在經(jīng)濟全球化大背景的推動下，設計已逐漸被企業(yè)所重視，它被看作為企業(yè)提供給消費者差異化產(chǎn)品和服務、贏得市場競爭的重要手段。設計這個詞既包含著創(chuàng)新的過程還包括了新產(chǎn)品研發(fā)的過程,我們要把設計當成一個非常重要的組織行為來對待。任何設計組織的活動都是由很多專業(yè)背景的工作人員共同參與完成的，我們要協(xié)調(diào)好參與者的活動，這是設計組織不能忽視的部分。設計師已經(jīng)成為一個組織中不可或缺的一部分，可是由于其工作方式的不同，往往被認為是組織中“不和諧的音符”。設計師必須基于組織規(guī)范之上對于設計進行重新的認識，從組織角度出發(fā)來進行設計，才可以更好地發(fā)揮自己在組織中的作用。
　　隨著我國經(jīng)濟建設步伐不斷地加快，在“建設創(chuàng)新型國家”戰(zhàn)略的指引下下，設計已經(jīng)成為推動經(jīng)濟發(fā)展的新動力。眾多的設計公司無疑為我們的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)做出了巨大的貢獻，在經(jīng)過了幾年的經(jīng)營之后，他們已經(jīng)從一個作坊式的經(jīng)營模式逐漸演變成了具有一定規(guī)模，一定規(guī)范的設計組織。設計公司的運營在不同的階段面臨的問題與挑戰(zhàn)都不盡相同，猶如陳文龍先生在其《搞設計》一書中提到：“最初3至5年，合伙人會因為對專業(yè)技術(shù)的見解以及執(zhí)行方式不同而拆伙；然后到了第7年會是一個關(guān)卡，公司會面臨組織管理的問題；最后到第13年又是一個關(guān)卡，追求企業(yè)文化的融合�！� 由此可見在設計公司發(fā)展到了一定的規(guī)模之后，我們的領(lǐng)導者以及設計師們都應該充分認識到設計組織管理的重要性，并且應該利用設計組織的知識來管理公司和設計師，而設計師們也應該從組織的角度出發(fā)完成創(chuàng)意以及其整個產(chǎn)品開發(fā)的工作。
　　由于設計這個行業(yè)具有其特殊性，設計師們長期從事創(chuàng)意方面的工作，因此創(chuàng)意人員享有著高度的自由。但是，如果一個設計公司的工作人員沒有限制地完全自由地按照自己的意圖工作，那么整個設計組織就會變得混亂；如果用管理一般工作人員的方式來要求設計師，他們的思維將會被禁錮住。我們應該如何調(diào)和這一矛盾？應該如何讓設計組織既有秩序又充滿了活力？組織中又面臨著哪些挑戰(zhàn)呢？筆者將分別從以下幾個方面討論：
　　
　　1.設計組織管理
　　組織行為就是人類行為和組織間的互動，沒有一個人可以脫離組織在非常封閉獨立的狀態(tài)下完成工作的。我們都會在組織內(nèi)部和外部以不同的形式同他人和組織產(chǎn)生著聯(lián)系，包括管理者、同事、客戶以及其他組織。中國古代就開始使用“組織”這一詞匯�！肚迨犯� • 列傳二百三十》中說道: “日黃所謂 ‘組織權(quán)限,為朕親裁’,德相所謂 ‘法定于君,非民可解’ �！边@里的“組織”有安排整頓之意。從詞源上看還有第二個意思，也就是現(xiàn)代意義上的組織，即按照一定的目的、任務和系統(tǒng)加以結(jié)合的結(jié)構(gòu)，也指所結(jié)合的集體 。因此，組織是由人及其相互之間的關(guān)系構(gòu)成的，當人們之間產(chǎn)生互動并且基于同一個目標完成了一項或者多項工作的時候組織就出現(xiàn)了。
