摘要 組織沉默指的是員工了解組織運行中潛在的問題，但是出于某種目的而沒有表達個人觀點的行為。該文在以往研究的基礎(chǔ)上概括了組織沉默的定義、維度以及測量手段。由于沉默行為的原因是多種的，該文從領(lǐng)導(dǎo)和組織、同事以及員工個體特征三個方面闡述影響組織沉默行為的因素，并總結(jié)了組織沉默行為對組織和員工的負面影響，特別是對組織學(xué)習(xí)過程的影響。最后提出了組織沉默行為研究的意義和展望。
　　關(guān)鍵詞 組織沉默，組織氛圍，領(lǐng)導(dǎo)，擔(dān)心。
　　分類號 B849: C93
　　
　　在“皇帝的新裝”的故事中，市民擔(dān)心說出真相會被認為是傻瓜，而都在夸皇帝的新裝是漂亮的。組織中也普遍存在這種現(xiàn)象。當(dāng)員工了解事情的真相時，則需要決定是向管理者進諫還是保持沉默。很多時候，員工由于種種原因，如擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)的報復(fù)或同事的嘲笑而選擇“安全”的反應(yīng)方式－保持沉默。表面上，沉默和進諫是對立的兩方面，因為沉默意味沒有發(fā)言，而進諫則表示對重要問題發(fā)表意見[1]。在商業(yè)競爭激烈的今天，誰占了先機，就獲得成功。獲得先機的重要條件就是決策的質(zhì)量，而組織沉默則被認為是影響決策質(zhì)量的絆腳石。因此，在研究者對進諫行為進行研究的同時，組織沉默則受到越來越多的研究者關(guān)注。
　　
　　1 組織沉默的定義
　　
　　Morrison和Milliken將組織沉默定義為一種集體現(xiàn)象，指的是員工對組織潛在的問題保留個人觀點的行為[1]。在具有沉默氛圍的組織中，員工不說出觀點或想法是因為擔(dān)心負面的結(jié)果或認為其觀點對組織來說并不重要。Pinder和Harlos則將沉默定義為當(dāng)員工有能力改進當(dāng)前組織的特點時保留了對組織環(huán)境等方面的行為的、認知的或感情的評價[2]。在此概念基礎(chǔ)上，Pinder等人將沉默分為兩種：默許的沉默和無作為的沉默。默許的沉默指的是消極地保留觀點，意味著消極地順從；無作為的沉默指的是比較積極地保留觀點，目的是保護自己或由于擔(dān)心發(fā)表意見會產(chǎn)生人際隔閡。他們進一步從個人意識、壓力水平以及情緒體驗等八個方面對兩種沉默行為進行了比較。雖然，兩個研究關(guān)注的是沉默概念的不同方面：Pinder關(guān)注的是個體對組織中不公平現(xiàn)象的沉默；Morrison則是從組織層面出發(fā)，認為沉默是擔(dān)心的反應(yīng)，是一種文化現(xiàn)象。但是，兩個研究都強調(diào)保留是沉默的基本成分，同時，也都強調(diào)員工沒有說出來的原因。Dyne等人強調(diào)有目的的沉默，提出沒有發(fā)言并不是有目的的沉默，沉默的前提是對事件有所認識[3]。Dyne等在Pinder的框架上，根據(jù)員工保持沉默的內(nèi)在動機將沉默劃分為默許性沉默、防御性沉默以及親社會性沉默。默許性沉默就是基于順從而保留相關(guān)的觀點和信息，是一種相對消極的順從行為。防御性沉默是由于擔(dān)心而保留相關(guān)觀點的一種自我保護行為，是保護自我的有意的和主動的行為。與默許性沉默相比，防御性沉默則更加主動，員工需要考慮和了解備擇方案，明確保留觀點和信息在當(dāng)時是最佳的策略。而從組織公民行為研究出發(fā)，Dyne提出基于利他或合作的動機，為了他人和組織的利益而保留相關(guān)的信息和觀點的行為，稱之為親社會性沉默。Dyne認為這與組織公民行為中的運動員精神是一致的，沒有怨言本身就是沉默的一種形式。同組織公民行為一樣，親社會性沉默是關(guān)注他人的有意的和主動的行為。它是一種個體意愿行為。同防御性沉默類似，親社會性沉默基于了解和明確備擇方案并有意識的保留觀點。但與防御性沉默相比，親社會性沉默的內(nèi)在動機是關(guān)注他人，而不是擔(dān)心進諫對自身產(chǎn)生的負面結(jié)果。
　　員工保留沉默的問題很多，主要是針對組織運行中的各方面問題。Milliken等通過訪談研究提出員工保持沉默的問題主要有8類[4]：與上級或同事的勝任力或績效相關(guān)的問題；組織、績效或改進意見等方面的問題；報酬的公平性；公司政策；個人職業(yè)生涯；倫理方面的問題；騷擾或職權(quán)濫用；以及同事之間的沖突等。
　　
　　2 組織沉默的測量
　　
