。

　影響：在市場經(jīng)營主體身份下，國企的人力資源發(fā)生了從下海潮到下崗潮、從鐵飯碗到合同制、從固定薪酬到績效工資、人才隊(duì)伍細(xì)分等方面直接影響。

　2.資本性主體身份下的改革歷程 歷程：在 90 年代建立資本市場的基礎(chǔ)上，國家在 2006年完成了資本市場上的股權(quán)分置改革，國有企業(yè)在 2003 年

　 到 2010 年實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)的上市潮，到 2013 年國家在戰(zhàn)略層面上明確了對國有企業(yè)的管理重心轉(zhuǎn)移到“管資本”上，這三個方面的工作實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)在資本市場上主體身份的確立，并基于資本層身份的確立及市場規(guī)則的規(guī)范，不斷推進(jìn)國有資本通過投資及運(yùn)營的方式實(shí)現(xiàn)國資的保值增值。資本性主體身份實(shí)現(xiàn)了國企改革的一次重大突破，為國企發(fā)展拓展出不受限的發(fā)展空間。這一歷程中，國家同步推進(jìn)了國企分類改革工作，在擴(kuò)展發(fā)展空間的同時分類精準(zhǔn)深化國企改革，尤其是 2018 年開始的國企改革雙百行動，要在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機(jī)制、激勵機(jī)制以及歷史遺留問題等五個方面的改革突破 。

　影響：資本性市場主體身份拓展了國企整個的內(nèi)部組織職業(yè)類型和發(fā)展空間，對國企人員的內(nèi)部流動及發(fā)展路徑、人才能力構(gòu)成及培養(yǎng)機(jī)制的完善、人才激勵的內(nèi)外部平衡等方面產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用。

　二 國企人力資源管理政策導(dǎo)向與改革成效 1.國企改革中人力資源相關(guān)的主要政策 國家層面：從 2001 年人才強(qiáng)國成為國家戰(zhàn)略開始，人力資源相關(guān)的改革就在不斷推進(jìn)。國家層面的改革主要包括全國各類人才隊(duì)伍的統(tǒng)籌建設(shè)，公務(wù)員系統(tǒng)的職位體系及價(jià)

　 值分配改革，事業(yè)單位的崗位管理體系及用人機(jī)制的改革，國企三項(xiàng)制度改革等，同時，國家重點(diǎn)優(yōu)化人力資源的體制機(jī)制，尤其是市場化用人、人才培養(yǎng)、人才評價(jià)、人才流動等方面營造整體人才生態(tài)。2016 年之后配合創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，重點(diǎn)在科研機(jī)構(gòu)人才管理、科研人員創(chuàng)業(yè)激勵等方面不斷釋放政策紅利。

　國企層面：2001 年三項(xiàng)制度改革，暨干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革幾乎可以看做國企人力資源改革的核心政策，其中的思路和內(nèi)容一致延續(xù)至今，同時隨著國企分類深化改革的推進(jìn)，改革的內(nèi)容也在不斷深化。工資總額管理、經(jīng)營管理層的市場化管理機(jī)制成為近期改革的重點(diǎn)。

　從國家導(dǎo)向上，國企的人力資源管理可以總結(jié)為：中基層人才問題通過整體市場化生態(tài)解決，工資總額約束機(jī)制推動內(nèi)部價(jià)值分配的市場化，結(jié)合市場化方式構(gòu)建和完善經(jīng)營管理層關(guān)鍵人才的管理機(jī)制。

　2.國企人力資源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公眾號 享公眾號#*~@] #*~@]

　消解高穩(wěn)定性：從下崗到合同制，國有企業(yè)傳統(tǒng)的鐵飯碗在體制是不存在的，雖然國企人員的穩(wěn)定性還是比較高，但是體制上不存在鐵飯碗，讓人力資源的很多工作有了以市場化開展的基礎(chǔ)。

　釋放輕流動性：在國企增加了資本運(yùn)作空間以及國企業(yè)

