“兩樂”怎樣給健力寶上課? 健力寶兩升多少錢
發(fā)布時(shí)間:2020-03-15 來源: 感悟愛情 點(diǎn)擊:
背景 今年8月28日,健力寶集團(tuán)迎來了它的15周歲生日。10月,健力寶總部將遷往廣州東風(fēng)中路一座40層高的大廈――健力寶大廈。但對(duì)61歲的李經(jīng)緯來說,喜慶的同時(shí),更多是憂思。先是“上市受阻”,1998年廣東省9個(gè)上市名額,佛山1個(gè),沒有給健力寶;接著是“冠名風(fēng)波”,健力寶投入數(shù)百萬元取得的甲A聯(lián)賽遼寧撫順足球隊(duì)的贊助及冠名權(quán),被整個(gè)聯(lián)賽的總贊助商百事可樂橫腰斬?cái),健力寶被迫中止與遼寧隊(duì)的合作。
但李經(jīng)緯最頭疼的還是3年來健力寶飲料的徘徊不前。李經(jīng)緯指出,健力寶最大的問題、最大的危機(jī),是缺人才,尤其是缺中層以上的人才。“打個(gè)比喻,一個(gè)人,只能擔(dān)130斤的擔(dān)子,再加上幾十斤,腰骨要斷了。你要找能擔(dān)200斤的人!钡×毱尤〕牵瑢(duì)高素質(zhì)人才不能形成很強(qiáng)的吸引力;過去的老人又已身居要職,新陳代謝并不容易。李經(jīng)緯說:“我的隊(duì)伍和我合作了10多年了,你不能把他一腳踢開吧,還要講感情吧!”但李也抱怨健力寶仍是國有企業(yè),“要是私營企業(yè),老板一句話,對(duì)不起你去別處發(fā)展吧就搞掂,但我這里不行呀!”“干部換不下來”,是李的最大遺憾。
就在健力寶因人才不足導(dǎo)致管理松懈、品牌弱化而停滯不前的幾年間,它的兩個(gè)最大對(duì)手可口可樂與百事可樂,卻在中國市場上大張旗鼓地拓展。兩家價(jià)格已基本與健力寶持平,健力寶原先所恃的價(jià)格優(yōu)勢已不復(fù)存在。
李經(jīng)緯承認(rèn):兩樂在前些年還把健力寶視為其在中國市場上的最大障礙,“那時(shí)它是怕我的,它如不怕我,就不會(huì)來找我談(兩樂都曾找李談判,想收購健力寶)!钡F(xiàn)在,兩樂已基本不將健力寶當(dāng)成最大對(duì)手了。
健力寶的紅旗還能打多久?人們拭目以待。
不容樂觀的處境
也許在絕大多數(shù)中國人看來,健力寶,這個(gè)耳熟能詳?shù)拿~,它所代表的絕不僅僅是一種中國人自己生產(chǎn)的飲料而已,它可能更是一種民族精神。早在中國改革開放的初期,健力寶以其獨(dú)特的口感以及對(duì)中國民族體育事業(yè)的傾情關(guān)注,贏得了國人的鐘愛,幾乎達(dá)到家喻戶曉的程度,尤其是包裝瓶上“中國體育代表團(tuán)專用運(yùn)動(dòng)飲料”的特殊印記和“體操王子”李寧的加盟,更使健力寶事業(yè)如日中天,曾創(chuàng)造出年銷售額40億元的輝煌業(yè)績,大有指點(diǎn)江山的英雄氣慨。
時(shí)至今日,當(dāng)我們再次審視中國飲料業(yè)的市場時(shí),結(jié)果令人嗟嘆不已,因?yàn)檎麄(gè)中國飲料市場,幾乎都被以可口可樂和百事可樂為代表的“外國兵團(tuán)”所占據(jù)。無論是在富麗堂皇的商場、超市,還是在街頭林立的便利店、士多店,到處是一片紅色(可口可樂)與藍(lán)色(百事可樂)的海洋,電視里一波接一波的廣告宣傳,零售店里花樣百出的促銷活動(dòng),體育賽場上密集轟炸型的贊助行動(dòng)……兩樂似乎無處不在。而反觀國產(chǎn)飲料,當(dāng)年聲名顯赫的八大知名品牌――廣州亞洲、上海正廣和、天津山海關(guān)、北京北冰洋、青島嶗山、沈陽八王壽、重慶天府、三水健力寶,如今或是偃旗息鼓,或是為外商所收購,獨(dú)存健力寶依舊高舉民族飲料的大旗,在激烈的市場競爭中奮力拼搏。但即使這樣,健力寶在當(dāng)前市場上的處境也不容樂觀。
