“雖然他的外表平靜、謙和、沉穩(wěn)，但是從他那深邃的目光和對當前世界航空業(yè)形勢的判斷上，我可以感覺出，在他的內心深處，一定在翻騰著低成本航空業(yè)變革的驚濤駭浪�！� 　　這是王正華給他的偶像――美國西南航空創(chuàng)始人赫伯?凱勒爾寫的評語。從某種程度上看，這也是他理想中的自己。
　　
　　采訪結束的時候，我們各自抱著自己的衣服往外走。彼時，北京還是乍暖還寒的初春天氣，王正華一邊裹緊了自己的棉服，一邊提醒隨行的幾個人都穿上。我只顧向他問東問西，不想被他一把奪過羽絨服，很貼心地幫我披了上去。
　　“外面冷，別著涼了。”他柔聲說，臉上掛著慈祥的笑。
　　
　　隨和的受訪者
　　
　　對于大多數人來說，王正華并不是一個太容易被記住的名字。人們知道他，多半是從99元的特價機票開始，然后是“只要政府批準，就敢賣飛機站票”、“叫板巴菲特”等一些夸張性的言論。
　　然而，我眼前的這個王正華，并不是一個喜歡嘩眾取寵、氣焰過分囂張的家伙。與電視里經常見到的那些企業(yè)家們相比，他甚至更謙卑、更親切。
　　我們相約的采訪地點在北京東三環(huán)附近的一家酒店。一個多小時前，他剛剛在這兒宴請過重要賓客，再過一會兒，還得趕著飛往另一個城市，所以干脆就把地點定在那間私密性良好的用餐包房里。
　　看上去這是一個保養(yǎng)得不錯的老頭兒，一頭蔓生的白發(fā)被染得黧黑，西裝革履、白凈面皮。他出生于1944年，到今年已經有66歲了，但看上去仍然神采奕奕。
　　拍照時，攝影記者希望他拿出企業(yè)家慣有的姿勢，譬如坐在椅子上翹起二郎腿，或者昂首挺胸大步向前走。他一一照做，只是嘴里小聲念叨，“都一把老骨頭了，還弄得像個年輕人”。
　　閃光燈過后，他跟攝影記者建議，“你看，這樣不也挺好的么?”說完，兩腿并攏，雙手自然搭在膝上，一臉幸福模樣。
　　這時，一個妙齡如花的女服務員進到包間收拾桌子，王正華朝攝影記者喊，“應該多拍拍她們，這樣照片才會好看!”逗得那服務員樂不可支。
　　這個現場印證了王正華一慣的隨和風格。
　　如果去瀏覽他在春秋航空公司網站上開的“老王博客”，你會發(fā)現，王正華在日常工作中是如何跟員工打成一片的：平時，他和員工們一起吃食堂，吃的東西差不多都一樣；逢年過節(jié)時，他會帶著熱氣騰騰的餃子、粽子、湯圓，送到工作一線；公司年會上，他接受員工們的惡搞，上臺走貓步，或者藏在印有劉翔軀體的紙像后面，露出臉來供大家拍照；中層干部結婚，他總是盡可能地到場，一邊進出祝福，一邊當眾對員工的工作做出表揚；下屬部門郊游會喊他同去，他不光跟員工們一起爬山，還教大家打太極拳。
　　他甚至愿意跟大家一起分享自己的家庭生活和喜怒哀樂。2009年7月，王正華93歲的父親病危去世，他連續(xù)八天，每天寫一篇博文，詳細追述父親的點點滴滴，兄妹、夫妻之間的情誼，以及日常生活的酸甜苦辣。拳拳深情浸透在字里行間，惹得公司員工和不知名的網友紛紛給他留言，勸慰他要節(jié)哀順變。
　　
　　善學的拓荒者
　　
　　如果只是一個普通意義上的和善老人，王正華斷然不可能有今天這樣的成績：他一邊掌管著國內最具規(guī)模的旅游批發(fā)商春秋國旅，一邊做民營航空的生意。
　　這幾年，金融危機一來，三大國有航空公司相繼陷入巨額虧損，幾家民營航空公司也各自走向了不同的命運。甚至連全亞洲最大的航空公司――日本航空――都不得不靠破產倒閉、接受政府注資來維持生計，而王正華一手創(chuàng)辦的春秋航空卻始終很穩(wěn)�。�2008年整個行業(yè)處于低谷的時候，它逆市盈利2100萬元；2009年行業(yè)稍一復蘇，凈利潤就擴大到了1.58億元。
　　秘訣在哪里?
