隨著國家經濟建設的高速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著良好的發(fā)展機遇，然而受多年的計劃經濟體制的影響，沿用過去老的施工管理模式已不能滿足當前形勢的需要，建筑施工企業(yè)對工程建設施工項目的管理亟待加強，對工程建設施工項目管理的研究勢在必行。鑒于此背景，本文對土建工程項目管理的主要內容、存在的問題及解決策略進行了探討，以期對施工企業(yè)在項目管理的完善上有所裨益。
　　
　　建筑企業(yè)進行工程項目風險管理是建立市場經濟體制的需要，是建筑體制改革的重要組成部分，也是中國建筑市場順利向外開放和中國的建筑業(yè)在國際建筑市場進一步發(fā)展、由大變強的必要前提條件。對建筑企業(yè)工程項目進行完善的風險管理，可以對項目所面臨的各種風險實施有效的預控，盡可能減少風險的不利影響，甚至轉化為有利影響，保障項目建設目標的順利實現，獲取最大的經濟效益。土木工程項目管理是針對建設項目運行全過程所進行的管理。這一過程包含可行性研究、勘察、設計、施工等許多不同階段，其中施工階段(即從項目投標開始到竣工交付使用)的管理是整個工程項目管理的關鍵，其管理的好壞，對工程項目的質量、安全、進度、成本的控制將產生重要的影響。而施工企業(yè)承擔了此階段項目實施的主要任務。因此，施工企業(yè)在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。
　　
　　1.目前工程項目管理存在的主要問題
　　每個企業(yè)都會遭遇風險，建筑企業(yè)在進行工程項目管理時也不例外。施工項目管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調等全過程、全方位的管理，實現按期、優(yōu)質、安全、低耗的項目管理目標。隨著科技的飛速發(fā)展和人們生活節(jié)奏的不斷加快，社會環(huán)境瞬息萬變，各建筑企業(yè)工程項目所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險越來越多，再有我國的建筑企業(yè)工程項目風險管理沒有一套完整的可供參考的方法體系，在建筑企業(yè)工程項目的管理過程中，大多數是憑自己的經驗辦事，風險所致損失規(guī)模也越來越大。這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視對建筑企業(yè)工程項目的風險管理。目前，工程項目管理存在的主要問題有：
　　1.1招投標管理不規(guī)范
　　一是地區(qū)和行業(yè)保護主義仍比較嚴重，招標過程中弄虛作假的現象，在一定范圍內還比較嚴重。二是承發(fā)包的價格不合理，有的是甲方評標辦法的導向致使無序競爭，有的壓價超過了工程結構的成本價，有的比概算降低50%多，導致施工項目實施過程中偷工減料，造成日后整體工程質量低劣。
　　1.2設計質量與責任掛鉤不緊
　　在工程施工過程中，往往對施工單位要求II , III類設計變更包死，不管設計如何變更都不可調整。設計中存在的主要問題有的是地質鉆勘不準，有的是地方要求增加的項目，等等。因此引起的設計變更和增加，本不是施工單位經營管理可以控制的，也要求施工單位事前預測列入包干，導致實施中包不住而拆東墻補西墻，為偷工減料留下隱患。
　　1.3合同管理不規(guī)范
　　一是從甲方來看，制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件，80年代中期就在我國一些外資項目上運用。目前除在大型公路和水利水電項目上運用比較多一些以外，其他行業(yè)運用得較少，就是運用了FIDIC條款，對專用條款的修改往往對施工單位也比較苛刻。沒有運用FIDIC條款的項目，幾乎是招標時由甲方自定合同文本，條件再苛刻，施工單位為了中標也只能被迫的承諾“全部確認”合同條件。二是從施工單位來看，投標時列入標書的項目經理等主要管理人員，上場時大多很難到位，兌現率比較低;投標時所列的計劃投入的機械設備應有盡有，實際上場時寥寥無幾，而且許多派不上用場�！耙涣鞯臉藭�，二流的管理，三流的設備，四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在，直接影響到項目管理的質量和效果。
　　1.4工程監(jiān)理面窄，且素質有差距
　　工程監(jiān)理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現狀主要注重施工現場的質量監(jiān)理和驗工計價的數量核準、簽認工作。而且有的監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師是東拼西湊而來的，有的則是有“證”而能力低，對“規(guī)范”、“規(guī)則”知之甚少，且無實際經驗，造成工程質量監(jiān)理不嚴而出問題。這幾年，由于施工和監(jiān)理的原因造成的橋梁、房屋倒塌、等“豆腐渣”工程時有發(fā)生，給國家和人民生命財產造成了極其慘重的損失。
　　1.5施工單位“以包代管”非法轉包依然存在
　　工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計，加之包工隊、民工大量涌入建筑市場，有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊伍、無機械，靠企業(yè)的資質和各種途徑攬到任務，提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉包。這種“以包代管”的現象嚴重擾亂了建筑市場，是今后一個時期必須加以整頓和規(guī)范的重點問題。
　　
　　2.完善施工項目管理運行機制
　　2.1建立承攬任務拓寬市場的激勵機制
　　企業(yè)沒有任務，就沒有項目管理的前提，沒有任務，企業(yè)就會倒閉，員工就要失業(yè)。所以，企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施，調動員工關心企業(yè)和承攬任務的積極性，多攬任務，攬好任務。
　　2.2落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制
　　通過落實項目法施工，促進管理層與作業(yè)層分離，推行“項目經理負責制，項目成本核算制”，使各級責任明確，責、權、利掛鉤，形成壓力和動力的統(tǒng)一，調動搞好施工項目管理的積極性。
　　2.3堅持以制度明確的規(guī)范管理機制
　　施工項目管理，工作千頭萬緒，要通過明確企業(yè)層、項目經理層、作業(yè)層的責任，明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責，按各自責任、職責進行管理，才能保證項目管理工作有條不紊地進行。
　　2.4建立企業(yè)內部市場化運行的營銷機制
　　一個工程項目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素，企業(yè)內部在投入生產要素時，也要按市場化方式進行運作，采取企業(yè)內部競爭方式選擇生產要素，促進內部生產要素質量的提高。
　　2.5堅持責、權、利統(tǒng)一的分配機制
　　要真正打破大鍋飯，對作業(yè)層，按照工序單價承包核算，按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經理部，要按照崗位職責、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。只有做到責、權、利的統(tǒng)一，才一能使員工有壓力，刁一能增加責任心，才能調動積極性。
　　
　　3.結論
　　建筑企業(yè)工程項目風險管理的難點有兩個：一是面臨的風險因素復雜、繁多，而且風險因素之間也有各種各樣的關聯；二是風險因素的量化困難。本論文結合各類風險提出了相應的防范措施和風險處置措施。對我國建筑企業(yè)工程項目的順利實施具有一定的指導意義。
　　
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　　作者簡介：李恒（1975―），男，重慶人，工程師。
　　
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