【摘要】本文認(rèn)為,我國傳媒集團現(xiàn)有三種發(fā)展模式:系列化發(fā)展模式、一體化發(fā)展模式、多元化發(fā)展模式。但要真正形成具有規(guī)模效應(yīng)和國際競爭力的強勢傳媒集團,還需要進行資本運營體制的創(chuàng)新、傳媒集團內(nèi)部管理體制的創(chuàng)新、傳媒集團經(jīng)營體制的創(chuàng)新。
　　【關(guān)鍵詞】傳媒集團 模式 現(xiàn)代企業(yè)制度
　　
　　自20世紀(jì)90年代以來,中國傳媒領(lǐng)域不斷深化改革,促使我國新聞媒體向集團化方向發(fā)展并逐步與國際市場接軌。1996年1月,《廣州日報》成功組建了報業(yè)集團――廣州日報報業(yè)集團,它的成立意味著中國傳媒集團化的序幕正式拉開。隨后有一批報業(yè)集團相繼成立,如“羊城晚報報業(yè)集團”、“南方日報報業(yè)集團”、“新民文匯報業(yè)集團”等。與此同時,出版集團、發(fā)行集團和廣電集團也在各自的領(lǐng)域里相繼成立了傳媒集團,2001年,中國廣播影視集團成立,它由中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國電影公司等六家國內(nèi)重量級電子傳媒組建而成,總資產(chǎn)達(dá)到216億元。
　　
　　一、我國傳媒集團的發(fā)展模式
　　
　　傳媒集團化作為市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物,是國際傳媒發(fā)展的一種普遍戰(zhàn)略,已成為國際傳媒發(fā)展的一大趨勢。我國傳媒集團的迅速組建,一方面適應(yīng)了全球化傳播語境下媒介發(fā)展的戰(zhàn)略需要,有助于增強我國傳媒的國際競爭力,贏得國際話語權(quán);另一方面也有助于促進我國傳媒產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展,使規(guī)模不斷壯大,從而與國際傳媒發(fā)展的趨勢接軌并培養(yǎng)出自己的競爭優(yōu)勢。目前就我國傳媒集團的發(fā)展模式,根據(jù)資源整合的程度可以分為三種模式,即系列化、一體化和多元化。
　　(一)系列化發(fā)展模式。這是我國傳媒集團化發(fā)展所采用的一般形式。系列化是指在同一傳媒層次上實現(xiàn)的平面組合,比如報業(yè)集團經(jīng)營一份主報,旗下分為若干系列子報,廣電集團包含若干系列頻道等。我國傳媒集團的組建,大多數(shù)都采用這種模式,其中比較典型的傳媒集團有:《北京青年報》、新華日報報業(yè)集團等。比如《北京青年報》旗下報刊包括《北京青年周刊》《北京少年報》《中學(xué)時事報》《北京科技報》《法制晚報》和一張英文報紙《Beijing Today》等。新華日報報業(yè)集團則將《江蘇經(jīng)濟報》《經(jīng)貿(mào)導(dǎo)報》《黨的生活》等報刊納入懷中,將《新聞通訊》《每日橋報》分別更名為《傳媒觀察》《南京晨報》,并創(chuàng)辦了《星傳媒周刊》等。
　　系列化模式的優(yōu)勢在于,一方面有利于形成相對專業(yè)化的壟斷市場,使傳媒集團能夠利用旗下的各種傳媒在市場競爭中創(chuàng)造優(yōu)勢;另一方面也有利于傳媒集團專業(yè)資源的開發(fā)和市場的分析調(diào)查。此外,由于集團內(nèi)部元素的整合與協(xié)調(diào),避免了市場定位的重復(fù)。但是,系列化模式終歸是一種傳媒集團發(fā)展的初級形式,最大的問題是,由于組建集團的傳媒屬于同種傳媒類別,其資源的規(guī)�；�利用效率較低。另外,單一的傳媒層次也不利于擴大傳媒市場和社會影響力。
　　(二)一體化發(fā)展模式。這種模式也是我國傳媒集團發(fā)展采用較多的一種模式。一體化是指在不同傳媒層次上的立體組合,包括廣播、電視、報紙、雜志、出版社以及網(wǎng)絡(luò)等在內(nèi)的多種傳媒形式聯(lián)合起來組建的傳媒集團。一體化模式基本上有兩種形式:第一是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)擴張,比如出版商向報紙、雜志行業(yè)的滲透,廣播電視節(jié)目內(nèi)容提供商投資廣播有線電視網(wǎng)絡(luò)等。第二是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈中的上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)拓展,如報紙、雜志的出版商向其發(fā)行行業(yè)擴張,廣播有線電視網(wǎng)絡(luò)向電視節(jié)目制作公司擴張等。
