彼得?德魯克95歲的生涯幾乎貫穿了整個(gè)20世紀(jì)，他一生從不沉湎過(guò)去，只信奉未來(lái)。德魯克對(duì)中國(guó)的未來(lái)有著怎樣的愿望? 　　2009年11月19日，是彼得，德魯克先生誕辰100周年。盡管他喜歡人們叫他彼得，厭煩人家稱他為博士、教授，對(duì)于稱他為什么大師更是厭惡之至。不過(guò)，在德魯克誕辰100周年之際，我們還是不得不稱他為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
　　正如美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家、德魯克好友弗朗西斯?赫塞爾本在紀(jì)念活動(dòng)上的開場(chǎng)白：德魯克提出了許多問(wèn)題，卻不急著解答，他總是先思考再開口一一就跟他對(duì)我們的勸告一樣。
　　我們?cè)诓粩嘧非笫聵I(yè)的過(guò)程中，我們自己也發(fā)生了改變。我們會(huì)變成更好的人嗎?我們的組織會(huì)變成生產(chǎn)力更強(qiáng)的組織嗎?我們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)更人性化的社會(huì)嗎?對(duì)那些不如我們的人，我們培養(yǎng)出了強(qiáng)大的意志力和同情心了嗎?這便是我們?cè)诩o(jì)念德魯克百年誕辰時(shí)，他留給我們的遺產(chǎn)。
　　
　　走近德魯克
　　
　　2003年11月初，那是一個(gè)星期一的早晨，杰佛瑞A?克雷姆萬(wàn)萬(wàn)沒料到打來(lái)電話的竟然是彼得?德魯克。
　　杰佛瑞對(duì)德魯克知之甚詳――他寫的35本有關(guān)管理與社會(huì)的書，絕大多數(shù)自己都讀過(guò)不止一遍�？伤�接到電話還是有些“措手不及”，雖然他做圖書編輯和發(fā)行20多年，跟許多出色的作家打交道，可這一回，是德魯克啊。
　　于是，他在德魯克94歲生日到來(lái)之前采訪了他，盡管上了年紀(jì)，可那天德魯克狀態(tài)頗佳，做了-一次極為精彩的訪問(wèn)。
　　杰佛瑞說(shuō)，“然后，我用了好幾個(gè)月轉(zhuǎn)錄這6個(gè)小時(shí)的采訪錄音，但我到底收獲了些什么東西，一時(shí)之間還看不出來(lái)，我必須要用數(shù)月，甚至數(shù)年時(shí)間來(lái)沉淀它們。那天，我對(duì)德魯克――以及管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，比我常年依靠書面閱讀所得要豐富許多。20多年來(lái)，我出版了無(wú)數(shù)作家撰寫的各種管理書籍�？蓻]有哪一本書帶給我的教育，能比得上那一天。”
　　在他后來(lái)所著的《走近德魯克》一書中，收錄了當(dāng)今的許多例子，讓人從全新的角度看待這位偉大思想家的思維模式。還包含了德魯克那一天對(duì)他闡述的基本內(nèi)容，羅列了管理、領(lǐng)導(dǎo)方面的大量原創(chuàng)認(rèn)識(shí)與戰(zhàn)略。
　　德魯克的早年歲月是一段有得講的故事。他出生在維也納寧?kù)o的郊區(qū)。父母都受過(guò)良好的教育。父親阿道夫是政府高官，母親卡羅琳是個(gè)醫(yī)生。年幼的德魯克住在一棟雙拼大宅，房子的設(shè)計(jì)師是奧地利著名建筑師約瑟夫?霍夫曼。
　　德魯克早年最值得注意的是他父母舉辦的晚間聚會(huì)。每周總有兩三次，哲學(xué)家、知識(shí)分子、律師、政府官員和其他一些人，聚到德魯克家的客廳里。這些訪客中最出名的是維也納小組的成員們。
　　這些哲學(xué)家中不乏當(dāng)時(shí)奧地利的最優(yōu)秀者，他們對(duì)世界持有類似的信仰和觀點(diǎn)。他們相信“經(jīng)驗(yàn)是知識(shí)的唯一來(lái)源；其次，在解決哲學(xué)問(wèn)題時(shí)，邏輯分析和符號(hào)邏輯是首選方法。”
