目前，中國家電代理商貿(mào)企業(yè)當中，有一部分優(yōu)秀公司已經(jīng)實現(xiàn)了多年的規(guī)�；�發(fā)展。在達到一定規(guī)模之后，集團化、平臺化是發(fā)展更為長遠的必經(jīng)之路。然而，對于傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)來講，在實現(xiàn)向平臺化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，依然存在諸多的問題、矛盾，需要平衡處理之。
　　平臺化發(fā)展與“山頭主義”的衍生
　　在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)中，規(guī)模化一方面給企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展，另一方面，也催生了企業(yè)內(nèi)部組織的臃腫和龐大。最典型的問題是內(nèi)部溝通成本極高、信息不對稱、層級多，從而造成決策緩慢�，F(xiàn)在市場裂變、迭代的速度非�？臁？焖侔l(fā)展的市場與反應(yīng)滯緩的內(nèi)部組織管理，勢必產(chǎn)生矛盾。
　　北京博信達有限公司通過多年發(fā)展，已經(jīng)完成了渠道鋪陳、品牌運營、組織架構(gòu)等基礎(chǔ)性的工作，并在此基礎(chǔ)上不斷精進優(yōu)化，公司規(guī)模逾10億�？偨�(jīng)理周克非在辭去公務(wù)員轉(zhuǎn)型經(jīng)商的十余年期間，對公司內(nèi)部管理架構(gòu)的認知十分清晰，包括現(xiàn)階段所面臨的問題和矛盾。
　　如果說過去傳統(tǒng)公司的架構(gòu)呈條狀和版塊狀，而這種架構(gòu)模式在過去較為寬松的市場環(huán)境下，能夠完全滿足市場需求。那么面對今天快節(jié)奏的市場腳步，就顯得力不從心。
　　過去條狀和版塊狀的組織模式不再適應(yīng)當今的市場環(huán)境。也正是這種市場裂變和迭代的加速度發(fā)展，催生或者倒逼傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)勢必作出改變，改變源自外部是壓力，源于內(nèi)部是動力，博信達的改變，從企業(yè)內(nèi)部開始。
　　相對于外部環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部改制的腳步要踩在變化的點上。
　　2017年，是該傳統(tǒng)代理商貿(mào)公司的組織再造元年，打破過去的條條框框，這一年，周總將公司進行了拆分，分別成立了7家分公司，以期向集團化和平臺化的發(fā)展模式邁進。
　　而平臺化發(fā)展也有風險，值得所有改革、改制的傳統(tǒng)企業(yè)參照和思考。
　　目前很多平臺化公司有一個致命的弱點，即缺乏核心競爭力，如果分公司掌控不得力，很容易變成“山頭主義“，形成“一方諸侯”，造成公司整體實力的分流，反而適得其反。
　　以引入外部合作為例，往往，外部合作對象看重的有三點，第一，合伙人；第二，資源；第三，資金。在這三個要素中，人的因素占了很大的比重。但在合作過程中，是公司行為，需要雙方在財務(wù)、法務(wù)、IT以及各個部門之間的對接，人的因素相對被弱化。所以這種合作機制需要相對較長一段時間的前期磨合。
　　同樣，以資本合作為基礎(chǔ)的個體項目制，項目結(jié)束大多一拍兩散，也面臨缺乏長久合作黏度和核心競爭黏度的問題。
　　目前，很多傳統(tǒng)公司到了改革的臨界點，企業(yè)核心競爭力除了對分公司的掌控力和持續(xù)發(fā)展力之外，還面臨著內(nèi)部人員思維轉(zhuǎn)變的一大難題。
　　如果不朝向平臺化發(fā)展，企業(yè)活力缺乏，內(nèi)部機制活力下降，導(dǎo)致效率不高，公司組織架構(gòu)老化，員工激情不足。實施平臺化，效率提高的同時要解決“掌控力”，“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。而代理商貿(mào)公司發(fā)展到一定階段，又勢必要做集團、做平臺，做長久企業(yè)而進行改革。
　　所以，“效率高”和“難掌控”的矛盾任何一家進行改革的公司都會遇到，也都需要有平衡之道。
　　專賣店合伙人更有效的利益分享機制
　　而在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)改制中，有一種模式值得嘗試、較為成功，即內(nèi)部選拔制。
　　與外部引進合伙人機制相比，內(nèi)部選拔制度恰恰彌補了平臺化中外部引進機制的短板，即建立在文化認同、甚至是高度一致基礎(chǔ)上的企業(yè)核心競爭力，這種核心競爭力由內(nèi)而生，在內(nèi)部合伙人成長過程中已經(jīng)嵌入每個人的行為準則中，內(nèi)部的粘性非常強，表現(xiàn)出的是行動的高度一致性。