　　這種模式最大的好處在于它充分考慮到了在傳媒產(chǎn)業(yè)不同層次上各類傳媒充分利用市場資源的特性,形成不同層次上分享傳媒市場資源的規(guī)模效應(yīng)。一體化的發(fā)展模式較之系列化的發(fā)展模式在資源利用效率,在管理成本的節(jié)省以及傳播影響力的增強等方面,有著后者無法比擬的優(yōu)越性,因為這種運營模式能使傳媒層次中的各個傳媒都獲得利益。
　　(三)多元化發(fā)展模式。這種模式是傳媒產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展的一種創(chuàng)新形式。多元化模式的內(nèi)涵是指傳媒集團所涉及的行業(yè)已經(jīng)不僅僅是媒介行業(yè)自身,而是在跨行業(yè)的范圍內(nèi)尋找和鏈接有利于自己發(fā)展的資源并整合成為一個集團。比如,南方日報報業(yè)集團除了報業(yè)之外,還擁有許多經(jīng)濟實體:南方廣告有限公司、南方報刊發(fā)行總公司、南美彩印有限公司、讀者服務(wù)公司、中外文化傳播中心、南方物業(yè)管理公司、南方房地產(chǎn)公司、南方貿(mào)易公司、南方新發(fā)展顧問公司、南方汽車修理廠等等。又如《家庭》雜志,創(chuàng)辦了《家庭》系列刊《孩子》和《風(fēng)韻》,并先后成立了佳成廣告公司和佳境報刊發(fā)行公司和大家庭實業(yè)股份有限公司。此外,還投資經(jīng)營酒店、學(xué)校等,籌備創(chuàng)辦家庭出版社,以投資合作形式進入電視領(lǐng)域,利用現(xiàn)有品牌和實力投資經(jīng)營音像公司等等。
　　在目前我國傳媒集團的這三種發(fā)展模式中,第一種模式是占主導(dǎo)地位。我國目前傳媒集團的產(chǎn)業(yè)形態(tài)都比較單一,報業(yè)集團還只是經(jīng)營報紙,廣電集團主要還立足于電視臺和廣播電臺,傳媒集團內(nèi)部元素之間的整合程度還
　　很低。這種單一經(jīng)營媒介的方式,無疑削弱了我國傳媒集團參與全球化競爭的能力。
　　
　　二、我國傳媒集團的體制創(chuàng)新
　　
　　從當(dāng)前我國傳媒集團發(fā)展的外部環(huán)境來看,壟斷經(jīng)營、條塊分割和地區(qū)封鎖是制約我國傳媒集團迅速發(fā)展的瓶頸。我國傳媒集團的組建基本上是以行政方式,按照同業(yè)、同區(qū)域范圍組建的。這種組建方式不僅使傳媒集團的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍得不到及時擴展,而且始終受到行業(yè)范圍和區(qū)域空間的限制而難以發(fā)展壯大,最終將會導(dǎo)致我國傳媒集團化程度低,競爭力不強。另外,我國傳媒集團的運行體制走的是“事業(yè)體制、企業(yè)運營”,這種社會轉(zhuǎn)型時期的過渡性體制形態(tài)讓傳媒集團的集團化運作在財務(wù)管理、投融資合作、建立規(guī)范的激勵和約束機制等方面都難以邁開實質(zhì)性的步伐。
　　因此,我們應(yīng)該從實際出發(fā),不斷解放思想,大膽借鑒國際大型傳媒集團發(fā)展的成功經(jīng)驗,創(chuàng)新傳媒集團發(fā)展的體制模式,并盡快打破制約我國傳媒集團發(fā)展的瓶頸,以增強發(fā)展的動力和活力,實現(xiàn)增長方式和體制模式的轉(zhuǎn)變,形成一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國的傳媒集團,讓它們在我國傳媒文化產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化市場的戰(zhàn)略性投資和文化產(chǎn)業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略等方面發(fā)揮積極作用。
