正龍公司市場調(diào)研報告

　和君創(chuàng)業(yè)一行六人從 12 月 16 日至 12 月 23 日從河南中牟、許昌、臨潁、漯河、周口、淮陽、泰康、蘭考，山東荷澤、鄆城、梁山、聊城，河北邢臺、石家莊、山西太原、臨汾、運城等地進(jìn)行了為時六天的市場調(diào)研，其中對正龍公司及其經(jīng)銷通路進(jìn)行了訪談和考察。在此基礎(chǔ)上，和君創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的思考，形成本市場調(diào)查報告。特此向正龍公司董事長姚忠良先生并年末營銷大會進(jìn)行匯報，并做出報告。

　一、對于方便面市場的總體認(rèn)識 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，正龍公司還沒有作好準(zhǔn)備，進(jìn)入特大型城市與外資品牌展開直接競爭。進(jìn)入大城市必須具備產(chǎn)品、品牌、資金、通路、隊伍、策略和組織方式以及經(jīng)營模式。如果我們不能準(zhǔn)備好這些條件，在大城市展開，我們將會遇到進(jìn)退兩難的麻煩，大中型城市的消費特性、競爭方式還不能適合正龍公司，我們將會面對不同的群體，我們?nèi)鄙僖粋�經(jīng)營模式，單靠產(chǎn)品是不能取勝的。因此我們建議正龍公司認(rèn)真思考進(jìn)入大城市市場的策略是否正確，應(yīng)把大城市只作為高端戰(zhàn)位的市場，（農(nóng)村市場和大城市市場是截然不同的兩種市場），是否在正龍公司內(nèi)部存在這樣錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為消費曲線可以自然增長到大城市，孰不知這是兩個完全不同的市場，在兩線上作戰(zhàn)（華豐方便面失敗的例子），我們建議在特大型城市市場進(jìn)行高檔面的試銷，尋機(jī)發(fā)育隊伍、培育通路、發(fā)育品牌，確定長期的客戶。如果考慮到我們在二、三級市場腳跟沒有站穩(wěn)，還需要以深度分銷的方式向三、四級市場，按照深度分銷模式進(jìn)行資源的配置，管理的難度、競爭的壓力都是巨大的。

　對農(nóng)村市場我們的基本認(rèn)識是，我們?nèi)鄙?總體的區(qū)域市場的策略安排，導(dǎo)致市場的萎縮、通路的不滿以及士氣的低落。我們必須強(qiáng)調(diào)，并不是我們品牌知名度不夠，也不是我們產(chǎn)品競爭力不夠，更不是產(chǎn)品價格過高，而是我們?nèi)鄙僬�體的區(qū)域性策略，缺少整合各要素資源在關(guān)鍵上與對手展開競爭的章法。一言以蔽之，我們是無組織地亂出牌，而對手是有組織地進(jìn)攻。我們輸在無序與混亂上，因為我們的無序與混亂給對手以更多的機(jī)會，甚至給諸多小品牌以機(jī)會，使我們

　處于被動挨打的狀態(tài)之中，由于我們的無序和混亂，使我們不僅失去了產(chǎn)品、價格上的競爭力，更重要的是失去了通路、品牌、隊伍上的競爭力。造成這種混亂的根本原因不是對手引起的，是 我們?nèi)鄙僬�體上的策略，缺少整體上的領(lǐng)導(dǎo)力和組織力，缺少整體上的信息反饋能力和對策能力、缺少整體上的管理能力。因此，和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，我們急于要改變的不是加大廣告投入、也不是降低質(zhì)量來降低售價，更不是要在高端產(chǎn)品上推出新的產(chǎn)品。我們要急于改變的是整個集團(tuán)能不能形成營銷整體的領(lǐng)導(dǎo)力和組織力；能不能在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一的對市場的基本認(rèn)識和判斷；能不能在此基礎(chǔ)上形成我們的市場系統(tǒng)對策，能不能由此去激勵我們的經(jīng)銷商和營銷將士。如果我們能做到這些，和君創(chuàng)業(yè)可以斷言，我們就能在河南、山東、山西，甚至在河北地區(qū)上都會奪取戰(zhàn)略主動權(quán)。然而，和君創(chuàng)業(yè)非常擔(dān)心，至今為止， 正龍公司不能形成對市場的統(tǒng)一認(rèn)識，其內(nèi)部對于市場的認(rèn)識是極其混亂的，而且有些判斷甚至是根本錯誤的，似乎只要降低一點質(zhì)量，推出價格再更便宜一點的商品，就能打開市場；只要我們把廣告推出，我們就能贏。諸如此類的對市場不同的看法，使我們聽不到統(tǒng)一的聲音，我們根本不知道正龍將怎樣出牌，更看不清楚正龍在整體上有什么戰(zhàn)略，如何用管理使整個正龍公司統(tǒng)一與我們的戰(zhàn)略，處于有組織的管理狀態(tài)，包括有效的信息反饋，建立決策支持系統(tǒng)，敏捷地應(yīng)對市場。