　　有位�？褪侵�名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫，熊彼特。他是20世紀(jì)最重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)家2：--，跟德魯克的父親有業(yè)務(wù)往來(lái)。熊彼特最先指出企業(yè)家在社會(huì)中的重要性，贊揚(yáng)他們鼓舞了技術(shù)變革和創(chuàng)新。后來(lái)，他在哈佛提出，是大型企業(yè)點(diǎn)燃了創(chuàng)新的火花，因?yàn)橹挥羞@些企業(yè)才掌握著研究開發(fā)所需的資源。
　　德魯克認(rèn)識(shí)弗洛伊德時(shí)年僅8歲。弗洛伊德和德魯克一家在同一間餐廳就餐，在同一處湖畔度假。
　　長(zhǎng)大后的德魯克在理解世界的過(guò)程中，他并不將自己的思考局限于商業(yè)領(lǐng)域，而是縱橫于歷史、藝術(shù)、文學(xué)、人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等諸多科目，他認(rèn)為自己是社會(huì)生態(tài)學(xué)家。
　　德魯克尤其擅長(zhǎng)歷史的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并通過(guò)不同時(shí)期的不同作品，從多個(gè)角度對(duì)其加以檢驗(yàn)。憑借視角的轉(zhuǎn)換，他得以指出某一事件或發(fā)明對(duì)管理者與組織者造成的影響，讀者也能在此過(guò)程中觀察到他看法的步步演進(jìn)。
　　他95歲的生涯幾乎貫穿了整個(gè)20世紀(jì)：他經(jīng)歷了上世紀(jì)二三十年代的“大蕭條”，也經(jīng)歷了四五十年代的經(jīng)濟(jì)復(fù)興；他經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，也盡享二戰(zhàn)后的和平；他的小手曾經(jīng)與精神分析學(xué)創(chuàng)始人弗洛伊德輕輕相握，他也曾從美國(guó)總統(tǒng)布什手中接過(guò)“總統(tǒng)自由勛章”；他做過(guò)新聞?dòng)浾�，做過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，獲得過(guò)法學(xué)博士學(xué)位，在大學(xué)教授過(guò)哲學(xué)、政治學(xué)和管理學(xué)，擔(dān)任過(guò)多家著名企業(yè)的顧問(wèn)，寫下了近四十本著作，打開了現(xiàn)代管理學(xué)的大門……
　　德魯克這輩子，不沉湎過(guò)去，只信奉未來(lái)。這樣一來(lái)，他發(fā)現(xiàn)了一條重要的結(jié)論：要建，就必須得拆。德魯克在拆上從不為難，他放棄行不通的東西，把不再重要的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下口這就是他取得輝煌成就的奧妙。
　　除去這宏大的目標(biāo)(他的確做到了)，《走進(jìn)德魯克》的作者還在書里發(fā)現(xiàn)了別的一些東西。他發(fā)現(xiàn)“德魯克”――在其余著作、文章里，在他的采訪中，甚至別人寫的關(guān)于德魯克的書里，―直躲著他的那個(gè)人。因?yàn)�，只有在這些人當(dāng)中，在“他人的生活”當(dāng)中，你才能窺見德魯克這樣一個(gè)特立獨(dú)行的人物顯現(xiàn)出來(lái)。
　　
　　管理學(xué)締造者
　　
　　差不多65年前，德魯克憑借《經(jīng)濟(jì)人的末日》一書，拉開了自己寫作生涯的序幕。這本書痛斥了法西斯主義，連首相丘吉爾也對(duì)它贊譽(yù)有加，他要求英國(guó)軍官預(yù)備學(xué)校的畢業(yè)生必讀此書。
　　1946年《公司的概念》的出版，使得人們第一次近距離地看清了通用汽車公司或任何一家大型企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作。這本劃時(shí)代的作品――主張分散權(quán)力，將組織決策權(quán)下放給真正做事的人――在未來(lái)數(shù)十年歲月里受到更多的關(guān)注。