　　沉默的行為特征是沒有言語，提供的行為線索相對比較模糊[3]，這就是使其不同于進諫行為可以從行為和言語進行評價。因此，如何測量組織的沉默行為是該領(lǐng)域研究的挑戰(zhàn)之一。Dyne等人從組織沉默的概念框架出發(fā)采用他評的方法，讓員工對同事的行為從默許性、防御性和親社會性三個方面進行評價，每個方面包括五個項目，如員工保留任何改進的意見是因為他（她）覺得自己的能力不足以產(chǎn)生影響、員工為了自我保護而逃避提出改進意見、員工能從組織利益出發(fā)，恰當(dāng)?shù)乇Ｗo組織機密信息，等共15個項目，并采用利克特7點量表，1表示非常不贊成，7表示非常贊成[3]。Huang等人采用利克特3點量表（1表示比較同意，3表示比較不同意，2表示不清楚），讓員工從溝通渠道等五個方面共27個項目進行評價，最后的總平均則代表組織的沉默程度[5]。Milliken等采用半結(jié)構(gòu)訪談法研究組織沉默[4]。有的研究采用情境測試的方法[6]。也有的研究采用現(xiàn)場研究的方法，研究者通過觀察員工在實際工作中沉默行為進行編碼[7]。
　　
　　3 影響組織沉默的因素
　　
　　 員工保持沉默的原因有很多，而且沉默本身也是很難進行解釋的[8]。但是，組織沉默是組織中一種普遍的現(xiàn)象，是員工在組織中的行為表現(xiàn)。因此，我們從領(lǐng)導(dǎo)與組織、同事以及員工的個體特征三方面進行解釋。
　　
　　3.1 領(lǐng)導(dǎo)和組織的影響
　　Morrison和Milliken提出組織沉默主要是由管理者造成的，其根源是管理者擔(dān)心負面的反饋以及管理者內(nèi)在的一系列理念[1]。研究發(fā)現(xiàn)管理者一般都是擔(dān)心得到負面的反饋，特別是從下屬那兒得到負面反饋。Morrison等將管理者的內(nèi)在理念歸為三類[1]：員工是自私和不值得信賴的、管理者最了解組織中的重要問題以及和諧一致是組織健康的體現(xiàn)。正是由于管理者的內(nèi)在理念，組織采用了集權(quán)的決策并缺乏上行信息反饋機制，進而在組織中形成了沉默的氛圍。Milliken等提出上下級之間的官僚關(guān)系強化了組織沉默的出現(xiàn)[4]。Edmondson研究表明領(lǐng)導(dǎo)在消除組織沉默中的重要作用，如果領(lǐng)導(dǎo)能在組織中形成心理上產(chǎn)生安全的組織氛圍，則有利于消除組織沉默[7]。也有研究證明當(dāng)團隊規(guī)模大而又處于傳統(tǒng)的管理模式之中，員工就出現(xiàn)較多的沉默行為[6]。Huang等發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的開放性與組織沉默出現(xiàn)頻率成反比，當(dāng)組織的開放性越高，員工則傾向于對組織問題發(fā)表個人觀點[5]。學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)研究證實大多數(shù)組織的規(guī)范和慣例限制了員工發(fā)表個人意見，而且組織不能容忍組織中批評和不一致的出現(xiàn)[9]。Ashforth等證實組織的支持程度、規(guī)范以及員工與管理者之間的關(guān)系影響著員工的組織沉默行為[10]。
　　
　　3.2 同事的影響
　　組織沉默是一種集體現(xiàn)象，因此同事的行為對組織沉默的形成有著重要影響[1]。當(dāng)員工加入組織時，他們需要學(xué)習(xí)該組織的游戲規(guī)則：什么東西可以討論、什么東西不可以討論。而組織沉默的學(xué)習(xí)不是從嘗試－錯誤中得來的，而是通過與同事交流、觀察同事的行為中獲得的。員工做出保持沉默的決定與其他員工的決策相關(guān)。員工在組織中不僅關(guān)注上級的評價，更重要的是關(guān)注同事的評價。Ashforth和Humphrey強調(diào)組織中“標簽”的影響，當(dāng)員工被貼上某個標簽后，其他員工就會以此來衡量他[10]。而經(jīng)常發(fā)表意見很有可能被貼上負面的標簽，嚴重的會影響員工在組織中晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展。Ashforth等認為員工決定是否保持沉默主要考慮的是對其公共形象是否影響[10]。Bowen等認為員工在決定是否發(fā)表意見時很大程度上受其所知覺到的同事的觀點影響[11]。當(dāng)員工感覺個人的觀點是少數(shù)人的觀點時，由于擔(dān)心被孤立而不會坦陳自己的觀點。沉默則成為自我強化的結(jié)果，是一種集體主義現(xiàn)象。也就是說當(dāng)人們知覺到其觀點是大多數(shù)人的看法時則有優(yōu)越感，反之則沒有。Bowen等提出沉默是由員工之間的互動特征以及組織氛圍決定的[11]。
　　
　　3.3 個體特征的影響
