摘 要：基于SCP分析框架，本文將簡單介紹維亞康姆及旗下MTV的情況，并分析MTV中國所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展環(huán)境以及在這種大背景下，企業(yè)在進(jìn)入中國市場后各方面經(jīng)營策略與所得績效。
　　關(guān)鍵詞： 維亞康姆 MTV中國 SCP分析
　　
　　一. 分析對象簡介
　　
　　1. 維亞康姆概況
　　維亞康姆旗下的產(chǎn)業(yè)涉及電影、電視、廣播、出版、廣告以及與娛樂相關(guān)的其他各個(gè)領(lǐng)域，擁有眾多知名的傳媒品牌。在經(jīng)營活動(dòng)中，維亞康姆媒介產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要經(jīng)營收入來自電影和音樂、錄像出租及游樂園，其次來自廣播電視和出版業(yè)。
　　2. 盈利王牌--MTV落戶中國
　　目前,維亞康姆的盈利王牌MTV已覆蓋了全世界的95000萬用戶及幾十個(gè)國家。MTV的國際化品牌戰(zhàn)略就是“進(jìn)入任何一個(gè)它能夠進(jìn)入的市場”，其方法是：進(jìn)入市場，建立一個(gè)橋頭堡，并且從那里開始進(jìn)行“侵略性擴(kuò)張”。
　　不僅如此，MTV在進(jìn)入每一個(gè)新市場的同時(shí)，也在強(qiáng)化其抓住地方觀眾的能力。其本地化戰(zhàn)略，包括三個(gè)層次：一是內(nèi)容本地化，MVT國際頻道60%至70%的內(nèi)容是在它的市場相關(guān)地生產(chǎn)的。二是渠道本地化，MVT會(huì)有效利用當(dāng)?shù)厥袌鰞?yōu)勢媒體渠道傳播自己的節(jié)目。三是人才本地化，本地化主持人是MTV的特色，也是MTV能在全球迅速發(fā)展的法寶。
　　處于傳媒業(yè)初步發(fā)展階段的中國對于眾多傳媒巨頭們來說無疑是巨大的市場，他們均在探索在中國發(fā)展的途徑，追求高額的媒介市場回報(bào)。1997年，雷石東親自踏上中國尋找商機(jī)，把維亞康姆的MTV引入中國。
　　1995年，維亞康姆公司旗下的MTV全球音樂電視臺(tái)進(jìn)入中國與國內(nèi)電視臺(tái)合作開辦了《MTV天籟村》、《MTV光榮榜》、《MTV學(xué)英語》和《明星檔案》四檔節(jié)目，以收取版權(quán)費(fèi)或換取廣告時(shí)間的形式在全國38家電視臺(tái)播出，受眾約達(dá)4000萬。目前，MTV已經(jīng)在北京、上海和廣州設(shè)有三個(gè)分公司,并與多家媒體合作輸出節(jié)目。2003 年4 月26 日MTV 正式在廣東省有限電視網(wǎng)落地，24 小時(shí)播出的音樂電視節(jié)目被傳送到廣東省的100多萬個(gè)家庭中。
　　
　　二. MTV中國SCP分析
　　
　　1. SCP分析模型
　　SCP(structure-conduct-performan
　　ce，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威喬?貝恩(Joe S.Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)―市場行為。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績效。
　　SCP分析模型圖為:
　　外部沖擊，主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化。本案例中，外部沖擊則表現(xiàn)為MTV進(jìn)軍中國所要面對的特定因素，如中國媒介發(fā)展與運(yùn)作的大環(huán)境，尤其體現(xiàn)為政策與法規(guī)的限制。行業(yè)結(jié)構(gòu)，主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為，主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動(dòng)。最后是經(jīng)營績效。本文主要介紹MTV進(jìn)軍中國多年來的“收獲”，包括其越來越精良的節(jié)目和越來越多的年輕受眾和廣告收入等。