　　分權(quán)不僅是該書的一大主題，也是德魯克其他作品的要旨。他深感到，倘若一家大公司只有少數(shù)幾個(gè)高層主管為整個(gè)組織下命令，不管它的業(yè)務(wù)范圍多廣都注定要失敗。
　　20世紀(jì)80年代，在德魯克的啟發(fā)下，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有三四十家都改成了分權(quán)運(yùn)作。他還指出，要對(duì)工人進(jìn)行人性化管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，從前的企業(yè)不把員工當(dāng)做人，而是當(dāng)成“螺絲”或“幫手”，不是資產(chǎn)，而是成本。德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)授權(quán)工人做更多的決策，“創(chuàng)造自治工廠社區(qū)”。他詳細(xì)闡述了個(gè)人與組織之間的關(guān)系，這一點(diǎn)成為了后來(lái)眾多商業(yè)圖書的核心內(nèi)容，它是當(dāng)代商業(yè)圖書的始祖。
　　《公司的概念》讓德魯克走上了一條回不了頭的人生之路。“《公司的概念》把商業(yè)定位成一個(gè)研究主題�！钡卖斂苏f(shuō)�？伤�的朋友，本寧頓大學(xué)的校長(zhǎng)卻對(duì)他說(shuō)，你簡(jiǎn)直被它給毀了a要在學(xué)術(shù)界獲得成功，你得搞研究，發(fā)表論文，拿終身教職。當(dāng)時(shí)曾有個(gè)刻薄的評(píng)論家說(shuō)：希望“這位大有前途的年輕學(xué)者能把天賦用到高尚的主題上�！�
　　書賣得好，反倒成了不利條件，實(shí)在是莫大的諷刺。但德魯克從沒想過(guò)屈從傳統(tǒng)。恰恰相反，他一開始就表現(xiàn)出放棄舊途、探索新路的傾向。
　　德魯克在《管理的實(shí)踐》(1954年)中，詳詳細(xì)細(xì)地向從沒管理過(guò)任何東西的普通讀者說(shuō)明了如何界定企業(yè)、管理人事、安排輕重緩急。他從一開始就懂得，有效的管理無(wú)非是執(zhí)行、組織、貢獻(xiàn)、發(fā)展、準(zhǔn)備與實(shí)現(xiàn)。 他用大量文字和段落說(shuō)明，行動(dòng)是管理成功的首要決定因素，當(dāng)然，這里的行動(dòng)不是隨隨便便的行動(dòng)，而是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的負(fù)責(zé)任行動(dòng)。
　　在書中，他首次提出“目標(biāo)管理”(management by objectives,MBO)，這成了最常為人引用的概念之一。MBO的目的是，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為個(gè)人制定清晰的目標(biāo)，從而提高組織生產(chǎn)效率。一些知名企業(yè)的CEO，如安迪，葛魯夫，是MBO方法的忠實(shí)追隨者，說(shuō)它是“戰(zhàn)后數(shù)十年的主流戰(zhàn)略思想”。同時(shí)，他提出的：“商業(yè)目標(biāo)的有效定義只有一個(gè)，即創(chuàng)造客戶�！边@后來(lái)成了德魯克最廣為人知的管理原則。
　　1964年，德魯克在《成果管理》(他說(shuō)這是―本操作手冊(cè))中，展開了有關(guān)由外至內(nèi)的討論。首先，他認(rèn)為許多管理者陷入了“惡性競(jìng)爭(zhēng)”，全部時(shí)間都用來(lái)回復(fù)“收件箱里的信”了，這種被動(dòng)管理必招致失敗。接著，他闡述了八大商業(yè)現(xiàn)實(shí)，從宏觀說(shuō)明為什么從外至內(nèi)視角至關(guān)重要。這些原理包括：結(jié)果存在于企業(yè)外部，資源必須分配給機(jī)會(huì)而非問(wèn)題，最高效的公司總是以少數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)為重。