　　體制創(chuàng)新說到底就是一種“規(guī)制再造”。通過“規(guī)制再造”建立現(xiàn)代企業(yè)制度,創(chuàng)立一種新的傳媒集團發(fā)展的運作體制,在產(chǎn)業(yè)化道路上真正能做大做強。“規(guī)制再造”的關(guān)鍵就是激活傳媒集團的內(nèi)在活力,發(fā)揮其潛在的創(chuàng)造力。“規(guī)制再造”可以從以下幾個方面著手:
　　第一,資本運營體制的創(chuàng)新。涉及資本的進入、重組、流動、轉(zhuǎn)移、增值、收益等一套市場化體制。因為傳媒集團是按照市場規(guī)律來運作的,就必然會導(dǎo)致資本的介入,意味著必須為資本的規(guī)模化運作提供必要的體制空間。國際傳媒集團發(fā)展壯大的歷程已給了我們啟示,我國傳媒集團要生存和發(fā)展,最佳途徑莫過于利用資本市場,運用資本運營手段來籌措資本,加速擴張,增強實力,以迎接國際傳媒集團日益臨近的競爭與挑戰(zhàn)。
　　在當(dāng)前知識經(jīng)濟的擠壓下流出的大量閑置資本急需尋找可能獲得高額回報的投資領(lǐng)域,而傳媒集團作為高技術(shù)、重裝備的產(chǎn)業(yè)集團,在規(guī)�；�的發(fā)展過程中也急需資本的支持。資本運營能夠有效推動傳媒集團的內(nèi)部改造和外部擴張,在盤活資本的基礎(chǔ)上,擴大投融資渠道,吸納集團內(nèi)外資金,改善投資結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量是壯大集團的整體實力的有效途徑。
　　第二,傳媒集團內(nèi)部管理體制創(chuàng)新。主要涉及人事制度、財務(wù)制度、分配制度改革。傳媒集團的運作具有高風(fēng)險、高智力、高回報的特點,它既蘊藏著巨大的商機,又需要資本投入和專業(yè)化的經(jīng)營管理。
　　管理就是保障,管理能夠出效益。斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授費弗認(rèn)為,企業(yè)競爭的優(yōu)勢來源不一定是科技、專利權(quán)、產(chǎn)品素質(zhì)和策略性定位等而是優(yōu)勢人才和有效的管理人力資源①。因此傳媒集團的競爭優(yōu)勢也在于媒介專業(yè)人才的儲備與有效管理上。傳媒集團內(nèi)部管理體制創(chuàng)新,堅持效率優(yōu)先、兼顧公平,留得住人才,并能夠激發(fā)出他們的創(chuàng)造力,生產(chǎn)有競爭力的商品,增強自身的發(fā)展后勁。這就需要改變過去傳媒領(lǐng)域政事不分、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分、高度行政化的管理模式,實現(xiàn)管理的科學(xué)化、合理化和高效化。
　　第三,傳媒集團經(jīng)營體制創(chuàng)新。目前我國傳媒集團經(jīng)營范圍比較單一,經(jīng)營的主要收入大都依賴廣告。這種經(jīng)營體制無疑不利于傳媒集團的發(fā)展壯大。默多克的新聞集團除了擁有《泰晤士報》《南華早報》等100多家大小報外,還收購了美國大都會媒體公司,組建�？怂箓鞑ゾW(wǎng),并在倫敦設(shè)立天空新聞頻道等,擁有《紐約時報》《國際先驅(qū)論壇報》的紐約時報集團,還擁有日報26家、周刊9家、雜志17家、電視臺5個、無線電臺2個②。鑒于此,我國傳媒集團的發(fā)展要從單一的經(jīng)營體制逐漸發(fā)展成為多元化的靈活經(jīng)營體制。通過各種經(jīng)營渠道來吸收營養(yǎng),將自己做大做強而變成一支具有國際戰(zhàn)斗力的航母傳媒集團�！�
　　
　　注釋
　　 ① 邵培仁 劉強著.《媒介經(jīng)營管理學(xué)》[M].1998:156。
　�、� 黃必烈.《世紀(jì)初中國傳媒業(yè)與資本市場:政策與機會》[J].現(xiàn)代傳播,2003(3):89。
　　參考文獻(xiàn)
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　　[8]黃升民.《媒介經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)化研究》[M].北京廣播學(xué)院出版社,1997。
　　
　　(作者:佘洪:成都體育學(xué)院 2007級體育新聞碩士研究生;管成云:云南師范大學(xué) 2007級新聞學(xué)碩士研究生)

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