　　Ryan和Oestreich的研究表明員工保持沉默的主要原因是個體因素：擔(dān)心發(fā)表意見會有不好的結(jié)果以及認為發(fā)表意見不會產(chǎn)生作用和影響[12]。Milliken等人基于訪談研究提出影響組織沉默的結(jié)構(gòu)模型，認為個體特征（缺乏經(jīng)驗和閱歷）、組織特征（官僚的和非支持的）以及與上級的關(guān)系（不支持的和關(guān)系疏遠的）是影響員工保持沉默的外源變量，而關(guān)鍵的是員工個體的心理知覺的影響[4]。主要包括六種擔(dān)心：擔(dān)心被貼上不好的標簽、擔(dān)心破壞與同事和上級之間的關(guān)系、感覺自己是沒有用的、擔(dān)心被懲罰或報復(fù)以及關(guān)注對其他人造成負面的影響。而且當(dāng)員工處于擔(dān)心之類的情緒狀態(tài)時，容易回憶起類似的情境，進而高估了情境產(chǎn)生的消極后果的可能性。再者個體會收集相關(guān)的信息來佐證這種擔(dān)心，從而夸大了發(fā)表意見的危險。這也就出現(xiàn)了沉默的自我實現(xiàn)效應(yīng)。Jeffrey和Linn研究員工的人格與發(fā)表意見行為的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)神經(jīng)質(zhì)的員工較少發(fā)表個人觀點[6]。Premeaux 和Bedeian提出個體的自尊、自我監(jiān)控以及內(nèi)外源控制影響著員工在組織的表達行為[13]。當(dāng)員工自尊水平低并具有外源控制特征時則出現(xiàn)較多的沉默行為，而且自我監(jiān)控則是影響的中介變量。Jeffrey和Linn的研究也發(fā)現(xiàn)自尊水平低的員工則出現(xiàn)較多的沉默行為[6]。Pinder和Parlos提出員工的控制感、自尊以及對交流的認識影響員工的沉默行為[2]。
　　Morrison和Milliken根據(jù)研究提出了影響組織沉默的因素模型，包括管理者的特征、組織和環(huán)境的特征、員工之間的互動以及員工和管理者之間的差異等[1]。
　　
　　4 組織沉默的影響
　　
　　除了親社會性沉默具有積極的效果，一般認為組織沉默對員工以及組織都會產(chǎn)生不同程度的負面影響[1,4]。對于組織，組織沉默使得組織的信息交流和溝通存在障礙，甚至是報喜不報憂，使得組織不能有效地決策和學(xué)習(xí)；對于個體，組織沉默使得員工出現(xiàn)各種順從和放棄的行為，嚴重影響了組織忠誠。
　　
　　4.1 組織沉默對組織學(xué)習(xí)和決策的影響
　　組織沉默使得有關(guān)組織問題的負面信息不能有效地傳遞給管理者，而管理者基于不完全的信息而做出的決策更是毫無正確性可言[14]。Edmondson指出組織沉默對組織的學(xué)習(xí)過程有著嚴重影響[7]，由于員工保留對組織問題的觀點和信息，使得組織喪失了很多創(chuàng)新的機會。再者，在實踐中，員工會對相關(guān)的信息進行過濾，提供給管理者的是大多數(shù)人的觀點和看法，但少數(shù)人的觀點對決策過程起著重要的反省作用。當(dāng)然，這也不是說信息越多越好，過多的信息會使決策花費大量的時間，進而影響決策的效能。研究表明由于組織沉默限制了決策者獲得多樣化的信息進而影響了組織決策的效能[1]。更重要的是組織沉默使得組織缺乏負面的反饋信息，使得組織不能及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而且管理者錯誤地將組織沉默認為是組織和諧的表現(xiàn)。
　　
　　4.2 組織沉默對員工的影響
　　員工保持沉默則意味著對組織發(fā)展問題保留個體真實的觀點，這對員工在行為和認知等方面產(chǎn)生了影響：員工產(chǎn)生壓力、不滿意、犬儒主義以及順從行為，從而進一步影響員工與組織的關(guān)系，如組織忠誠[4]。Morrison等提出了組織沉默對員工會產(chǎn)生三個方面的影響：感到?jīng)]有被重視、感到缺乏控制以及認知失調(diào)[1]。
　　過程公平的研究表明員工對決策過程的評價注重過程中能否參與，對參與的結(jié)果影響關(guān)注相對少些。以往研究表明當(dāng)員工知覺到他們不能完全的表達自己的想法時，他們會感覺到?jīng)]有被重視。而當(dāng)員工感覺到組織沒有重視自己的時候，其組織承諾、工作的內(nèi)在動機以及工作滿意感就會降低[15]。
　　個體對自己所處的環(huán)境和所做的決策都有很強的控制欲。能夠表達自己的想法則是實現(xiàn)控制欲的一種。如果員工處在保持沉默的氛圍中，他們會感到對環(huán)境缺乏控制[1]。缺乏控制感則會產(chǎn)生一系列不良的后果：降低工作動機和工作滿意感、產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠。這也就導(dǎo)致管理者的信念的自我實現(xiàn)，因為他們潛意識認為員工是不值得信賴的。組織沉默同樣也有可能產(chǎn)生認知失調(diào)。因為當(dāng)人們的行為和觀點不一致時，就容易產(chǎn)生認知失調(diào)。