　俗話講，“夫戰(zhàn)，勇氣也 。”首先要培養(yǎng)我們隊伍的勇氣，實際上由于這種不正確的思想，已經(jīng)導(dǎo)致我們的將士喪失了勇氣，好象沒有廣告和便宜的商品我們就根本不可能贏，一開始我們的將士在心理上已經(jīng)輸定了。而這些是由高層引起的。假如我們聽一聽經(jīng)銷商和營銷將士的聲音，我們就知道，實際上我們真正缺少的就是鼓起勇氣，在正確戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的引導(dǎo)下，有效集中配置資源，在成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上發(fā)力�，F(xiàn)有的資源是足夠的�？傮w上看， 在正龍公司進(jìn)入的方便面市場上，競爭層次還是相當(dāng)?shù)偷�，基本上還是依靠價格性能比的優(yōu)勢產(chǎn)品和中間渠道的推力自然拉動流量，即便是競爭對手有組織的努力，并沒有真正獲取有效組織管理的力量。

　二、關(guān)于發(fā)展高端產(chǎn)品，大舉進(jìn)攻大城市戰(zhàn)略構(gòu)想的看法 至今為止，方便面市場主要區(qū)分為兩個大的區(qū)隔市場，一是特大型城市和省會市場，其主要競品集中在康師傅、統(tǒng)一、日清等外資品牌，主要消費人群為城

　市居民、工薪階層、大專院校學(xué)生，消費的特性是以方便面作為正餐的補(bǔ)充，如夜宵、方便早餐等，消費習(xí)慣以泡食、煮食為主，消費偏好、購買地的傾向、購買偏好、價格、品牌偏好、包裝、通路和競爭等均有自己特點，由于這個市場目前正龍公司還沒有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、通路、隊伍以及品牌，因此本次調(diào)研不以該市場為主要的調(diào)研目的。

　三、二、三級市場是我們的主戰(zhàn)場 我們的優(yōu)勢資源主要是：性價比較好的產(chǎn)品系列，對我們有忠誠度的一級經(jīng)銷商，素質(zhì)較高的營銷隊伍，二、三級市場較大的品牌知名度。而這些優(yōu)勢資源的有效整合決定我們比較適合在二、三級市場上發(fā)力。我們比較熟悉這些市場，我們在這里已經(jīng)建立起命運共同體，而有些經(jīng)銷商以“白象”在這個區(qū)域是他們做起來自居。這個市場遠(yuǎn)沒有做透，充斥著各種雜牌如：冠生園、斯美特、北京牌、老鄉(xiāng)面、金苑等。華龍還有其他外資品牌在這個市場上并不具有優(yōu)勢，甚至處于弱勢地位。有資料表明這個市場的容量是非常大的，據(jù)不完全統(tǒng)計，例如，周口地區(qū)的太康、淮陽等縣均有每年 3000――5000 萬的市場容量，正龍在整個河南的銷量只有 2 個億， 僅僅相當(dāng)于

　 個縣市場的總?cè)萘�。如果我們不能在這個地方扎根，即便進(jìn)入別的區(qū)域，市場的基本流量也是不能保證的，而只要我們能把這些相對優(yōu)勢能整合起來，變成正龍公司在區(qū)域市場的影響力，將區(qū)域市場作透，我們就能拿到 1/3 的市場（6 個億——10 個億），翻兩番。

　第四、二三級市場沒有真正的高手 二、三級市場上的廠商基本上是依靠傳統(tǒng)的手法，利用零批差價以及價格性能比的優(yōu)勢產(chǎn)品，在二、三級市場自然流量，這也是為什么有眾多雜牌在區(qū)域市場上占據(jù)份額的原因。對比一下華龍和其它企業(yè)的做法，可以很容易得出這種市場沒有高手，做法非常傳統(tǒng)，基本上是依靠一招一式來應(yīng)對市場：你今天想出一招，我明天想出一招，50 克變成 80 克，80 克沒成功，80 克變 100 克；多一毛或者少五毛，長盒變短盒，或者搞定這個經(jīng)銷商，或者搞定那個經(jīng)銷商；隊伍勤快的就做的好，隊伍不勤快的就做的不好。正是在這種競爭狀態(tài)下，很多小企業(yè)在區(qū)域市場上才有了表現(xiàn)的機(jī)會，例如：冠生園，快速相應(yīng)市場的變化；斯美特另辟蹊徑，在產(chǎn)品上有高招。但是，迄今為止，沒有人能從更高的層面上，依靠

