2018年5月31日，北京首家戴森官方體驗店開業(yè)，這是戴森在中國內(nèi)地的第四家官方體驗店。今年，戴森的門店數(shù)量將增至10家。這位2012年才進入內(nèi)地市場的“后來者”，出擊謹慎，推進快速。
　　戴森主打中高端市場，價格在同類產(chǎn)品中偏高。售價6440元的掃地機器人，4950元的吸塵器，4950元的電風扇，3165元的吹風機�！百F”是中國消費者對其產(chǎn)品的直觀感受。在京東平臺上，500元以上、月銷量前十的吹風機產(chǎn)品中，銷量前六全是戴森的吹風機。
　　不過，價格并不是戴森的唯一標簽。為了貫徹“解決他人所忽視的問題”這一設(shè)計理念，戴森雇傭了4450名工程師，每周投入研發(fā)的資金高達800萬英鎊。
　　2015年8月，米凱拉.托德（Michaela Tod）就任戴森中國區(qū)總裁，正趕上中國市場消費升級熱潮襲來。3年間，戴森在中國市場的規(guī)模增長了十倍，員工人數(shù)翻了四倍。2016年，戴森在中國市場的營收增長高達244%。當時米凱拉表示，未來5年中國將成為戴森全球最大的市場。
　　2017年，戴森在全球的總營業(yè)額達35億英鎊，全球銷量達2000萬臺，年均增長超過45%。預計到2020年，其員工總數(shù)將超過12000人，業(yè)務(wù)規(guī)模超過70億英鎊。根據(jù)戴森提供給《21CBR》記者的數(shù)據(jù)，戴森有90%以上的產(chǎn)品行銷英國以外地區(qū)，亞洲是增長最快的地區(qū)，其中中國市場的增長速度達159%。

21CBR：您如何了解中國的市場環(huán)境，是否有做過一些實地考察？

　　米凱拉：我在中國已經(jīng)很久了，目前去過二十幾個城市，有實地感受當?shù)叵�費者的需求，了解他們的習慣。另外我也會去中國家庭進行家訪，了解中國家庭是怎樣做清潔的。
　　中國消費者非常注重消費體驗。在購買之前，他們通常會在線下的商鋪動手體驗產(chǎn)品，與店員交流，當時不一定會買，有可能隔一個禮拜以后在電商平臺上購買。所以我覺得融合線上線下的渠道，讓消費者在線下對產(chǎn)品有充分的體驗非常重要。

21CBR：目前戴森在線上與線下渠道的銷售占比情況如何？除了通過代理商銷售，戴森是否有開辟自己的銷售渠道？

　　米凱拉：戴森的線上渠道和線下渠道比重比較均衡，線上渠道占比約55%，線下渠道占比45%。捷成目前負責戴森在北京、上海、廣州三地的銷售代理業(yè)務(wù)。除了代理商，我們另外一個很重要的銷售渠道就是直營門店。我們對線下渠道有非常大的投入，花費很大精力鋪設(shè)線下體驗門店，希望消費者能多來門店感受和體驗產(chǎn)品，畢竟眼見為實。

21CBR：面對中國市場上的競爭對手，戴森會感覺到壓力嗎？

　　米凱拉：我們無可避免會有很多競爭對手，無論你在哪個行業(yè)，都會有人與你競爭，甚至抄襲你。某些競品品牌我自己也買過，感覺用起來實在不太順手。有些品牌在我們發(fā)布新品后的第二個月，他們的新品就出來了，連外表都高度相似。對此我們不想多加評論，因為我們專注于往前走，持續(xù)更新我們的科技。
　　好的產(chǎn)品都是一分價錢一分貨。我們在馬來西亞的工廠里，每個產(chǎn)品出廠前都有重重把關(guān)，進行各種各樣的安全性測試。比如，我們的工廠會有一些員工專門檢測機器質(zhì)量是否過關(guān)。

21CBR：戴森的核心競爭力是什么？

　　米凱拉：戴森和其他品牌不同，我們不是以產(chǎn)品為出發(fā)點，而是以科技為出發(fā)點。我們的定位是一家科技公司。戴森是先研究摸清渦輪、氣流、機器學習這些技術(shù)，再根據(jù)不同的消費者需求，變成各種各樣的產(chǎn)品。
　　比如，戴森的工程師在思考干手機渦輪造風原理時，突然意識到，這樣的技術(shù)可以被應(yīng)用在風扇上。于是我們研發(fā)多年后做出了應(yīng)用氣流倍增技術(shù)的無葉風扇產(chǎn)品，將產(chǎn)生風力的葉輪藏起來。與傳統(tǒng)風扇相比，我們的產(chǎn)品更安全，同時風力強勁。然后，我們的工程師又想到，為什么不把這個技術(shù)應(yīng)用到吹風機上？于是我們又開發(fā)了無葉的吹風機。
　　戴森希望能從科技層面重新定義產(chǎn)品，我們的核心競爭力就是科技。競爭對手可以從外觀上抄襲我們的產(chǎn)品，但核心的馬達、渦輪等技術(shù)很難被復制。

21CBR：戴森的產(chǎn)品被貼上小眾、高端的標簽，這是否意味著戴森的目標人群數(shù)量和市場容量有限？

　　米凱拉：在家電行業(yè)，各個價位的產(chǎn)品都有，定價并不是衡量產(chǎn)品好壞的標準。
　　首先，我們不是一個打價格戰(zhàn)的品牌。我們在背后有強大的研發(fā)投入，每個產(chǎn)品的定價其實是符合前期研發(fā)及后期各種投入的比例的。
　　其次，對于“小眾”這個標簽，我們做過很多市場研究，買戴森產(chǎn)品的并不完全是某種特定類型的人。比如吹風機的客戶是女性偏多，但各個收入階層的人都有；空氣凈化風扇，則是男性、已組建家庭、有孩子的客戶偏多；而買無繩吸塵器的，可能各個年齡層都有涵蓋。我們的營銷策略更多是從中產(chǎn)階級消費者的角度思考，但真正購買我們產(chǎn)品的群體其實更廣泛，不限于中產(chǎn)階級。

21CBR：2017年5月份戴森在上海設(shè)立中國科技實驗室，目前進展如何？

　　米凱拉：上海科技實驗室的開設(shè)就是為了加速戴森設(shè)備在中國的本土化，主要有三個目的。

　　第一，最重要的是為了工程師能實地了解中國家庭的需求，戴森的工程師會去北京的部分家庭做家訪和內(nèi)測，我們甚至跑去居民樓樓頂做過測試。第二，了解中國當前的科技趨勢。想要準確捕捉人工智能、機器學習這些技術(shù)在中國的發(fā)展方向，只有深入此地，才能真正摸清楚當前趨勢的定位和需求。第三，實驗室是為產(chǎn)品質(zhì)量而設(shè)。我們想盡量讓每臺機器不出問題，所以在科技實驗室里，我們專門有一個部門負責質(zhì)量把關(guān)和產(chǎn)品維護。
　　實驗室2017年5月從零開始，還在不斷擴張，目前員工人數(shù)的擴張目標定在50～60人。

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