　 務(wù)多元化、集團(tuán)化等基礎(chǔ)上，人力資源在內(nèi)部的流動空間增大，流動機(jī)會也增加了；同時與市場化人才的進(jìn)入通道也建立了，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是中基層員工，都有流動渠道。

　增加軟激勵性：類似崗位績效工資、KPI 及 OKR 考核、企業(yè)大學(xué)等人力資源工作模式增加了人才效能的評價(jià)機(jī)制和人才能力提升的支撐體系，在很大程度上提高了對人才能力發(fā)揮的激勵性，尤其是相對規(guī)范的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、豐富的職業(yè)發(fā)展資源以及較高社會職業(yè)認(rèn)同等這些軟性要素對激勵中也起到了很大的作用。

　02 國企人力資源現(xiàn)狀特征 國企人力資源從主要工作模塊的現(xiàn)狀特征可以總結(jié)為：三強(qiáng)三弱四平衡。

　一 三強(qiáng) 資源強(qiáng)：在人力資源供給方面，國企整體上擁有非常強(qiáng)勢的競爭力。主要原因包括以下方面：高校擴(kuò)招和高校教育與市需求之間的脫節(jié)增加了就業(yè)難度；整個社會的市場化程度增加，就業(yè)競爭壓力增大；社會呈現(xiàn)出來的風(fēng)險(xiǎn)性與個體性程度增強(qiáng)；這些原因讓人才尤其是高校畢業(yè)生的就業(yè)理念趨于保守，公務(wù)員招考熱度不減、高校及科研院所成為就業(yè)熱點(diǎn)、國企就業(yè)傾向遠(yuǎn)高于民企等都是這種就業(yè)理念保守的

　 具體表現(xiàn)。因此國企在人才入口處可以充分的選擇，形成了人才資源高學(xué)歷、高顏值、高綜合能力的資源優(yōu)勢。

　投入強(qiáng)：國家政策導(dǎo)向上加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，增加人才培訓(xùn)投入，國企一般按照工資總額的 2.5%進(jìn)行員工培訓(xùn)投入；同時國企還擁有更多的資源進(jìn)行企業(yè)大學(xué)建設(shè)，開展和知名大學(xué)優(yōu)勢專業(yè)的聯(lián)合教育，擁有更多的考察學(xué)習(xí)機(jī)會和實(shí)踐鍛煉機(jī)會；在學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證書等等方面往往給予更多的補(bǔ)貼和獎勵。國企給予自身的實(shí)力和國家政策的導(dǎo)向，能夠?yàn)閱T工的學(xué)習(xí)成長投入更多的資源和精力，在很大程度上保障了人才培養(yǎng)和發(fā)展的規(guī)范性有效性。

　秩序強(qiáng)：基于國有企業(yè)的特性和管理慣性，國企人力資源的秩序性很強(qiáng)，身份要素、職稱要素、背景資源要素在內(nèi)部秩序上起到很大的作用。強(qiáng)秩序性在很大程度上保證了人才的結(jié)構(gòu)性能力，在一定程度上弱化了個體的發(fā)展動力或限制了個體的發(fā)展空間。目前，在市場化環(huán)境里，對整體的組織秩序性的重視實(shí)際上在回歸，對國企秩序的解讀和秩序效力的發(fā)揮、秩序的優(yōu)化等需要重新界定。

　二 三弱 流動弱：雖然國企改革釋放了輕流動性，甚至國企人才流失的問題，但是放在整個人才市場上看，國企的人員流動性明顯低于整體市場水平。同時，基于市場價(jià)值差，骨干人

　 才的流動明顯高于普通員工的流動，也說明國企在激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制上的效用有待提升。

　動力弱：就個體來講，無論是國企職工還是民企職工，本身的發(fā)展動力并不存在本質(zhì)的差異，但是國企員工發(fā)展動力的無效消耗更大，個人發(fā)展導(dǎo)向與組織整體目標(biāo)發(fā)展的融合度相對更低。

