1 　　 　　春節(jié)前，豐田中國的一位朋友來我家，代表公司就豐田在全球召回超過850萬輛轎車的事件和我溝通。我對他說，豐田該做的，是亡羊補(bǔ)牢，似乎還不到忙著表態(tài)的時候。雖然因油門踏板和制動問題豐田在全球已經(jīng)召回超過850萬輛汽車，但是還有新的質(zhì)量問題還在不斷暴露，豐田的危機(jī)如同深井中的自由落體，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有觸底。
　　果然，春節(jié)期間，幾乎每天都有豐田的負(fù)面新聞――豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機(jī)的1527個航空座椅的安全隱患、意外加速導(dǎo)致美國34A人死亡、2月17日宣布再召回兩款豐田問題車、2月24日美國會要求豐田高層出席豐田質(zhì)量的聽證會……
　　無論豐田，還是豐田品牌的擁躉者，應(yīng)該從召回事件中吸取教訓(xùn)，如果一味淡化問題的嚴(yán)重性，推脫事出偶然，作出一副十分無辜的樣子，我以為于事無補(bǔ)。毫無疑問，這將是豐田創(chuàng)立70年來一個“劃時代”的嚴(yán)重事件。對豐田品牌的傷害怎么估計也不為過，甚至就此讓重新戴上半個世紀(jì)之前日本商品低價劣質(zhì)的“東洋貨”的帽子也未可知。
　　冰凍三尺非一日之寒，史無前例的召回是豐田造車和經(jīng)營理念中一系列積弊的總爆發(fā)。這次絆倒豐田的不是別人，正是豐田自己。
　　
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　　國內(nèi)外有輿論分析，豐田這次召回事件背后，可能有更復(fù)雜的政治因素或是競爭對手的“炒作”。責(zé)怪其他國家、或競爭對手的“陰謀論”，對此我不能茍同。
　　我也不認(rèn)為這次危機(jī)是美國政府為了本國汽車業(yè)的利益在打壓豐田。實(shí)際情況是，美國前些年召回福特、通用的問題車也不是小數(shù)。此次為了在美國的豐田工廠的供應(yīng)商和美國職工的利益，美國政府曾選擇了長達(dá)一年多的“失語”。最后，讓美國政府和消費(fèi)者失去忍耐力的，是豐田對于上千次的質(zhì)量問題投訴。尤其確實(shí)發(fā)生的涉及生命安全的事故遮遮掩掩，妄圖花錢用公關(guān)手段化解危機(jī)。把材質(zhì)、設(shè)計上的嚴(yán)重缺陷說成是一種偶然。這種誠信的欠缺，這種對于消費(fèi)者利益的漠視，即使換到中國政府、中國人民身上，也是不可接受的。
　　有人為豐田抱屈：其他汽車品牌有可能也會出現(xiàn)與豐田同樣的問題。但是我以為，正因?yàn)樨S田汽車目前所處的市場地位，因?yàn)樗�所享有的著名品牌的溢價，所以消費(fèi)者有權(quán)利對它的產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)行為保持更高的要求。買一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的手袋，開線可以原諒；同樣的問題出現(xiàn)在LV、PRAPD品牌，人們有權(quán)為此氣憤。
　　
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　　我們亞洲人是不大情愿認(rèn)錯的。但是請豐田一定要從這次事件中，總結(jié)出哲學(xué)上、理念上，其次才是技術(shù)上的教訓(xùn)所在。能作到這一點(diǎn)，豐田此次數(shù)十億美元的代價才花得不冤。
　　豐田近年來把產(chǎn)量做到世界第一的心氣太旺；把降低成本，獲得盈利最大化作為核心追求；這才是這場危機(jī)的根本緣由。
　　比如說，為了超過通用成為全球汽車業(yè)的老大，豐田汽車的產(chǎn)量從2000年的520萬輛瘋狂提升到1000萬輛。幾乎增加了一個克萊斯勒公司的產(chǎn)能。而在產(chǎn)能井噴的同時，豐田沒有在質(zhì)量保證體系方面作出像樣的提升。豐田的新車測試是在室內(nèi)臺架和賽道等試驗(yàn)場地進(jìn)行的。即使號稱最嚴(yán)酷的德國紐博格林賽道，也比不上長距離路試更符合消費(fèi)者實(shí)際駕車環(huán)境，也更容易檢測出問題。而歐系車的新車測試則要經(jīng)過300萬公里，有的高達(dá)800萬公里的長距離的實(shí)地行駛，包括北極、撒哈拉、高濕度的熱帶雨林。
　　此次的豐田油門踏板問題，所謂“長時間暖風(fēng)環(huán)境導(dǎo)致結(jié)霜”造成的剎車失靈，在長途測試中就會早早發(fā)現(xiàn)，犯不著由消費(fèi)者作試驗(yàn)品。
　　應(yīng)該承認(rèn)，豐田的節(jié)能減排在混合動力方面取得很大成功，但是顧此失彼，在傳統(tǒng)汽車技術(shù)上拉大了與歐洲對手的差距。以大眾高爾夫與豐田卡羅拉為例，同是總銷量突破2600萬輛的“全球最暢銷車型”，但是市場上第10代卡羅拉與第6代高爾夫在發(fā)動機(jī)、變速箱、底盤、懸掛的技術(shù)方面起碼落后10年。通用當(dāng)年在氫動力研發(fā)方面也下過大工夫，但是忽略了傳統(tǒng)汽車技術(shù)提升，最后市場競爭力下降，落得個破產(chǎn)的下場。這個深刻教訓(xùn)，建議豐田汲取。
　　
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　　豐田是一個優(yōu)秀的企業(yè)，近30年來，它以看板管理、人性的自動化為代表的豐田模式曾給中國汽車工業(yè)進(jìn)行過質(zhì)量管理的啟蒙。但是，優(yōu)秀的企業(yè)文化不注入活力就可能僵死，優(yōu)秀的品牌也難免出現(xiàn)質(zhì)量問題。關(guān)鍵是正視危機(jī)，還是掩蓋真相，不要像當(dāng)年的三菱一樣，把質(zhì)量問題變質(zhì)為道德問題。
　　這場召回是一個苦果，當(dāng)事人必須選擇“咽下去”，進(jìn)行自省，尤其找到杜絕這樣大面積的危機(jī)發(fā)生的“治本之策”。此次豐田高層終于誠懇向消費(fèi)者道教，大面積召回，是一個值得贊賞的態(tài)度。
　　應(yīng)該提醒一句，中國汽車企業(yè)要從豐田的“絆倒”引以為鑒，尤其在2009年中國汽車剛剛以1360萬輛成為全球產(chǎn)量第一、而過于沾沾自喜的時候。

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