根據(jù)國際權(quán)威調(diào)查公司對(duì)北京、廣州兩大城市飲料市場的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:1998年北京飲料市場中,按升數(shù)計(jì)算市場份額,可口可樂市場占有率為36.6%,百事可樂市場占有率為6.0%,健力寶市場占有率為3.1%,如果將可口可樂公司的雪碧、芬達(dá)等品牌以及百事可樂公司的七喜、美年達(dá)等品牌計(jì)算在內(nèi)的話,則兩樂公司旗下品牌在市場上占有率高達(dá)82.9%;而1998年廣州飲料市場中,按升數(shù)計(jì)算,可口可樂市場占有率為32.6%,百事可樂市場占有率為15.1%,健力寶市場占有率為4.9%,兩樂旗下品牌市場總占有率為86.6%。
從以上數(shù)據(jù)我們不難看出,可口可樂與百事可樂這兩家跨國公司在中國當(dāng)前飲料市場中占據(jù)著絕對(duì)的優(yōu)勢地位,平均市場占有率為85%左右,而其余15%左右的市場份額由眾多其他外國品牌及為數(shù)不多的國內(nèi)品牌所瓜分。健力寶這個(gè)曾經(jīng)所向披靡的民族品牌生力軍,前途堪虞。
中西文化的較量
可口可樂與百事可樂這兩家世界著名的跨國公司,在漫長的歷史里,幾經(jīng)沉浮,各自營造出特色鮮明的品牌文化。它們向全世界出售的絕非僅僅是一種碳酸水飲料,更重要的是向全世界推廣一種文化,一種具有美國式樂觀與奮斗精神的文化?煽诳蓸妨D成為老少皆宜的品牌,而百事可樂則著眼于15~25歲的青年消費(fèi)群,因?yàn)樵谒鼈兛磥恚贻p一代是任何社會(huì)最富朝氣、最能充任社會(huì)中堅(jiān)的一群,吸引他們,就把握了未來。正因?yàn)閮蓸饭旧钌钫J(rèn)識(shí)到品牌文化對(duì)于產(chǎn)品銷售的巨大催化作用,它們在實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí),始終將文化營銷放在首位,使得兩樂深入人心。可口可樂的紅色與百事可樂的藍(lán)色交相輝映,成為兩股勢不可擋的狂流,每到一處,所向披靡,并將其濃厚的文化色彩深深地扎根于美國之外的廣袤土地上。
健力寶在創(chuàng)業(yè)初期,以民族體育為載體的品牌文化經(jīng)營戰(zhàn)略是非常獨(dú)到而且成功的。它鼎力支持中國民族體育事業(yè),致力于提高國民體質(zhì),深受大眾的愛戴。它先被指定為中國體育代表團(tuán)專用運(yùn)動(dòng)飲料,并在1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上大顯神通而被日本傳媒譽(yù)為“魔水”,繼而是“體操王子”李寧的加盟、健力寶足球隊(duì)的組建……一波又一波的行動(dòng),使得健力寶的銷售量曾經(jīng)達(dá)到驚人的天量。然而今日,我們遺憾地發(fā)現(xiàn),健力寶并沒有能夠?qū)⑦@種以民族體育文化為載體的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大,反而日趨暗淡。我們再難看到健力寶的人形標(biāo)記像以往那樣遍地開花,“體操王子”李寧也似乎更加專注于“李寧”牌運(yùn)動(dòng)用品的經(jīng)營,而使人們幾乎遺忘了他曾經(jīng)是健力寶形象的代言人。這種對(duì)產(chǎn)品文化經(jīng)營的不持續(xù)性與不穩(wěn)定性,使得健力寶在日趨激烈的市場競爭中,日漸喪失了優(yōu)勢與地位。
專一才能永恒