　　記得有一位日本的管理大師曾經(jīng)說過：“好的設計不是設計出來的、也不是制造出來的而是管理出來的”。組織管理到底發(fā)揮了怎樣的作用呢？首先，組織將不同的資源整合到一起以便完成某一項目標。比如說在完成一個項目的時候，我們不僅僅需要設計師，還需要制造部門的工程師以及勘察部門的工作人員等等。任何一個項目，如果只有設計師，那么這個項目只能停留在“幻想”階段，沒有其他相關(guān)部門的配合，設計方案很難變?yōu)楝F(xiàn)實，因為設計不是設計師的主觀行為，要考慮到周圍的環(huán)境、客戶的接受程度、預算等等一系列的問題。其次，通過合理地進行組織設計能夠提高工作效率促進創(chuàng)新，由于有了眾多工作人員的參與，我們就必須對他們進行管理，包括：采用合適的組織模式、合理的時間安排和恰當?shù)姆止さ取Ｅe一個例子，歐洲的KAJIMA設計公司給JVC公司的廠區(qū)進行重新規(guī)劃的時候，他們的團隊成員就包括：項目經(jīng)理、設計師、會計師、規(guī)劃人員和工程人員等，在組織模式上采用Hollins的設計圈模型，即在項目進行的不同階段根據(jù)實際需求增加或者減少相關(guān)專業(yè)人員，在整個過程中只有項目經(jīng)理是是唯一固定的成員這種組織模式最大的好處是保持組織的靈活性，在設計項目的過程中可以隨時抽調(diào)所需要的專業(yè)人才，而且不會造成人員浪費。最后，有效地利用組織的手段激勵員工適應多樣化的工作環(huán)境，由于設計團隊的多元化使得我們不能一味地用一種模式去管理團隊成員，要根據(jù)其不同的工作性質(zhì)、以及對組織的期望應用合理的激勵手段達到高效工作的目的。
　　因此，設計不僅僅是設計師一個人的工作，還包括了不同的專業(yè)背景的其他工作人員，在設計的過程中，設計師以及其他工作人員和工作小組之間是相互協(xié)調(diào)的，應該是可以控制的。為了保證整個項目成功地完成，設計師需要把自己打造成一個具有“組織”意識的人才，在設計的過程中可以同其他專業(yè)的工作人員以及管理人員之間進行有效地互動和溝通。
　　
　　2.設計組織所面臨的挑戰(zhàn)
　　雖然對于設計組織中的人員進行合理的管理是非常有必要的，但是，設計組織仍然面臨著很多的挑戰(zhàn)，第一個挑戰(zhàn)莫過于如何培養(yǎng)具有組織意識的設計師，使其同其他專業(yè)人員更好地協(xié)作。眾所周知，在一個設計組織中通常分成兩個群體 ，一個是設計群體，他們包括了各個設計專業(yè)的設計師們；第二是非設計群體，包括：市場營銷、工業(yè)設計、制造、材料等等。各個部門的人員是需要互相配合與協(xié)調(diào)的，任何一個部門所做出的決定會都直接影響著其他的部門甚至整個項目。比如說設計部門所做的決定直接影響到了制造部門。各個專業(yè)之間的工作風格和工作目標的不同都能夠?qū)е聸_突。比如說負責基礎研發(fā)的人員同商業(yè)開發(fā)人員之間的沖突，從事商業(yè)開發(fā)的人員比較重視短期效益，他們會把研發(fā)部門的工作看成是沒有實際利益的工作；而研發(fā)部門會認為過分追求短期利益會損害了產(chǎn)品長遠的發(fā)展。類似的沖突還出現(xiàn)在設計部門和制造部門，設計師在工作過程中會碰到一張非常完美的效果圖，因為結(jié)構(gòu)的問題而被制造部門無情的給修改的情況，這必然引起了兩方的沖突，究竟是設計重要一點還是制造部門的意見重要一點？這是不斷地折磨著設計師們的問題。與其爭論到底是市場更關(guān)鍵一些，還是制造部門更實用一些？是基礎研發(fā)部門的長遠目標對公司發(fā)展有好處，還是短期利益更有效？不如將注意力轉(zhuǎn)移到如何使各個專業(yè)部門有效地進行關(guān)聯(lián)和配合。新產(chǎn)品猶如一部電影，而研發(fā)部門、市場部門、設計部門、制造部門以及材料等部門猶如觀眾們，他們是需要不斷互動，因為一部好的電影是需要觀眾進行評價的。
