摘要：績效考核作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)整體實(shí)力的一項(xiàng)重要的工具，已經(jīng)受到越來越多的重視，但是由于市場環(huán)境以及我國國有企業(yè)體制等方面的原因，我國國有企業(yè)的績效考核體系存在這樣那樣的問題。本文分析了國有企業(yè)人事管理績效考核存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，希望對國有企業(yè)績效考核體系的建立提供一定的幫助。
　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核
　　中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：2096-3157（2018）29 -0055-02
　　一、前言
　　績效考核是人事管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，已經(jīng)受到越來越多企業(yè)的重視。所謂“績效考核”，是指企業(yè)根據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用某種考核方法，評定員工工作完成情況和完成程度，并將考核結(jié)果反饋給員工的一種過程管理。經(jīng)過國內(nèi)外專家學(xué)者的大量研究以及企事業(yè)單位的不斷實(shí)踐，績效考核體系得到不斷地創(chuàng)新和完善。目前績效考核主要的方法有目標(biāo)管理法、360度績效管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。與國外相比，我國在績效考核方面的研究和應(yīng)用較晚，很多理論和方法是借鑒國外，我國企業(yè)與國外企業(yè)相比，在體制上有很大的不同，并且具體到國內(nèi)企業(yè)來說，國企和民企在體制上也有很大不同，所以照搬國外理論和經(jīng)驗(yàn)，卻不加以融合和創(chuàng)新，難免會出現(xiàn)“水土不服”，績效考核難以落實(shí)，從而出現(xiàn)流于形式的情況。本文的主要任務(wù)就是總結(jié)我國國企績效考核存在的問題，并探討優(yōu)化對策。
　　二、國企人事管理績效考核存在的問題
　　1.績效計劃階段缺乏有效的溝通
　　在一個考核期內(nèi)，員工應(yīng)該完成的工作和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該清晰明確，這就需要企業(yè)管理者在績效計劃階段就與員工充分溝通和交流，只有在這個基礎(chǔ)上，員工才能充分理解自己的崗位內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)識到自己的崗位職責(zé)。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃決定著部門的績效目標(biāo)，從而形成部門的工作目標(biāo)和工作計劃。部門的工作目標(biāo)和工作計劃決定著員工的績效目標(biāo)，從而形成員工的工作目標(biāo)和工作計劃。在這一過程中，需要企業(yè)、下級部門、基層員工之間的不斷溝通，才能保證企業(yè)績效體系的科學(xué)性和合理性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，部門的工作任務(wù)和工作計劃，員工的崗位職責(zé)、崗位能力以及工作進(jìn)度，只有在不斷地溝通中才能實(shí)現(xiàn)上下通達(dá)，各個部門和員工的工作目標(biāo)和工作計劃才能得到及時修正。但是由于國企的垂直結(jié)構(gòu)，很多國企在績效計劃的制定上，往往不與下級部門進(jìn)行充分的溝通，由企業(yè)高層逐級向下分派工作任務(wù)。這樣的工作計劃很難得到保質(zhì)保量地完成。
　　2.考核過程流于形式
　　改善績效，保證企業(yè)各個部門和員工按工作計劃和標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)是績效考核的最終目的。但是在現(xiàn)實(shí)中，這一目的已經(jīng)被嚴(yán)重忽視。對于員工來說，績效考核只是一種發(fā)放獎金的工具，員工不能充分理解績效考核的重要作用，認(rèn)為只是填各種表格、各種打分，然后發(fā)獎金而已。對于企業(yè)管理者來說，認(rèn)識不到績效是績效考核的目的，只是把績效考核作為一種管理手段，甚至是為了考核而考核。因此在考核原則、考核內(nèi)容、考核流程以及指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計上都比較隨意，績效考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系。企業(yè)管理者對員工的考評打分缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，往往具有很大的主觀性。這樣的績效考核偏離了考核的最終目的，考核過程上的隨意性也導(dǎo)致了這種考核只能流于形式，并不能得到真正地落實(shí)。
　　3.績效考核缺乏反饋機(jī)制和運(yùn)用
　　考核結(jié)果并不是考核的最終目的，考核結(jié)果是對員工進(jìn)行培訓(xùn)、不斷提高員工崗位能力的一個重要依據(jù)，因此績效反饋是績效考核的一個重要環(huán)節(jié)。如果缺少了績效反饋這一環(huán)節(jié)，員工便無從知道哪些方面得到了企業(yè)的肯定，哪些方面是需要改進(jìn)的。員工在自己的崗位上感覺不到個人價值，失去了榮譽(yù)感�？冃Э己艘彩�去了自己應(yīng)有的激勵和培訓(xùn)功能。并且，績效考核的結(jié)果可以讓企業(yè)管理者檢查企業(yè)的各項(xiàng)政策和規(guī)章制度是否合理，以便對不合理的地方進(jìn)行及時糾正。所以說績效考核的反饋機(jī)制和運(yùn)用在績效考核中是十分重要的，它是績效考核實(shí)現(xiàn)良性動態(tài)循環(huán)過程的一個重要環(huán)節(jié)。但是很多企業(yè)把考核結(jié)果視為考核的結(jié)束，并以此進(jìn)行獎金的發(fā)放。未把考核結(jié)果反饋給員工，也未把考核結(jié)果運(yùn)用到下一個考核計劃的制定上，績效考核失去了自己的應(yīng)有之義。
　　4.考核指標(biāo)設(shè)置不合理