　有組織的努力展開系統(tǒng)的競爭，沒有人做到依靠經(jīng)營模式的創(chuàng)新來贏得競爭，確立不可動搖的競爭優(yōu)勢，整個市場長期處于“拉鋸戰(zhàn)”狀態(tài)。

　第五、正龍公司營銷方面的問題 鋪貨率極低，市場狀況極不活躍，產(chǎn)品跟不上，消息沒反饋，經(jīng)銷商怨聲載道，盡管他們對正龍忠心耿耿，但是有恨鐵不成鋼的感覺。到底錯在什么地方？ 沒有目標(biāo)人群的概念。正龍有不錯的產(chǎn)品，“紅又火”性能價格比不錯，但是卻在沒有清真字樣的情況下，進(jìn)入了清真地區(qū)。正龍有產(chǎn)品，但是卻不能適銷對路，不能有效的把產(chǎn)品調(diào)到真正合適的消費群體上去。這一點最有說服力的是在許昌，泡食面（適宜泡著吃）賣到學(xué)校里（學(xué)生大部分是干吃），長期不改包裝（小孩吃夠一定時間就要換個品種）。他們沒有考慮通路的問題，沒有考慮通路以下真正的消費者喜歡什么口味、怎樣吃、喜歡什么樣的包裝。

　“高層領(lǐng)導(dǎo)沒有下到市場中去，現(xiàn)在都在總部開會，都在處理應(yīng)急問題，沒有人下到市場中去，把前后臺打通，我們輸在響應(yīng)市場的能力太弱”（蘭考經(jīng)銷商步老板語）。其實，如果通路上我們鋪不上貨，或者鋪上的貨不適銷對路，結(jié)果肯定是我們在市場上的產(chǎn)品不是新產(chǎn)品就是被淘汰的產(chǎn)品。

　不知道新產(chǎn)品的推出是必須要以鎖定目標(biāo)市場和鎖定通路為前提的。他的新產(chǎn)品來自于對通路的需求，包括價格，價格定的不好，就錯位了，他愿意銷售你的產(chǎn)品因為毛利高，但是下去后發(fā)現(xiàn)銷不動，于是對毛利要求就更高，造成“錯亂”。必須鎖定通路和目標(biāo)人群，由此來確定產(chǎn)品的更新?lián)Q代，由此來確定我們的推銷和推廣，由此來確定我們的招貼畫，由此來確定我們的價格政策。但是現(xiàn)在沒有人這樣去做，而只是在上面計算。這本身是不能依靠計算來決定產(chǎn)品的。

　現(xiàn)有的政策使我們不能清楚后來的政策，沒有整體的思考。整個組織處于承包管理體制，沒有人承擔(dān)責(zé)任，但是對于下面的人來說，所有問題得不到解決，30—50 元對于他們來說是解決積極性的問題，他們的抱怨沒有人去解決，這是管理問題，我們輸在了管理上。假如我們產(chǎn)品好了、價格上去了、廣告好了，中間商有錢可掙，我們就不用談營銷了，營銷成為了多余。營銷的要旨在于整體策略的制定，以及依靠管理來支持這些策略的執(zhí)行。而不是使相互脫節(jié)，窮于應(yīng)付日常的問題，制定計劃等等（不能總在上面開會）。而是激勵，經(jīng)銷渠道的激勵。管理不能依靠計劃，計劃只是管理當(dāng)中的要素，而不是全部，我們輸在了把要素

　當(dāng)成了全部。把計劃當(dāng)成了管理，把算帳當(dāng)成營銷的全部。這樣是不行的。把最重要的領(lǐng)導(dǎo)力、組織力、管理力、推銷力、推廣力、激勵力這些東西當(dāng)成多余的，以包代管，這是不對的。