　能效弱：在結(jié)果層面上，不能完全實(shí)現(xiàn)“崗位+能績”的價(jià)值分配機(jī)制，編制標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，能力評估、績效評價(jià)、薪酬結(jié)構(gòu)等管理機(jī)制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的現(xiàn)象。

　三 四平衡 基于價(jià)值選擇的平衡：國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任之間的平衡，國有企業(yè)要在“調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長、保就業(yè)”工作中發(fā)揮表率作用，而不是僅僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，這也決定了國企人力資源管理中為什么沒有嚴(yán)苛的淘汰機(jī)制、流動性不高的原因。

　基于文化生態(tài)的平衡：國有企業(yè)的整個生態(tài)決定了人力資源在人際關(guān)注與事務(wù)關(guān)注中尋找平衡�；�于國企的屬性特征和行為慣性，國企的組織關(guān)系中具有組織依賴度更高、員工與組織間關(guān)系更強(qiáng)、人際關(guān)系的影響更加突出等特性，傳統(tǒng)人際社會的特點(diǎn)在國企生態(tài)中作用明顯，在整個文化生態(tài)

　 的作用下，國企在人際導(dǎo)向和事務(wù)關(guān)注上形成了平衡。

　基于人性假設(shè)的平衡：國企的人力資源管理在經(jīng)濟(jì)人與社會人兩種不同的人性假設(shè)上實(shí)現(xiàn)平衡。國企提供給員工收益，并不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的酬勞，城市戶口獲取、社會身份的認(rèn)同、發(fā)展資源的豐富性等等，都是員工需求的一部分，員工也在不同的選擇上綜合考慮，在直接經(jīng)濟(jì)收益和其他的間接回報(bào)的平衡上選擇職業(yè)發(fā)展。

　基于管控形式的平衡：國企人力資源在自由市場與集中管控中尋找平衡。完全市場化并不是解決所有問題的靈丹妙藥，尤其是國企承擔(dān)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展重?fù)?dān)，國家的社會主義性質(zhì)和黨的領(lǐng)導(dǎo)決定了人力資源管理上必須堅(jiān)持黨管干部的思路，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在關(guān)鍵群體、關(guān)鍵事項(xiàng)的集中管控下，充分發(fā)揮自由市場在配置資源和激發(fā)活力方面的作用。

　03 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨 勢

　一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~眾號 眾號] ]

　國企人力資源十四五規(guī)劃整體邏輯 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公眾號 享公眾號#] #]

　十四五期間，在一帶一路國家戰(zhàn)略帶動下，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)還帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新的一波發(fā)展高潮，對國企人力資源來

　 講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅(jiān)性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現(xiàn)狀的深度戰(zhàn)略認(rèn)知基礎(chǔ)上，不同國企結(jié)合自身的特點(diǎn)對共性問題和特性問題提出自己獨(dú)有的人力資源十四五規(guī)劃方案。

　人力資源十四五規(guī)劃可以采用戰(zhàn)略分析、頂層規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施的整體邏輯進(jìn)行展開。

　戰(zhàn)略分析：主要完成公司整體戰(zhàn)略環(huán)境、總體戰(zhàn)略的解讀，梳理企業(yè)在人力資源管理方面的業(yè)務(wù)功能及組織架構(gòu)，進(jìn)行人力資源的盤點(diǎn)，目的是確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據(jù)。

　頂層規(guī)劃：主要完成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理念體系和目標(biāo)體系。理念體系包括整體規(guī)劃理念、人才理念、用人理念、人力資源管理理念等方面。目標(biāo)體系以核心總目標(biāo)為主導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)特性可以細(xì)分成組織功能目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)、戰(zhàn)略效能目標(biāo)等方面。