　　通常他都會將成績歸功于政府“打破民航壟斷、允許民資進入”的政策，以及“員工們的辛勤勞動”。至于他本人，一個經常被提及的說法是，“我早已退居二線，平時連總裁會議都不參加的”。
　　事實上，他對公司的各項工作了如指掌。《中國周刊》記者跟他聊天時，他不但能夠回憶起春秋航空走過的每一步，甚至連“怎么給停機坪除雪”、“飛機廊橋怎樣省電”這樣的小細節(jié)，都能說得清清楚楚。
　　更重要的原因是戰(zhàn)略。王正華說，不管是做旅游還是涉足航空生意，他事先都做了大量準備和細致的研究工作。
　　上世紀八十年代初，王正華初涉旅游，國內市場還處在濃重的計劃經濟氛圍中，民營的春秋旅行社想打開局面，只能走差異化競爭的路子。
　　聽說杭州大學有一位教員從歐洲留學歸來，編纂了一本關于旅游業(yè)的油印教材，王正華就四處托人，找到了那本小冊子。如同愛武之人發(fā)現了武功秘籍一樣，他挑燈夜讀，學習到了國外旅行社的運作模式，譬如主打散客市場、在各地建分社網絡等。
　　在此基礎上，王正華成功開拓了國內散客游市場，先后擊敗多家國有旅行社。1994年，春秋國旅摘取國家旅游局排名的“國內游百強旅行社”首個第一，并從此一騎絕塵，連續(xù)十幾年銷售額、利潤率居國內旅行社第一。
　　王正華并未為此沖昏頭腦，他再次拿出國際行業(yè)標桿激勵自己和手下的員工，“和全球三大旅行社業(yè)績比起來，春秋還有很長的路要走�！�
　　經過研究全球三大旅行社的盈利途徑，王正華從德國途易公司那里找到了旅游衍生業(yè)務的學習樣本：旅游+航空，“也許這是條路”。
　　1997年，王正華成立春秋包機公司，以飛機租賃形式涉足航空業(yè)。當時，由于晚間客流較少，幾家國有航空公司通常到晚上七點半左右就停止了飛行，王正華就跑去游說人家，商量著“你看我們能找到一些旅客，能不能把七點半以后的飛機和飛行員租給我們?油費、租賃費、勞務費我們全出”。一來二去，竟然做成了很多生意。
　　“九八年我們跟國航合作，光給他帶來的利潤都有一個億。不是我自己吹，《中國民航報》上頭版頭條登的，說國航深入挖潛，增收了一個億。我當時就覺得，這實在是利國利民的事情�！�
　　然而，替別人打工的“包機”模式終究不是王正華的夢想。2000年左右的一次香港之行讓他找到了新的答案。在香港的一家報攤，他偶然看到一本介紹美國西南航空公司的書，再次如獲至寶。
　　這次學到的招術，讓王正華在國內成功復制了廉價航空模式。
　　
　　不樹敵的“好人”
　　
　　到2006年的時候，國內民營航空市場已是一片火熱，春秋、奧凱、鷹聯、東星、吉祥等紛紛上陣。但這些“吃螃蟹”的民營航空，在國有航空面前有著天然的劣勢，結果是停的停、并的并。但春秋航空不同，它不僅堅守了下來而且成績不斐。
　　在這一過程中，王正華相對綿軟的個性顯然起了很大作用。如果拿他跟和東星航空的創(chuàng)始人蘭世立做一下對比，就會發(fā)現他們的差異并不只是命運的安排。
　　王正華曾連續(xù)兩年(2007和2008)被列入福布斯中國富豪榜，傳言身價高達17.9億元，但這個數字他自始至終都不 肯承認。面對記者時，他總是哈哈笑著，“我始終認為錢應該大家賺，我們有100個大股東、近400個小股東。我們還在打算明年上市，爭取培養(yǎng)100個百萬富翁、104個千萬富翁。我自己嘛，頂多1個億吧。”
　　東星的創(chuàng)始人蘭世立則不同。2005年，他首次以20億元的身價進入福布斯中國富豪榜，媒體就此訪問他，他認為“福布斯把我低估了”，“當初如果我一直在省機關工作，就斷送了一個湖北首富!”
