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廣電網(wǎng)絡(luò)整合模式的“西部樣本”:廣電客服電話是多少

發(fā)布時間:2020-02-12 來源: 感恩親情 點擊:

  “改革難,難度的關(guān)鍵是‘改人’!被貞浧鸸镜恼w轉(zhuǎn)制改制,省廣電網(wǎng)絡(luò)公司員工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司掛牌的日子:那天,他們把自己給“解除”了。   
  破局:先整合運營再資產(chǎn)重組
  
  與全國其他省區(qū)不同的是,貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)整合有點像一個“倒裝句”――“先整合運營、再資產(chǎn)重組”。此模式還被稱為文化體制改革的“西部樣本”。對此,省廣電網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理劉文嵐解釋:“雖然這與完全市場意義上的企業(yè)治理有距離,但是符合貴州廣電的現(xiàn)狀,也是決速整合適合的方式!
  事實上,這個頗受關(guān)注的創(chuàng)新模式是在經(jīng)歷幾番激烈的爭辯之后獲得的!霸谄鸩莘桨笗r,我們就已經(jīng)遇到了障礙!眲⑽膷雇嘎叮w制問題、利益問題和人員轉(zhuǎn)制問題,是整合方案的三個關(guān)鍵點,也是三個難點,“其實各地整合面臨的困難無外乎這三點。”
  據(jù)介紹,省廣電網(wǎng)絡(luò)公司整合僅用8個月時間,而整合方案調(diào)研卻用了14個月,這中間正是省網(wǎng)與地方網(wǎng)絡(luò)博弈的過程。當(dāng)時各市州地有線網(wǎng)絡(luò)單位反對情緒都不小,與別的省份一樣,各地區(qū)開始都覺得整合就是把“我”的飯碗端走了,那怎么行?
  “很現(xiàn)實的問題是,如果整合不能解決好體制、利益和人的問題,根本推不下去,即使通過行政手段強制推進,也會為以后的運營管理埋下隱患。有的省份在網(wǎng)絡(luò)整合進程中,回爐吃了幾次夾生飯,越搞越被動,我們不希望這樣。”省廣播電視局局長李新民坦承。
  而整合前,我省廣電網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀是“條塊分割、以塊為主”的“小、散、亂、差”格局。
  整合前的2007年,全省全部89家廣電單位的全部收入也僅有4.2億元,而省電信和移動通信公司同期的總收入分別為28億元和72億元,分支單位只有3個。這么一點存量卻有89家單位在爭,顯然這是整合的最大障礙,因此決定先整合再資產(chǎn)重組,在整合的同時推進有線網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化改造。
  
  盤活:89個股東和一個市場主體
  
  最大的難點被突破后,接下的是如何發(fā)展。
  在省廣電網(wǎng)絡(luò)整合方案的形成過程中,有關(guān)體制爭論集中在三個層面。一是企業(yè)性質(zhì):做不做符合《公司法》的嚴(yán)格意義上的市場化公司?二是整合方式:搞行政式的“一平二調(diào)”,還是股份制運作?三是公司治理結(jié)構(gòu):一級法人制還是二級法人制?
  在多場爭辯后,全省各廣電單位逐漸形成了共識:必須先整合運營、再資產(chǎn)重組,并留下恰當(dāng)?shù)倪^渡期,既兼顧廣電現(xiàn)實,又要兼顧現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和完善;必須堅持用股份化原則進行整合,保證大家的積極性,即使過了過渡期,依然可以享受同股同權(quán)的分紅利潤;必須走一級法人制,垂直分級管理的市場化現(xiàn)代企業(yè)模式。
  李新民表示,這些共識最終還是功歸于調(diào)研。以公司治理結(jié)構(gòu)為例,“我們不但考察了其他省份的有線公司,還考察了電信、移動、聯(lián)通,更考察了工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等金融機構(gòu)。結(jié)果發(fā)現(xiàn),無論電信系運營商還是大型金融機構(gòu),在體制改革之后無一例外選擇了一級法人制的垂直管理運作模式!薄爸挥羞@樣,省公司和分公司在實際運營中才能保證高效率和低成本運營,否則一大堆大小法人,都有各自的董事會,按照《公司法》要求,每年要召開近400個大小會議,整個企業(yè)的執(zhí)行力和市場開拓又從何談起?”
  整合后,省廣電網(wǎng)絡(luò)公司形成了由84家廣電網(wǎng)絡(luò)、89個股東組成的一個市場運作主體,各項事業(yè)取得突破性進展。“以2008年3月為分水嶺。這一年來,我們的投入已超過整合前全省廣電網(wǎng)絡(luò)15年投資的總和,僅2009年就投資了7個億!眲⑽膷菇榻B,目前全省廣電網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)已達到26億元,爭取到2012年實現(xiàn)40億元,總收入突破10個億。

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