　　筆者發(fā)現(xiàn)正因為各個專業(yè)人員在溝通上出現(xiàn)問題導致了沖突不斷，就設計項目來說，設計溝通是提高績效保證設計項目順利進行的基礎。在設計組織中，主要有兩種障礙：一種是設計人員的以及其他工作人員的表達障礙，很多設計師仍然把自己當作是“藝術(shù)家”，在設計產(chǎn)品的時候認為產(chǎn)品外觀的設計應該高于一切，這個時候由于設計師太堅守固有的設計思路而忽略了比如說注重成本的市場人員和重視結(jié)構(gòu)的制造人員等，來自于其他部門的意見，正因為缺少了溝通與互動，導致了本來在設計意識上存在很大差異的各個部門的溝通更加困難。第二種障礙是知識共享的障礙，設計師們通常掌握了很多設計技巧和設計知識，他們往往更加清楚的知道設計為什么扮演著如此重要的作用。相同的制造和市場等其他部門的工作人員也非常清楚自己的專業(yè)知識，但是由于設計師同其他“非設計”工作人員沒有及時的將知識進行共享，導致了溝通障礙。因此，在一個組織中，培養(yǎng)具有組織意識的設計師知識共享是非常重要的一個環(huán)節(jié)，對于設計相關(guān)知識的共享不僅僅局限在設計師內(nèi)部，同樣應該擴大到其他項目相關(guān)部門，這樣做既保證了溝通的順暢，同時，團隊成員最大程度的獲取和應用了知識后，才能真正的通過產(chǎn)品發(fā)揮設計的經(jīng)濟價值。
　　
　　3.管理有創(chuàng)意的設計師
　　設計師在設計組織里扮演著一個非常重要的作用，由于設計師們所從事的創(chuàng)意工作有其特殊性，他們大多喜歡自由自在地做設計，因此“管理和規(guī)范”大概是這些設計師們最不喜歡的詞了。他們不喜歡固定的上班時間，不喜歡規(guī)矩的坐在辦公室想創(chuàng)意，不喜歡其他部門修改自己的方案等等。可是，當我們真正面對著一個新產(chǎn)品開發(fā)的時候，我們的設計師們就不可以那么隨心所欲，在新產(chǎn)品開發(fā)的整個過程中各個專業(yè)部門如：設計、市場、研發(fā)、制造等部門在各個階段的工作方式和目標不同，因此，他們時而對立時而又非常融洽，如何將這種現(xiàn)象調(diào)和起來，構(gòu)成一種統(tǒng)一的標準，確保產(chǎn)品品質(zhì)，這就是管理的用處所在。對于這些富有創(chuàng)造力的設計師們來說過度的管理會大大地影響到了他們的創(chuàng)作熱情，抹殺了其靈活性，長此以往，設計師們就，會失去靈活性和自治性，不僅如此，在高度結(jié)構(gòu)化的管理制度下，新產(chǎn)品開發(fā)團隊的各個部門都會逐漸產(chǎn)生不滿，在設計師這一方面他們認為在設計的過程中受到時間和成本的限制，而在管理人員這一方面他們又認為，設計師們過分地投入到了設計中去，卻沒有很好地控制設計，以至于投入了大量資金結(jié)果卻不盡人意。根據(jù)以上這些情況，Margret 曾提出了三個方面的關(guān)系：靈活性與一致性、自治與控制、集權(quán)與分權(quán) ，只有處理好了這三個方面的關(guān)系才可能提高設計師的工作積極性，更好地同其他的專業(yè)人員一起完成項目。
　　3.1靈活性與一致性
　　在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，不能為了追求一致性而要求設計師們也放棄其本來的工作特點，完全要求一致性的組織并不是非常完美的組織，它可能扼殺具有創(chuàng)造力的設計師們的工作和創(chuàng)作熱情。我們可以用一個玩具作為例子，如果設計過程中，玩具的各個部分由不同的小組來承擔，那么每一個小組對于這個玩具的理解是不同的，他們最后設計制造出來的玩具的各個部分可能并不能組裝在一起加以應用。這個就說明，解決在新產(chǎn)品開發(fā)中的不一致的問題主要的辦法就是對于整個組織中的工作賦予一個基本的標準。在某一個標準之下，所有的設計小組成員對于自己所負責的工作都要基于項目整體要求之上，這樣就避免了各個部門過于靈活而忽略了項目的整體性。