　　王正華盡可能地與人修好。家中兄妹七人，他是家里的長子，據說與姐姐和弟弟妹妹幾乎沒紅過臉。蘭世立將丁與卯分得清楚，他是家里的老幺，一手把他帶大的二哥卻幾次向媒體訴苦，說蘭世立不念兄弟情誼，與他親情疏離。
　　回到商業(yè)本身，兩人在處理大致相同的復雜事件時，亦有較多差異。
　　2006年5月，東星航空的低價促銷引起國有航空公司的反感，八家航空公司秘密達成協(xié)議，共同排擠東星。蘭世立立即發(fā)起反抗，將此事鬧上公堂，搞得雙方都下不來臺，直到有關方面調停，才算得以和解。此事給蘭世立留下了陰影，他不敢再做低價競爭了，開始轉向高端商務運輸，但由此而帶來的高票價卻很難實現，逐漸為日后的危機埋下隱患。
　　王正華也遇到過相似的問題。2005年7月，春秋航空首航時，他曾試探性地推出13張單價199元的“上海一煙臺”特價機票。但消息公布沒幾天，公司就收到了工商部門的要求，“必須遵守禁折令”。有媒體報道說，有幾家國有航空公司在背地里告了王正華的狀。
　　王正華的應對策略是：先很聽話地將199元的機票停掉，然后將其改頭換面，再以價值300元的“機票+酒店”特價套餐或“買機票贈紅酒”等優(yōu)惠方式，重新包裝推出。這樣既繞過了“禁折令”，還能繼續(xù)搞促銷。同時，他還去了航空總局，跟相關負責人反復討論彈性票價的社會價值和企業(yè)生存意義，后來終于得到默許，三個月后，199元的特價機票復活。
　　一名記者曾在報道中講述，王正華有一次參加全國民航工作會議，顯得小心翼翼，“今天沒敢去見楊元元局長，我給總局的領導帶來了壓力”，他的表現猶如犯了錯誤的孩子。
　　不但對主管部門畢恭畢敬，王正華在國有航空公司高管面前，也總是把身段放得很低。無論是公開場合或在私下，他都尊稱國有航空公司為“老大哥”，春秋航空則總是被他形容為“小兄弟”、“小角色”。
　　接受《中國周刊》采訪時，他說，現在每開辟一條新航線，他都會主動登門拜會當地的主流航空公司，拿出具體的數據給人家看，“我們之前到過哪個哪個城市，使得那里的旅客總量提高了多少多少，不但沒有減少你們的客流量，甚至從某種程度看它還有所提升�！�
　　王正華說，我得讓他們知道，春秋航空不是來搶他們客源的，我們是來幫助他們開拓新市場的，我們的低價措施把以前從來沒坐過飛機的人培養(yǎng)出坐飛機的習慣，將來對他們也有利。“我們服務于自掏腰包的白領和平民，他們服務于高端商旅，彼此之間并不沖突。”
　　近幾年來，一些媒體把春秋航空塑造成了“市場鲇魚”、“攪局者”之類的角色，王正華很不喜歡，他說，“我一向主張，不要隨便樹敵”，“我們只是適應市場需求，滿足普通百姓坐便宜飛機的夢想而已，根本沒有跟主流航空對著干的意思�！�
　　
　　不討喜的商人
　　
　　王正華當過“官”。早在上世紀六七十年代，他曾在上海市長寧區(qū)先后擔任過團委副書記、地區(qū)辦副主任、遵義街道黨委副書記等職務�！拔母铩鼻暗囊欢螘r間，他甚至還曾經被作為長寧區(qū)后備干部，進行過重點培養(yǎng)。所有這些，都讓人禁不住猜測，如今他能夠自由地游刃于官商之間，是不是跟從政的這段經歷有一定關系?