　　2. 落戶中條條框框的穿梭
　　中國傳媒行業(yè)概況。在我國，MTV所處的電視市場，競爭相對充分的要數(shù)衛(wèi)視頻道�？傮w來看，我國電視行業(yè)集中度仍然偏低，這在很大程度上是受眾需求“碎片化、分眾化”的結(jié)果。在有線電視方面，我國雖然擁有1.53億用戶規(guī)模，但并沒有形成全國統(tǒng)一的有線網(wǎng)絡(luò)，也未能催生出有規(guī)模的有線電視網(wǎng)絡(luò)公司。這些用戶分別屬于全國300多家省級和地區(qū)級有線網(wǎng)絡(luò)公司，歸全國各省、地市政府部門“塊塊管理”。
　　政策法規(guī)壁壘。隨著改革開放的不斷推進(jìn)，中國對于媒介產(chǎn)業(yè)的限制在漸漸的放寬，在一些與傳媒業(yè)相關(guān)的行業(yè)及領(lǐng)域做出了開放承諾，這給維亞康姆進(jìn)軍中國提供了先決條件。
　　從大門緊閉到漸漸放寬，盡管中國的政策給了維亞康姆進(jìn)入的機(jī)會(huì)，但無論是白紙黑字的資金投入限制，還是約定俗成的自上而下的運(yùn)營模式，這些存在的政策壁壘仍然是MTV要穿越的條條障礙。
　　另外,國務(wù)院、中國廣播電影電視總局等部門雖然宣布了原則上的指導(dǎo)意見，允許部分外資參與國內(nèi)電視節(jié)目制作，但將這些指導(dǎo)意見制定為法律還有一定的延時(shí)性。因此，維亞康姆進(jìn)入中國后，由于中國的市場運(yùn)作尚不完全規(guī)律，處于與國際接軌的過程中，所以，即便掌握了政策的走向，也很難在實(shí)際操作中拿捏各種各樣的“度”。
　　技術(shù)現(xiàn)狀。隨著我國互聯(lián)網(wǎng)的逐步普及、新媒體技術(shù)的持續(xù)引進(jìn)和發(fā)展，對于包括MTV中國在內(nèi)的媒體來說，技術(shù)現(xiàn)狀為其今后的發(fā)展搭建了平臺(tái)，如何利用這個(gè)平臺(tái)拓展自己的內(nèi)容與傳播渠道，則是維亞康姆在中國所要思考的另一個(gè)問題。
　　3. 在中國的音樂電視節(jié)目中競爭
　　本土節(jié)目。在政策與法規(guī)壁壘的重重保護(hù)下，中國本土節(jié)目似乎是MTV中國更為強(qiáng)勢的競爭對手。CCTV音樂頻道一類的專業(yè)音樂頻道，以及各個(gè)省市級電視臺(tái)的娛樂頻道或音樂節(jié)目，似乎更能迎合中國傳統(tǒng)受眾的視聽習(xí)慣。這便需要MTV開辟一條差異化路線，爭取自己的受眾群體。
　　針對這種競爭情況，MTV中國則鎖定了更為集中的受眾群體。在談到定位時(shí)，中國地區(qū)總裁李亦非表示，該節(jié)目的主要受眾鎖定在15-35歲的青少年群體，將這個(gè)年齡段的人瞄準(zhǔn)為音樂電視的主要消費(fèi)群體。這個(gè)群體易于接受新事物，大都受到良好的教育，對信息有敏感度，追求輕松的休閑方式。
　　
　　三. 因地制宜――MTV在中國的作為
　　
　　1. 公關(guān)活動(dòng)
　　中國的媒體是特殊的，媒體的核心領(lǐng)導(dǎo)者不是由資本權(quán)力而是由行政力來任命。能夠真正影響媒介運(yùn)作的與其說是資本的力量，不如說是人際配合的溝通、共識和默契，這是與西方媒體經(jīng)營上最大的不同。為此，維亞康姆積極走上層路線，在合作對象的選擇上采取的是先中央再地方的策略，努力進(jìn)行政府公關(guān)活動(dòng)：