　第六、我們并沒有抓到在二三級市場的成敗關(guān)鍵（通路）

　通路是成敗關(guān)鍵，我們要拿出證據(jù)來證明這一點。我們的蘭考經(jīng)銷商多次提出，要注意通路的重要性，建議我們向華龍學(xué)學(xué)“一鄉(xiāng)一戶”，這種真知灼見在相當(dāng)長的時間里沒有被人采納。和君創(chuàng)業(yè)支持這種觀點，我們有足夠的證據(jù)來證明這一點，在二三級市場的主要競爭力來源在于通路和通路的有效組織，在于充分發(fā)揮一級商、二級商以及關(guān)鍵零售商的作用。其余要素都要圍繞通路的有效出貨以及相應(yīng)對手進(jìn)行迅速調(diào)整，所以通路的另一重要作用在于市場信息的反饋。所以根本上，以包代管造成我們在通路的管理上沒有力量。通路上我們沒有發(fā)力給了對手極大的機(jī)會，„„，都是以狹隘的經(jīng)驗來進(jìn)行決策。其造成的結(jié)果是資源配置更為不合理，問題不能得到解決，而資源分散，形成我們在決策上的混亂。如果我們不能看到問題的要害，那么我們一定在任何問題上的舉措都會失策，而這種失策伴隨著資源的投入和面子上的投入，使得我們后面的投入更加錯誤，這是我們正龍走到今天的根本原因，而這種通路上的有組織上的努力，在去年以前情況還好，但是在今年以來，被一種無形的所謂“產(chǎn)品論”和“品牌論”引導(dǎo)到錯誤的方向上，使我們看不到問題的本質(zhì)，資源配置和管理等各項舉措都大大失效。士氣一落千丈、陣地一丟再丟，經(jīng)銷商怨聲載道。由于我們不注意對通路的維護(hù)，我們會很草率的更換品種，從來沒有考慮通路的意見是什么，出現(xiàn)通路斷貨，單方面推出新產(chǎn)品，單方面調(diào)價，都是因為我們對通路沒有足夠的認(rèn)識引起的。甚至于錯誤到了要發(fā)展碗面來挽救我們的敗局�，F(xiàn)在農(nóng)村市場的碗面，連康師傅都備受冷落，正龍為什么要推碗面呢，我們看不到關(guān)鍵的客戶群。我們的產(chǎn)品大大背離了通路的要求，我們從未考慮在零售環(huán)節(jié)他們獲利的重要性，以及零售環(huán)節(jié)上他們的相對壟斷的重要性，特殊性，和終端消費人群的特殊需求。他們基本上不需要雙料包，他們只需要干吃，而他們占二三四級市場的 1/3 強(qiáng)。而且我們還錯誤的認(rèn)為深度分銷就是解決通路，而深度分銷的本質(zhì)意義在于和渠道結(jié)盟，幫助經(jīng)銷商做大做強(qiáng)，使經(jīng)銷商改變觀點，展開對三四級市場的渠道的鎖定，形成定期的回訪路線，提高渠道的推廣力，以及終端的相對壟斷控制力，從而達(dá)

　到鎖定目標(biāo)客戶群的目的。然后根據(jù)經(jīng)銷商的信息進(jìn)行回饋，針對對手展開競爭。這是深度分銷，而不是配多少車、補(bǔ)多少人的問題，而是有多少人能夠幫助經(jīng)銷商作大作強(qiáng)，從而控制經(jīng)銷商。

　七、競爭對手在通路上的努力，是他們比我們強(qiáng)的原因：

　華龍如何做，他們也不做廣告，冠生園也不做廣告。我們輸在什么地方？他們是如何有組織的展開對通路的爭奪。

　正龍如果還有希望的話，那是因為他還有一批中層的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商還對正龍忠誠的原因在于，他們不甘心。假如我們不能按照通路的要求，在通路上展開爭奪，我們就沒有未來。二三級市場的頹勢已經(jīng)形成，很多業(yè)務(wù)員已經(jīng)不辭而別，市場無人問津。要做到通路上的有力量，業(yè)務(wù)員對要素性的東西都不清楚。據(jù)說新產(chǎn)品要推出，到時候能不能推出，推出后的情況如何，誰也不知道。而對手每天都知道該做什么，他們處于管理狀態(tài)，而我們沒有，不知道我們多少天才能推出新產(chǎn)品，很多問題都在跟經(jīng)銷商探討過程中。這就可以看出來對手是自上而下的從高層領(lǐng)導(dǎo)到最基層的員工，從前臺的爭奪到后臺的爭奪，是一個系統(tǒng)。我們是層層承包，包而不管，使得我們形不成管理的力量，很多意見自然而然的集中在產(chǎn)品、廣告上。那么我們能不能在產(chǎn)品與廣告上想一想，圍繞通路形成我們市場營銷策略，利用經(jīng)營的模式贏得的可能性。因為我們沒有這樣的思考，也就沒有這樣的調(diào)研，我們的思路被直截了當(dāng)?shù)谋粶\層次的拖累，而我們的努力從去年以為一直試圖從產(chǎn)品和廣告上來挽回，可是誰也沒想過廣告是為誰做的，我們的通路通向誰？我們的目標(biāo)市場在哪里？我們將去影響誰？產(chǎn)品又是去影響誰？我們在跟誰打仗？我們這一招也去后，怎樣能贏？為什么能贏？沒有人考慮過這些，似乎只要把這些產(chǎn)品做出來就行。結(jié)果從去年以來，我們的以及廣告投入一點也不少，但是成效甚微，難以為繼。