　　他自己并不這樣認為。“實際上，當年在機關工作時，除了幾個了解我的老領導，其他人并不怎么喜歡我，因為我并不擅長交際�！�
　　1981年，他不顧家人眾口一詞的反對，毅然辭去公職，創(chuàng)辦了春秋旅行社，彼時，“下�！憋L潮還遠沒有興起。王正華說，當時之所以做出那樣的決定，其實就是因為看清了自己。
　　他還給我們講了這樣一個小故事：辭職從商后的一天，他跟幾個旅游行業(yè)的同行陪一個領導出國，大家一起喝酒的時候，領導指著一只方型杯子說，“你們看，這個圓杯子挺不錯!”同行們紛紛附和，只有他沉默不語。領導于是問他，“王正華，你今天不高興嗎?”他趕緊陪上笑臉，“沒有，沒有，這杯子確實是圓的哈。”話一出口，一桌人人都很尷尬。
　　即便是現在，王正華仍然不認為自己與周遭的圈子有多融合�！跋裎覀冏雎糜蔚�，很喜歡幾個人在一起組局，今天你帶著大家到這兒玩，明天他帶著大家到那兒玩。我在中國旅行社協(xié)會擔任副會長、在上海旅游協(xié)會任會長，按理說應該跟大家一起玩的，但我既不泡吧，也不會打保齡球、高爾夫，對那些活動也沒什么興趣，所以基本上從來都不參加�！�
　　但看上去挺奇怪的是，這些并沒有妨礙到他的生意。2008年金融危機席卷而來的時候，各大機場集團紛紛清點自家賬目，結果發(fā)現，包括國有航空公司在內的多數航企都存在拖欠起降費問題。國有航空公司與各大機場同屬國資管轄，彼此之間的費用糾葛可以從長計議，于是“拳頭”很快落到民營航空身上，奧凱、鷹聯、東星相繼被地方機場催繳欠費。中航油也很快也加入索債陣營，個別地方甚至還以“不還錢就不給加油”來懲戒，并由此而引發(fā)了“停航”、“旅客被迫滯留”等一系列鬧劇。
　　一片紛紛擾擾之中，人們卻吃驚地發(fā)現，同樣是民營企業(yè)的春秋航空，竟然沒有拖欠機場和中航油一分錢。
　　王正華說，這跟他從小養(yǎng)成的習慣有關。小時候做作業(yè)，老師規(guī)定星期五交，他總是盡量趕在星期四前完成，“我總覺得，平白無故拖欠人家，會讓自己很丟臉�！�
　　柔中帶剛，剛中有柔，王正華的個性大抵如此。關于這一點，春秋航空的“黑名單”制度似乎有最集中的體現。
　　2007年7月，春秋航空“上海一大連”航班因天氣原因延誤，飛機降落后，幾十名旅客要求賠償，被工作人員以“廉價航空服務條款里已經注明，因天氣原因延誤不予賠償”拒絕，得不到賠償的旅客拒下飛機，致使這架飛機不能進入下一趟飛行，最終釀成“連環(huán)霸機”事件，給春秋航空帶來損失10多萬元。
　　事后，王正華果斷采取措施，在公司的購票系統(tǒng)里設置了一個“暫無服務能力”專區(qū)，那些有過“霸機”記錄的旅客下次持身份證再來訂票，會被系統(tǒng)自然排除在外。這種做法后來被外界稱為“黑名單”制度。
　　這一制度受到了頗多質疑。有的同行在一旁看笑話，他們跟媒體說，旅客是上帝，航空公司不該革除“上帝”享受消費的權利。消費者協(xié)會的專家們也認為此舉不妥，在他們看來，作為公共航空運輸企業(yè)的航空公司，有責任服務于大眾旅客，遇到問題時只能查找自身原因，不能拒絕接受旅客。
　　然而，王正華卻始終沒有放棄這項 制度。他向《中國周刊》出具文件資料解釋，航班延誤時，旅客應該通過正常渠道維護自身利益，而不是非法霸機，“嚴格按照法律的話，霸機者應該被公安機關強制拖走，但我們國家現在還沒有人這樣做。所以我們只好認輸，對不起，我們暫時沒有能夠為這樣的旅客提供服務的能力，”他說，“這實際上是一種很無奈的做法，有點息事寧人，但卻是減少社會成本和公司成本的好辦法。”
　　
　　“摳門兒”的老板
　　
　　千方百計地節(jié)省成本，這是王正華經營廉價航空的行為準則。他總是不厭其煩地跟員工嘮叨，“錢一半是賺的，一半是省的”，并且以身作則，以至于“摳門兒”的名聲不脛而走。
　　到過他辦公室的媒體記者們曾不止一次地形容過它的寒酸：那是從公司行政部辦公室里隔出的一小間，不足十平米大，里面除了一個用了20年的舊沙發(fā)，只有兩張緊挨在一起的辦公桌，一張他自己用，另一張還是公司CEO張秀智的。
　　按照春秋航空的公司規(guī)定，員工出差只有在買到5折以下的票時，才能乘飛機；住宿需要盡量選擇百元左右的經濟型酒店；部門之間傳遞文件，得盡量使用電子文本，實在需要打印的，紙張必須兩面都用。所有這些。王正華自己也嚴格遵守。
　　在他的博客里，詳細記載了這樣一次有意思的旅行。2008年9月，王正華帶領幾名公司員工赴英國參加世界低成本航空年會，一行人抵達倫敦希施羅機場時，發(fā)現當地出租車費用很高，于是就拖著大包小包一起坐地鐵，“至少可以給公司省下80％的市內交通費用”。
　　住宿時，他們選了一家小旅館，王正華和四個男同事共宿一室，那是一間12平米大小的小房間，而目，還是地下室，“狹小得床靠床，還不夠放下五張床，其中一名同事不得不睡在朝門的地鋪上”，“這樣安排的住宿差不多可省下60％的住宿費”。
　　他們還從國內帶去了大量速食：60袋泡面、40袋拌面、榨菜、辣醬、煮雞蛋等，“在英國的那些天，除了會議免費和客戶請客的餐食外，都是吃我們白帶的食品，既保證了大家的營養(yǎng)、合口，又省下了差不多90％的錢”。
　　日常生活中的王正華也“摳門”得很。接受《中國周刊》采訪時，他指著腳上的那雙皮鞋說，它們歷經多次修補，跟著他已經有十好幾年。
　　他并不覺得丟人，反而一臉驕傲�！傲畠r航空就是要省，把成本省下來了，才能給旅客提供廉價的機票啊!”