　業(yè)務(wù)規(guī)劃：屬于規(guī)劃中的細(xì)分策略。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往以體制機(jī)制的管理策略為重點(diǎn)，明確不同模塊的工作重點(diǎn)。基于當(dāng)下人力資源管理重心的轉(zhuǎn)型，除了體制機(jī)制等組織層面的業(yè)務(wù)規(guī)劃外，還應(yīng)該包括能力體系規(guī)劃和人才隊(duì)伍規(guī)劃，其中能力為核心，人才為載體。以往的人力資源規(guī)劃將隊(duì)伍

　 建設(shè)目標(biāo)放在頂層規(guī)劃中，主要是延續(xù)國家在“人才強(qiáng)國戰(zhàn)略”實(shí)施之后發(fā)布的人才規(guī)劃的思路，對于企業(yè)來說，目前組織能力已經(jīng)超越人才隊(duì)伍成為更為核心的人力資源管理趨勢，所以，能力規(guī)劃和隊(duì)伍規(guī)劃目前處于位置交替階段，需要在業(yè)務(wù)規(guī)劃中進(jìn)行明確。

　戰(zhàn)略實(shí)施：重點(diǎn)是劃分實(shí)施階段和制定工作計(jì)劃。以前的戰(zhàn)略實(shí)施往往是按照模塊工作之間的專業(yè)邏輯展開，但當(dāng)下的人力資源管理在戰(zhàn)略環(huán)境變化迅速的 vuca 時代，往往需要以大破大立的思維重新進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略布局，并根據(jù)自身資源情況進(jìn)行戰(zhàn)略階段劃分，同時還需要通過高頻復(fù)盤的方式跟進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)。

　二 國企人力資源十四五規(guī)劃六大趨勢 在整體邏輯之下，國企人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃還需要關(guān)注六大趨勢，其中包括效、能、量三個微觀層趨勢，以及技術(shù)、關(guān)系、方式三個宏觀層趨勢。

　效：人力資源資源效能成為規(guī)劃目標(biāo)的核心構(gòu)成。在“管資本”的整體定位和國企深化改革的整體導(dǎo)向下，國企必然越來越重視經(jīng)營效益，同時，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展也增加企業(yè)的經(jīng)營壓力，企業(yè)對效能的關(guān)注以及職能的親業(yè)務(wù)性提高的需求都要求人力資源必須更加重視效能，而信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)等也讓人力效能的精準(zhǔn)衡量成為可能。效能

　 主要包括經(jīng)營類、管理類、職工收益類等方面的指標(biāo)。需要注意的是，效能的衡量會更加精細(xì)精準(zhǔn)，“有效人均”將替代“人均”成為衡量單位。

　能：規(guī)劃重心從人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)移到能力結(jié)構(gòu)。企業(yè)對人才的需求在本質(zhì)上是對人才能力以及能力產(chǎn)出的需求，尤其是當(dāng)前進(jìn)入強(qiáng)化組織能力的新周期，人力資源規(guī)劃中對人才隊(duì)伍的傳統(tǒng)關(guān)注將逐漸被對組織能力體系的關(guān)注，人才越來越成為能力的終端，能力體系、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)性能力將成為組織新優(yōu)勢。對國企來說，強(qiáng)秩序的特性對構(gòu)建組織能力體系方面具有一定的優(yōu)勢，但是強(qiáng)秩序性并不必然的產(chǎn)生強(qiáng)組織能力的結(jié)果，仍然需要進(jìn)行新的探索嘗試。

　量：技術(shù)發(fā)展及用工模式變化要求重新設(shè)計(jì)崗位及配置標(biāo)準(zhǔn) 。傳統(tǒng)的定崗定編在新職業(yè)不斷興起、智能化取代大量傳統(tǒng)崗位的環(huán)境中表現(xiàn)出明顯的不適用性，對人才需求的量的規(guī)劃出現(xiàn)無據(jù)可依或依據(jù)不科學(xué)的現(xiàn)象。國企有企業(yè)需要根據(jù)自身的行業(yè)特性、智能化水平及發(fā)展目標(biāo)等...

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