　　
　　5 研究的意義以及展望
　　
　　5.1 組織沉默行為研究的意義
　　組織沉默行為研究對于組織的發(fā)展和變革有著重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來講，明確了組織沉默產(chǎn)生的內(nèi)在機制，改變個人的認知偏差，進而在組織中創(chuàng)造鼓勵發(fā)表意見的氛圍，讓員工感到自己受到重視，從而提高員工的工作滿意度和組織承諾。（2）從組織決策效能角度來講，組織沉默使得組織在決策過程中容易產(chǎn)生群體思維現(xiàn)象，合理地控制組織沉默有利于提高組織決策的質(zhì)量和速度；（3）從員工的角度來講，個體需要正確認識組織中的沉默文化，盡量消除組織沉默的消極影響；（4）組織沉默的研究對于組織進諫的研究也具有重要意義。
　　
　　5.2 存在的問題以及研究的展望
　　5.2.1組織沉默行為的影響機制
　　關(guān)于組織沉默行為研究的一個重要問題就是認識組織沉默行為的影響因素�？偟膩碚f，影響因素包括三個方面：領(lǐng)導(dǎo)和組織；同事以及員工個體。但是，各個研究各有不同的側(cè)重點：Morrison等強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和組織的作用[1]，Dyne等提出同事的歸因?qū)�組織沉默有著重要影響[3]，也有的研究強調(diào)員工的自尊對沉默行為的影響[2,6]。但是，關(guān)于組織沉默的影響機制的理論并不成熟。Milliken等根據(jù)訪談結(jié)果提出的“危機模型”[4]整合了個體、組織以及上級關(guān)系等因素對組織沉默行為的影響，不足的是這個理論模型缺乏定量數(shù)據(jù)的證明，而且忽略了同事的作用，因此需要進一步的探索、研究和驗證。
　　
　　5.2.2中層管理者的組織沉默行為研究
　　文獻研究表明，目前關(guān)于組織沉默的研究對象大多是基層員工。但是在組織中中層管理是基層員工和高層管理團隊之間的橋梁。而在實際研究中，以中層管理者作為研究對象的組織沉默研究比較少。由于中層管理者的角色和作用不同，他們在決定是否保持沉默的時候，所考慮的因素肯定是不同于基層員工所考慮的。例如，角色責(zé)任，對下屬的影響等都是不同于基層員工的。目前這方面研究有待于進一步開展，其中最大的挑戰(zhàn)就是取樣難度。
　　
　　5.2.3 組織沉默的研究方法
　　以往關(guān)于組織沉默的研究采用的方法主要有問卷和訪談的方法[3~5]，而且使用的方法非常單一。即使有的研究使用了現(xiàn)場觀察方法[7]，但是由于員工保持沉默所涉及的問題都具有一定的敏感性。觀察者就很難通過觀察來判斷員工行為的內(nèi)在原因。因此，特別是在探索沉默原因的初級階段，研究者需要考慮非傳統(tǒng)的研究方法，如日記、個人賬戶以及投射技術(shù)等。而且，更重要的是研究者需要整合各種研究方法，從而能更準確地發(fā)現(xiàn)保持沉默的內(nèi)在原因。
　　
　　5.2.4 組織沉默行為的跨文化研究問題
　　研究表明文化是影響員工發(fā)表意見還是保持沉默的重要因素[14]。例如，在中國文化中，人情和面子是非常重要的。因此不同文化或國家的員工保持沉默的原因也是不盡相同的。這也就有必要進行組織沉默的跨文化研究。研究可以從兩方面進行：（1）組織中員工保持沉默的原因是否因文化不同而有所差異；（2）來自不同文化背景的員工在相互作用過程中是否對組織沉默產(chǎn)生影響。研究者認為文化中的權(quán)利距離以及個人主義和集體主義等因素都會對組織沉默行為產(chǎn)生不同的影響。
　　
　　參考文獻
　　[1] Morrison E W, Milliken F J. Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 2000, 25(4): 706~731
　　[2] Pinder G G, Harlos H P. Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resource Management, 2001, 20: 331~369
　　[3] Dyne L V, Ang S, Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 2003, 40(6): 1359~1392