　　企業(yè)各個部門的工作性質(zhì)和工作職能是不同的，但是企業(yè)管理者在考核指標(biāo)的設(shè)置上沒有考慮各個部門的工作特性，因此有些指標(biāo)在具體實(shí)踐中難以執(zhí)行，并且有些職能部門的工作是無法量化的，量化的考核指標(biāo)是無法反應(yīng)部門的工作績效的，因此只能進(jìn)行定性考核，但是定性指標(biāo)是模糊的，難以把握，往往流于隨意性，不科學(xué)的考核指標(biāo)使得績效考核的實(shí)踐程度很低。另外，企業(yè)一般是從德、能、勤、績四個方面對員工進(jìn)行考核，但是在指標(biāo)的設(shè)置上，沒有根據(jù)各個部門的工作性質(zhì)突出重點(diǎn)，這樣的考核指標(biāo)也是不能反映員工的具體績效的。
　　三、國企人事管理績效考核的優(yōu)化對策
　　1.全員參與，積極溝通，營造績效考核的良好氛圍
　　績效計劃的制定不單單是企業(yè)管理者的事情，它需要企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個員工的共同參與。企業(yè)管理者應(yīng)該與各個部門和員工進(jìn)行有效溝通，讓員工充分理解績效考核的評定過程和重要作用，在績效計劃的制定上實(shí)現(xiàn)人性化管 理，要多站在員工的角度去考慮問題，并在考核過程中，對員工進(jìn)行積極指導(dǎo)和培訓(xùn)。這樣，員工對績效考核才能變被動為主動，變消極抵觸為積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成績效考核的良好氛圍，這樣才能形成人人爭先的良好局面。
　　2.優(yōu)化績效考核流程
　　制定目標(biāo)、績效考核、反饋應(yīng)用是績效考核的三個基本步驟。但是在具體實(shí)踐中各個步驟很多是流于形式，很難得到真正落實(shí)。因此，我們有必要對這些步驟進(jìn)行分解，分解后的績效考核流程如下。
　　（1）績效計劃的制定。企業(yè)管理者在與企業(yè)各部門和員工充分溝通的基礎(chǔ)上對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確企業(yè)在一個考核期內(nèi)的工作任務(wù)，并制定績效計劃�？冃в媱澋闹贫�流程：首先確定績效指標(biāo)，包括員工能力、工作內(nèi)容等各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置；其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，制定重點(diǎn)工作目標(biāo)；第三，確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重；第四，對各項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行量化擬值；第五，就各項(xiàng)指標(biāo)的擬定值與各個部門和員工進(jìn)行初步溝通，征求下級部門和各個員工的意見，修正并確認(rèn)目標(biāo)值；第六，與被考核者簽訂目標(biāo)責(zé)任書。
　�。�2）進(jìn)行績效指導(dǎo)�？冃Э己说淖罱K目的是督促員工高標(biāo)準(zhǔn)高效率地完成績效目標(biāo)，因此在績效考核的過程中，要以工作輔導(dǎo)和月度回顧等方式對員工進(jìn)行績效指導(dǎo)，以使員工更好地完成績效目標(biāo)。
　�。�3）對績效結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和評估�？己似谀�，對員工的工作完成情況進(jìn)行打分評估，并就評估結(jié)果與被考核者進(jìn)行充分溝通，探討被考核者在考核期內(nèi)工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并對員工提供必要的支持和幫助，以便為下一個考核周期做好準(zhǔn)備。
　�。�4）考核結(jié)果的運(yùn)用。考核結(jié)果并不是績效考核的結(jié)束，要充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用。我們還可以把績效考核的結(jié)果作為員工獎金發(fā)放、工資調(diào)整、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)以及其它福利的依據(jù)。
　�。�5）績效分析�？冃Х治�，就是確定期望績效與當(dāng)前績效的差距，并分析其原因，目的是不斷完善企業(yè)的績效考核體系。
　　3.優(yōu)化考核指標(biāo)
　　企業(yè)層面，應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展愿景以及發(fā)展目標(biāo)，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)績效考核的目標(biāo)中，并從中找出關(guān)鍵績效指標(biāo)。各個部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定自己的績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后就是崗位考核指標(biāo)的確認(rèn)，崗位考核指標(biāo)應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。崗位考核指標(biāo)的設(shè)置要充分考慮崗位之間工作內(nèi)容的差異，針對不同的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)，保證崗位考核指標(biāo)的科學(xué)性和合理性。
　　四、總結(jié)
　　績效考核是企業(yè)人事管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，它關(guān)乎到一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利完成，在某種程度上來說，它甚至能決定一個企業(yè)的生存與發(fā)展。國有企業(yè)由于自身的體制原因，在績效考核上的研究和實(shí)踐往往落后于同時代的國外企業(yè)和國內(nèi)民企。本文分析了國企人事管理系統(tǒng)績效考核方面存在的問題，并提出了相關(guān)對策，希望能起到一定的借鑒作用。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]馮根祥.企業(yè)績效管理與考核中存在的問題及應(yīng)對措施[J].中國商論，2018，（10）：75～76.
　　[2]蔡旭.企業(yè)績效管理中的現(xiàn)實(shí)問題與解決方案[J].海峽科技與產(chǎn)業(yè)，2017，（09）：46～47.
　　作者簡介：
　　石震梅，供職于大同煤礦集團(tuán)有限責(zé)任公司黨校。

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