　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是造就的。德魯克認(rèn)為，天才非常稀少。他在自己的頭兩本書里提出了這個(gè)觀點(diǎn)。不過(guò)，他的看法隨著實(shí)踐的流逝變得溫和起來(lái)。優(yōu)秀學(xué)習(xí)不來(lái)，但管理可以教。畢竟，他寫書就是為了幫助普通人變成管理者。還記得嗎?當(dāng)年他動(dòng)身上路的時(shí)候，找遍圖書館也沒找到管理方面的書，于是他只有自己“動(dòng)手寫”。
　　19世紀(jì)70年代前，即大型企業(yè)還未誕生時(shí)，社會(huì)不需要大量管理者。但那以后，企業(yè)數(shù)量激增，對(duì)管理者的需求也隨之猛漲�！蹲坑谐尚У墓芾碚摺�(1966年)，就是幫助了通用電氣和惠普等太公司訓(xùn)練合格管理者的。他認(rèn)為，大型企業(yè)把焦點(diǎn)放在錯(cuò)誤的事情上，“然而，組織規(guī)模越大，外表看來(lái)越是成功，內(nèi)部的事情就越占用管理者的興趣、精力和能力，妨礙他對(duì)外執(zhí)行真正的任務(wù)，發(fā)揮管理效力。”
　　德魯克的不少作品還都提醒管理者警惕機(jī)器的局限性和潛在威脅。在他那本部頭最大的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中，他論及過(guò)渡信賴計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，“計(jì)算機(jī)一到，人們瘋狂地開始給它找事做。最終，它生成了沒人想要、沒人需要、沒人能用的海量信息。維持工具的運(yùn)轉(zhuǎn)成了目的。結(jié)果，沒人得到任何信息……”
　　到20世紀(jì)80年代末，德魯克進(jìn)一步完善了未來(lái)組織的概念，將之與過(guò)于嚴(yán)格的層級(jí)制度進(jìn)行對(duì)比。1988年，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇名為“新組織的到來(lái)”的文章。文中。他從利用信息獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度對(duì)未來(lái)的組織做了定義，并把這種正在成型的組織放人相關(guān)背景，闡述了企業(yè)的三個(gè)發(fā)展階段。
　　10年之后，德魯克又把自己的看法向前推進(jìn)了一步，提出了“四次革命”理論。在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(1999年)一書中，他介紹了將給世界各地每一家組織帶來(lái)深遠(yuǎn)影響的新一輪信息革命。德魯克異常清晰地描述了這一輪革命：它并不出現(xiàn)在管理信息系統(tǒng)或信息技術(shù)上，也不受首席信息官的指導(dǎo)。他稱之為“概念的革命”。
　　管理學(xué)是工具，是技術(shù)，是他研究的問(wèn)題的解答與實(shí)踐，但不是他研究的問(wèn)題本身。德魯克研究的問(wèn)題在這種前提下就具體為“如何創(chuàng)造一個(gè)有效的組織或機(jī)構(gòu)”。而對(duì)這個(gè)問(wèn)題以及由其衍生出來(lái)的問(wèn)題的解答，就構(gòu)成了德魯克的管理學(xué)，或者可以說(shuō)，管理學(xué)是德魯克研究的“副產(chǎn)品”。
　　這就是經(jīng)典的德魯克。和其他的管理學(xué)家有了顯著的區(qū)別：如果說(shuō)古典管理學(xué)派的泰羅試圖用科學(xué)實(shí)驗(yàn)方法將管理提升到科學(xué)層次，法約爾用職能理論使管理具有了一般的意義，韋伯對(duì)普遍性原理的追求企圖將管理提高到理性層次，那么是德魯克通過(guò)對(duì)人類社會(huì)中管理作用的重新理解――將管理提高到崇高層次。他喚醒了管理界，使人們認(rèn)識(shí)到管理對(duì)于人本身生存和發(fā)展的重大價(jià)值和意義。