　八、解決通路問題的全部難點 隊伍的配置不足、資源配置不足，是大家普遍認(rèn)為的問題，但這是錯誤的，首先要弄清楚的是我們需要的是 2：8 的通路，這些問題至今沒有人研究，這些通路的終端上是何種的人群，他們需要什么，給他們什么產(chǎn)品，這些問題沒有解決，就首先想到增加人手，提高銷量，然后算出毛利，全部都在計算的數(shù)字上思

　考。盡管大家都說要做深度營銷，可是和我們談的不是一個概念，甚至有人同意增加人，有人不同意，還美其名日，我們比別人用的人少，效率高。我們的優(yōu)勢難道在用人少嗎，顯然不是，而是我們有比別人更高的人均效率，連這一點我們都不能指出來，我們就認(rèn)為只要量大了，我們就有通路了，就可以增加人，我們沒有正確思考解決問題的方法，所以在通路問題的要害上，我們必須有正確的思考，通路不是一個經(jīng)銷關(guān)系，是如何有效的整合渠道和營銷方法在目標(biāo)客戶群上克敵致勝。如果我們不能在這些問題上達(dá)成共識，那么通路問題就解決不了。

　它背后有一個更深刻的問題，就是我們的全部策略制定和管理組織力量能不能圍繞通路系統(tǒng)展開，我們很擔(dān)心正龍公司做不出這樣的決策。這樣很容易變成人人都說搞深度營銷就是給客戶增加車輛、人員，于是得不到相應(yīng)的銷量，就否定原來的做法。

　我們已經(jīng)沒有這樣的時間，不能在更高的層面上達(dá)成共識，我們就不能堅定信念，就不能長期見效。我們都希望短期見利，不能通過管理的方式，通過渠道的鎖定，通過隊伍的建設(shè)來長期見效，否則我們一談通路、營銷就成了滿天遍野的投入或加大投入，而不是提升能力，提升管理力，提升組織力，提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程，這樣我們今天所做的努力就會成為明天否定他的原因。

　我們可以把一張廣告張貼畫貼在一個無人問精的地方，以為是深度營銷。我們的一張 POP 廣告上面竟然沒有方便面的字樣。我們沒有數(shù)據(jù)，也沒有臺賬，還不如去年。重建這些東西是需要時間的，而這些東西的背后就是領(lǐng)導(dǎo)力。

　一講通路就是給經(jīng)銷商更多的利和更多的優(yōu)惠，比如買車。全國有這么多經(jīng)銷商，要買多少輛車？如果量上不去，還不如沒有深度分銷。

　九、和君創(chuàng)業(yè)對方便面市場深度分銷的系統(tǒng)思考 由于受時間的限制以及市場方面正龍公司配合條件的限制，我們現(xiàn)在的系統(tǒng)思考還不完整，只是把要害總結(jié)出來：

　1、總體策略到市場策略；

　2、形成領(lǐng)導(dǎo)力，一定要明確整個深度分銷的全局的領(lǐng)導(dǎo)力量和責(zé)任主體，誰來負(fù)責(zé)， 以及各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限，誰來制定區(qū)域市場的策略、資料配置、策略制定、誰來根據(jù)市場的變化調(diào)整策略，誰來決策，誰來執(zhí)行，形成有組織的領(lǐng)導(dǎo)力量。

　3、設(shè)計區(qū)域性的具體通路； 4、確定目標(biāo)市場； 5、形成產(chǎn)品、價格、促銷、宣傳以及其它相關(guān)的策略； 6、確定目標(biāo)任務(wù)、計劃、考核、激勵體系； 7、建立信息反饋體系以支持決策，包括各項策略、物流和管理。

　后記：

　和君創(chuàng)業(yè)正在研究更為詳細(xì)的系統(tǒng)策略，以支持深度分銷的各種管理體系。

　預(yù)期在一月上旬能夠形成二個關(guān)鍵性文件來支持本報告：1、正龍公司整體營銷策略方案。2、正龍公司深度營銷系統(tǒng)管理方案，以及支持這個深度營銷方案的系統(tǒng)管理方案

相關(guān)熱詞搜索：調(diào)研報告 集團(tuán) 正龍