　　[4] Milliken F J, Morrison E W, Hewlin P F. An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don"t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 2003, 40(6): 1453~1476
　　[5] Huang X, Vliert E V, Vegt G V. Break the silence: Do management openness and employee involvement raise employee voice worldwide? Academy of Management Proceedings, 2003, pk1~k6
　　[6] Jeffrey A L, Linn V D. Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: evidence of differential relationships with big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(2): 326 ~336
　　[7] Edmondson A C. Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams. Journal of Management Studies, 2003, 40 (6):1419~1452
　　[8] Morrison E W, Milliken F J. Speaking Up, Remaining Silent: The Dynamics of Voice and Silence in Organizations. Journal of Management Studies, 2003, 40 (6):1353~1358
　　9Argyris C. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 1977, 5(5): 115~125
　　[10] Ashforth B E, Humphrey R H. Labeling processes in the organization: constructing the individual. In Cummings L L. and Staw B W(Eds), Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1995. 413~461
　　[11] Bowen F, Blackmon K. Spirals of Silence: The Dynamic Effects of Diversity on Organizational Voice. Journal of Management Studies, 2003, 40(6): 1393~1417
　　[12] Ryan K D, Oestreich D K. Driving fear out of the workplace: How to overcome the invisible barriers to quality, productivity, and innovation. San Francisco: Jossey-Bass, 1991
　　[13] Premeaux S F, Bedeian A G. Breaking the silence: The moderating effects of self-monitoring in predicting speaking up in the workplace. Journal of Management Studies, 2003, 40 (6): 1537~1562
　　[14] Milliken F J, Morrison E W. Shades of Silence: Emerging Themes and Future Directions for Research on Silence in Organizations. Journal of Management Studies, 2003, 40 (6): 1563~1568
　　[15] Avery D R, Quinones M A. Disentangling the effects of voice: The incremental roles of opportunity, behavior, and instrumentality in predicting procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(1): 81~86

相關(guān)熱詞搜索：沉默 聲音 組織 沉默的聲音：組織中的沉默行為 沉默的聲音 是什么歌 沉默的聲音 英文