　　
　　實(shí)踐在中國(guó)
　　
　　包括默克、寶潔、福特、通用電氣和摩托羅拉等很多大公司領(lǐng)導(dǎo)者都深受德魯克作品的影響。《商業(yè)周刊》高級(jí)編輯約翰，拜恩斯曾這樣描述這位管理先驅(qū)：“德魯克的故事就是管理學(xué)本身的故事，是現(xiàn)代企業(yè)崛起及管理者成長(zhǎng)的故事。沒有他的分析，我們甚至很難想象跨國(guó)企業(yè)的誕生�！�
　　此外，從警察局到交響樂團(tuán)，從政府機(jī)構(gòu)到商業(yè)單位，各行各業(yè)上千家組織都受益于這一思想。所有這些都是德魯克關(guān)心的問(wèn)題，他選擇管理這―工具來(lái)幫助培養(yǎng)民眾、組織和國(guó)家。
　　德魯克曾經(jīng)指出，世界中蘇聯(lián)解體后，只有美國(guó)一國(guó)獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的，應(yīng)該至少還有另一股力量可以和美國(guó)互相制約，在俄羅斯、印度、巴西和中國(guó)這幾個(gè)正在上升的大國(guó)中，只有中國(guó)有這樣的可能。中國(guó)可能向好的方向發(fā)展，也可能向壞的方向發(fā)展，因此在中國(guó)迅速培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。
　　德魯克認(rèn)為，總有一天，中國(guó)會(huì)變成世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之一――說(shuō)不定甚至是最大的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。他有一個(gè)愿望：中國(guó)能夠利用本土人民的創(chuàng)新和企業(yè)家的精神，結(jié)合人文管理實(shí)踐，一起創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)家創(chuàng)造財(cái)富，財(cái)富提高全中國(guó)人民――包括農(nóng)村的貧困人口的生活水評(píng)。
　　60多年來(lái)，德魯克一直與包括中國(guó)內(nèi)地和香港在內(nèi)世界各地的管理人員和學(xué)生共事。中國(guó)的彼得，德魯克學(xué)院在各地開辦課程，希望他的思想能在中國(guó)結(jié)出碩果，中國(guó)的絕大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者讀過(guò)有關(guān)德魯克論述領(lǐng)導(dǎo)力和管理效力的著作，并影響著他們的行動(dòng)。
　　在《德魯克，實(shí)踐在中國(guó)》一書中，作者以不同的方式說(shuō)明了德魯克管理實(shí)踐具備的可操作性。此書作者一一德魯克管理學(xué)院創(chuàng)力人邵明路寫道，正確的觀念富有生命力。德魯克的知識(shí)庫(kù)是由正確的觀念構(gòu)成，都經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)。但我們現(xiàn)在有機(jī)會(huì)去實(shí)踐它們，將之發(fā)展為我們的優(yōu)勢(shì)。希望中國(guó)的管理者們利用這些機(jī)會(huì)培養(yǎng)組織成員，發(fā)展組織本身，定能獲得豐富的資源。
　　作者也進(jìn)一步希望中國(guó)的企業(yè)能考慮執(zhí)行作品中談及社會(huì)部分的內(nèi)容�！跋Ｍ�在中國(guó)，管理能被看作一個(gè)崇高的職業(yè)，一個(gè)效力于管理者所屬組織宗旨的職業(yè)。”

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