　　1999年9月，維亞康姆公司贊助了在美國舉行的“中國文化周”的主題活動(dòng), 雷石東也同時(shí)擔(dān)任“中國文化周”顧問委員會(huì)的顧問，與此同時(shí)，維亞康姆公司還在中國中央音樂學(xué)院設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)金；2001年、2002年雷石東兩次訪問中國期間都拜會(huì)了江澤民主席和其他政府官員。維亞康姆與中國富有成效的溝通方式為維亞康姆在中國市場的開拓創(chuàng)造了很好的條件。2003年春節(jié)，維亞康姆公司獨(dú)家出資贊助中國廣播民族樂團(tuán)訪美巡回演出，在當(dāng)?shù)匾�起轟動(dòng)……
　　2. 與“主流”合作，拓展渠道
　　秉承“國際化思考，本土化運(yùn)作”的經(jīng)營理念，MTV在全球拓展時(shí)，往往與當(dāng)?shù)氐募扔械念l道合作，并針對當(dāng)?shù)赜^眾的欣賞口味和管理規(guī)定來對節(jié)目進(jìn)行特別處理。雷石東說：“我們所做的工作不是把紐約或歐洲的音樂帶到中國來，而是通過和中國公司建立伙伴關(guān)系開發(fā)中國本地的音樂，把中國的音樂和文化帶到全世界。”這種引進(jìn)來與推出去共存的方式，固然有益于MTV中國的長期發(fā)展。
　　自中國放松對外資投資國內(nèi)制作公司的禁令后，維亞康姆率先在市場取得了突破，雷石東與上海文廣新聞傳媒集團(tuán)組建合資企業(yè)，項(xiàng)目主要是兒童節(jié)目。此后，它宣布與北京電視臺(tái)結(jié)成制作聯(lián)盟，集中于音樂和娛樂內(nèi)容,并在廣東省擴(kuò)大音樂頻道MTV的發(fā)行。2003年，MTV音樂頻道得以正式在廣東省有線電視網(wǎng)落地。
　　3. MTV經(jīng)營績效
　　在中國，維亞康姆首先通過向全國上百家有線電視臺(tái)出售MTV制作的節(jié)目來打入內(nèi)地市場，目前“MTV天籟村”、“MTV學(xué)英語”、“MTV光榮榜”和“MTV明星檔案”四檔節(jié)目通過各地方有線電視臺(tái)進(jìn)入中國家庭的戶數(shù)達(dá)到6000萬戶。其中“MTV天籟村”已成為國內(nèi)收視率最高的國外合作類節(jié)目。維亞康姆在中國終于有了自己的傳播渠道。
　　維亞康姆在中國的收益主要來自于三個(gè)方面：一是廣告收入；二是收視費(fèi)；三是特許經(jīng)營費(fèi)，利用既有的品牌派生其他的產(chǎn)品或進(jìn)行合作。根據(jù)已有的數(shù)據(jù)，2003年，MTV全球音樂電視網(wǎng)的全球業(yè)務(wù)收入達(dá)40億美元，其中15%的業(yè)務(wù)來自亞洲，而在這15%的業(yè)務(wù)中有很大一部分來自中國。
　　其實(shí)從維亞康姆的中國策略中不難看出，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)清楚自己在做什么、下一步要怎么做，并且已經(jīng)積累了國際化運(yùn)作的種種經(jīng)驗(yàn)和套路，在MTV中國的發(fā)展歷程中，維亞康姆只是在不斷試探一個(gè)適合在中國行動(dòng)的節(jié)奏和策略，并等待中國媒介環(huán)境的進(jìn)一步放寬以發(fā)揮其更大的潛力。
　　雖然在維亞康姆的政府公關(guān)下，MTV中國得以步步為營的發(fā)展，但總體而言，無論是冠名舉行的活動(dòng)還是對傳播內(nèi)容的制作都顯現(xiàn)了其謹(jǐn)慎、保守的行為準(zhǔn)則。隨著中國改革開放的程度漸漸加深、傳播渠道的日益多元化，中國受眾對新事物的接納、理解速度也不斷提高，并與國際逐步接軌，從這個(gè)角度看，MTV中國可以依托其母艦的雄厚實(shí)力，進(jìn)行從公關(guān)策劃到節(jié)目內(nèi)容的試探性改進(jìn)。
　　
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　　(作者單位：武漢大學(xué)新聞與傳播學(xué)院)

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