　　所謂的“敢給飛機賣站票”說法，也與壓縮成本有關。那是2009年的1月，一位領導在公開講話中提到“便捷航空”概念，他問臺下的人，“坐飛機能不能像乘公車那樣，拎個包站著，不需要托運行李，不供應餐食，連水也不供應?”很多人把這句話當成玩笑，而王正華卻十分認真，他專門就此向飛機制造商空客公司做了請教，對方答復他，“站著坐飛機的安全問題能解決”，于是后來他就跟媒體說，“只要適航部門批準，春秋就敢賣站票”。
　　能省錢也要會花錢。王正華在博客里自問自答，“有人不理解春秋公司既然要省錢，又為什么要組織怎么多的人遠涉重洋?”“這又牽涉到另外一個話題，春秋上層領導大都經歷過最初創(chuàng)業(yè)的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業(yè)的經歷。直至今天始終是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠惶誠恐地學習。除了向書本學，我們還十分注重向同行學習、考察。再低成本再省錢，而學習、考察是非常舍得投入的�！�
　　王正華對員工和下屬也頗多優(yōu)待。2002年春秋國旅股份制改造，坊間一度認為，王正華很可能像多數創(chuàng)業(yè)者所做的那樣，自己家族絕對控股51％，留下的分給他人。后來敲定的方案出人意料：王正華僅持股20％，他把其中的5％分給了長寧區(qū)政府，65％分給23名公司高管，余下的10％分給一些老員工。
　　
　　擔責的老人
　　
　　王正華最近考慮的事情是，籌備公司上市。但他并不準備引入任何戰(zhàn)略投資者和財務投資者，他說，航空公司要想保持真正的低成本，就要保持它的獨立性。
　　3月底，王正華又一次婉拒了國航提出的參股請求，這一幕讓人想起五年前，甚至比以前更決絕。那時，春秋航空還沒有開航，便陸續(xù)有新加坡航空、國航、李嘉誠、花旗、高盛等國內外資金前來洽購，結果全都遭到了王正華的拒絕。
　　他并不是一個短視、急于套利的商人。除堅信廉價航空未來的發(fā)展前景外，王正華的堅守還與一份使命感有關。
　　2008年的一天，他跟一個網站女編輯聊天，女編輯給他講了一個自己親身經歷的故事：她從小在不甚富裕的農村長大，靠著一家人的辛苦勞作才讀完大學，后來領到第一個月的工資，她跑去問父親，“你最想要什么?”父親答，“我想坐一回飛機，到天上看一看，人間是啥樣。”于是她提出要給父親買一張機票，但父親一聽要花1000多塊，立即制止了女兒�！�1000塊，差不多夠我們那兒一家人一年的生活費了，”女編輯說，最終，直到父親去世，都沒能坐上飛機。
　　聽完這個故事后，王正華十分感動。他在自己博客里寫到，“‘到天上看看，人間什么樣’，可能是每一個中國人自古傳下來的文化情結……航空完全可以大眾化、平民化，中國航空人負有不可推卸的職責�！�
　　這樣的“職責”，對于66歲的王正華來講，扛起來并不輕松：
　　上世紀九十年代，股神巴菲特的“預言”猶然在耳，“你想成為百萬富翁嗎?很簡單，你先成為億萬富翁，然后去投資航空股，你就會變成百萬富翁了�！�
　　當下，日航倒閉、奧凱易主、東星破產、鷹聯被國有化……“獨行俠”般的王正華，該如何帶領他的春秋航空繼續(xù)闖關呢?

相關熱詞搜索：外圓內方 老王 外圓內方的老王 外方內圓 外圓內方的面積公式