　　3.2自治與控制
　　自治與控制是設計師們在組織中遇到的另一個困惑，設計師們更傾向于自治，他們善于自由地進行創(chuàng)作，可是如果無限制地放任他們“自由地”工作，結(jié)果會不堪設想――成本提高、工期延誤、客戶投訴等等。因此，作為設計師們在組織里應該站在組織的角度上考慮問題。但是作為組織的領(lǐng)導者，不能過分對各個部門進行控制，否則會大大地影響下級的工作情緒和工作效率。任何一個組織的領(lǐng)導者都應該賦予設計師們自行決定的權(quán)利，如果給予他們更多的自治，那么他們就可以根據(jù)自己的專業(yè)特點更加自由地發(fā)揮其作用。還是拿玩具設計作為例子，在項目一開始的階段，作為組織的領(lǐng)導者就應該給予各個部門一份產(chǎn)品標準說明書，以及規(guī)定出玩具開發(fā)的各個階段的重要時間節(jié)點，這樣一來，不論是設計師還是其他小組的成員都可以根據(jù)已經(jīng)給出的說明書和時間節(jié)點自由靈活地安排工作。
　　3.3集權(quán)與分權(quán)
　　關(guān)于這個問題，孫子就曾經(jīng)提到：“治眾如治寡，分數(shù)是也 ”，是說治理人數(shù)眾多的軍隊向治理人數(shù)少的軍隊一樣，屬于組織編制問題。《荀子 • 王制》也提出：“分均則不偏，勢齊則不壹，眾齊則不使” 。講的是如果軍隊里沒有等級和職責的區(qū)分，就不可能有一支紀律嚴密軍隊。從以上這兩句話可以看出，作為一個設計組織，只有等級和明確的分工，才可能充分發(fā)揮組織的作用，調(diào)動每一個人的工作積極性，既靈活而又高效率的完成設計項目。集權(quán)和分權(quán)的問題同前面的靈活性與一致性以及自治與控制的問題有著密不可分的關(guān)系，在新產(chǎn)品開發(fā)設計師們的過程中，設計師們必須要考慮到組織的整體要求，而不應該一味的根據(jù)自己的感覺進行設計，我們的設計是提供給消費者的，是需要大量生產(chǎn)的，因此，除了最初的概念設想的是比較感性之外，其他階段都需要設計師們依靠理性完成。設計師們要站在組織的角度思考，做出的設計才可能被廣大消費者所認可。但是集權(quán)分權(quán)要應用恰當才可能給組織帶來活力，在分權(quán)的時候，我們必須要將設計標準貫穿始終，這樣才有利于上層進行審核的時候不至于因為修改其設計而造成設計人員的不理解。
　　
　　4.結(jié)論
　　設計在組織中扮演者越來越重要的角色，我們要培養(yǎng)設計師具有組織意識，即，在整個設計項目的進行中要把組織目標放到第一位，并且同組織中的其他職能部門相互協(xié)調(diào)，處理好各部門之間的關(guān)系，比如說，設計和研發(fā)部門、設計和市場部門、設計和生產(chǎn)制造部門、設計和銷售部門等等。不同的部門之間需要相互影響，但是在和不同部門互動的過程中他們有的時而對立時而相容，只有建立一個可以共享的標準或者行為規(guī)則，進行知識共享，才可以排除溝通障礙，保證項目的順利進行。設計師們由于其獨特的工作方式常常在組織中扮演著另類的角色，但不能因為其獨特性而放任自流，在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，對于設計師們也必須基于一定的規(guī)范之上從組織的角度考慮設計，從而減少沖突，降低新產(chǎn)品開發(fā)的風險。
　　
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　�。ㄗ髡邌挝唬荷綎|工藝美術(shù)學院 人文藝術(shù)學院）

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