　　同時，絕大多數(shù)的傳統(tǒng)商貿(mào)公司屬于重資產(chǎn)企業(yè)，極度依賴服務(wù)和團隊，而這種建立在文化基礎(chǔ)上的團隊更具凝聚力，從而使企業(yè)也更具有傳承性。
　　所以，在公司平臺化過程中，企業(yè)文化力、凝聚力、傳承力，是核心。
　　2017年全年，博信達有一項重點舉措，即推行合伙人制度。與以往所實施的改革所不同，這次的合伙人制以專賣店合伙為主要形式。
　　專賣店合伙人制度的推行，建立在其數(shù)以百計的區(qū)域?qū)Ｙu門店數(shù)量基礎(chǔ)上，如果說過去的合伙人更傾向于管理機制和模式的改革，那專賣店合伙人制則是搭建平臺后具體的落地，通過技術(shù)實現(xiàn)的標準化落地。經(jīng)過17年全年的試行，專賣店合伙人推行效果顯著。
　　周克非強調(diào)，與二級商相比，專賣店合伙人與其有著本質(zhì)的區(qū)別。如果說與二級商合作強調(diào)的是結(jié)果，而淡化了過程，那么專賣店合伙人對過程和結(jié)果的比重相當，甚至于過程有時大于結(jié)果。
　　因為采取內(nèi)部選拔制度，合伙人避免了外部合作的對接不順暢和反應(yīng)效率低等弱點。同時，專賣店合伙人只是改變了利益分享方式，對于執(zhí)行過程，完全趨同于公司內(nèi)部化。例如，合伙人將主要精力集中在在銷售和找客戶兩方面。由于建立了完善完整的專賣店管理經(jīng)營體系，對于合伙人的管理也更為順暢和成熟。
　　專賣店合伙人有兩個最明顯的成效。
　　由于在管理上沿用原有體制，有效的避免了“山頭主義“的產(chǎn)生。由于采取組織碎片化管理，以專賣店為單位，采取一人一店，資金、貨品采取統(tǒng)一管理，在管理細化的同時也有效的實現(xiàn)了避免權(quán)力集中而造成管理上的力不從心。
　　實際上，避免合伙人“集權(quán)”產(chǎn)生“山頭主義”最有效的辦法是資金和資源的集中。博信達專賣店合伙人的進入門檻較低，一般員工交付2～3萬元保證金即可。而要建立起一家正規(guī)專賣店，根據(jù)規(guī)模、位置等綜合因素考量，一般投入在50～100萬之間，對于超級旗艦店的投入甚至更高。這種大手筆的投入一方面對員工資金壓力較大。更重要的是，由于掌握了絕對資金優(yōu)勢，才能夠掌握話語權(quán)和管理權(quán)。
　　但同時，引入了員工成為合伙人，形成了“老板心態(tài)“后，必將極大調(diào)動對方的積極性，促進整個專賣店系統(tǒng)效率的提升。
　　周克非強調(diào)，在推行專賣店合伙人機制上，有個至關(guān)重要的節(jié)點，即設(shè)計好進入和退出機制。這個制度是一切合伙的基礎(chǔ)，也是合作雙方利益的保障。
　　由管理平臺到支持平臺
　　在內(nèi)部管理上，為了更有效的推動合伙機制，改變過去的管理基調(diào)，整個公司開始全面轉(zhuǎn)向支持平臺。
　　目前，博信達正在做內(nèi)部管理系統(tǒng)的全面升級，通過搭建更有效的平臺，用技術(shù)手段支持一切改革，包括專賣店合伙人制度的推行以及管理的統(tǒng)一。更重要的是，由管理平臺到支持平臺，不僅是硬件上的有效、直接對接，還改變了過去固化的、傳統(tǒng)的管理型思維，全力支持一線銷售和服務(wù)人員。
　　目前，傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)最突出的矛盾或者問題之一是投入和產(chǎn)出的比例不夠均衡。投入的版塊包括房租、人工、運營、推廣、宣傳等等綜合費用，因為區(qū)域經(jīng)濟水平等其他原因，投入版塊所占的比例不同。就北京而言，在所有投入中，除了房租之外，人工是非常大的一部分成本。尤其是在北京開始著手調(diào)整城市人口比例之后，很多人員，尤其是一線人員的綜合待遇快速提升。而內(nèi)部系統(tǒng)的升級和改造還有一個很重要的作用，就是降本增效。
　　目前，博信達的幾百名員工中，一線導(dǎo)購和服務(wù)人員占了近70%的比例，這個比例充分說明傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)的“重資產(chǎn)”和“重服務(wù)”特性。這種特性和人員構(gòu)比，一方面說明在安裝類家電行業(yè)中，博信達在北京區(qū)域市場占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。另一方面，也意味著巨大的成本付出，尤其在北京這種面臨諸多成本壓力的一線中心城市。
　　系統(tǒng)升級后，公司內(nèi)部可以實現(xiàn)完全的電子化，包括支付、發(fā)票、訂單管理、用戶管理、評價管理、派單和結(jié)算，等等。“電子化之后，包括電話部、財務(wù)部、流程跟蹤等冗員減少，效率提高，建立在技術(shù)支撐上的改革，是降本增效的重要推手，也是構(gòu)建我們自身盈利模式、發(fā)展模式的重要手段�！�

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