兩樂公司的成功在于專注。在全球市場,兩樂公司既是競爭對(duì)手,在有限的市場爭奪最大化的份額,同時(shí),兩者又是不可或缺的合作伙伴,聯(lián)手擔(dān)負(fù)起共同拓展市場空間、“將蛋糕做大”的責(zé)任。更為重要的是,正是由于對(duì)手的無處不在,兩樂公司各自都不敢有絲毫的懈怠,對(duì)于每一個(gè)待開發(fā)或是已開發(fā)的市場都無比珍視,全力攻打之后還有盡力維護(hù)的艱辛,它們深知任何懈怠或是軟弱都有可能全軍覆沒。正是這種專注才使得兩樂公司的旌旗在全世界飄揚(yáng)。
而健力寶在市場的專注程度似乎并不理想,廣東市場是健力寶的“根據(jù)地”,當(dāng)年“神水”曾是廣東的驕傲,然而今天即使在廣東市場上,健力寶也逐漸喪失了昔日的霸主地位。細(xì)究健力寶近幾年的發(fā)展戰(zhàn)略,可以發(fā)現(xiàn)其主攻點(diǎn)放在了兩方面:其一是向中國廣闊的農(nóng)村進(jìn)軍;其二是向海外進(jìn)軍,先后在美國、新西蘭等地設(shè)立罐裝廠,其產(chǎn)品也開始與兩樂一起出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家的超市貨架上。當(dāng)健力寶花大量的錢去開辟新的農(nóng)村和國際市場的時(shí)候,原有的國內(nèi)城市市場卻沒有去鞏固,而在迅速退縮,有舍本求末之嫌。
可口可樂公司從創(chuàng)業(yè)開始便一直專注于可口可樂這種棕色碳酸飲料的經(jīng)營,100年過去了,由于其配方的絕對(duì)保密性給這種飲料蒙上了一層濃厚的面紗。在公司發(fā)展最困難的時(shí)期,可口可樂的執(zhí)掌者從未放棄過這種執(zhí)著的追求,他們堅(jiān)信,只有可口可樂才能帶給他們最大的財(cái)富與成功,因而,公司一切行動(dòng)都是以可口可樂的最佳銷量為最終目的。百事可樂公司經(jīng)歷也與可口可樂殊途同歸,百事曾經(jīng)致力于開發(fā)餐飲、酒店等相關(guān)產(chǎn)業(yè),像肯德基家鄉(xiāng)雞、意大利必勝客等公司都曾是它的子公司,但是經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營后,百事總裁敏感地發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營并非原先想象的那么順利,飲料主業(yè)由于資金和精力的分散而出現(xiàn)衰退,于是果斷地決定,將百事可樂飲料公司與其他業(yè)務(wù)剝離,使公司能夠集中精力做百事可樂為代表的飲料主業(yè),并將這種專注延續(xù)到今天。
從兩樂公司的發(fā)展可以得到啟示,一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營路子并不一定越寬越好。而健力寶近年來卻似乎陷入了多元化的陷阱,飲料市場尚未鞏固,又致力于經(jīng)營服裝、足球和房地產(chǎn),結(jié)果反而導(dǎo)致了飲料市場的下滑。
變色龍生存的年代
在適者生存的時(shí)代,誰的靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng),誰就能更好地生存。可口可樂與百事可樂經(jīng)過多年的市場戰(zhàn)爭,形成了一套成熟的消費(fèi)者研究方法,在推行統(tǒng)一大市場的前提下,充分重視對(duì)市場的細(xì)分,按照不同的消費(fèi)者群體來區(qū)分不同的目標(biāo)市場,并使產(chǎn)品在形象設(shè)計(jì)、價(jià)格、便利程度等方面盡量滿足不同目標(biāo)市場的要求,如開發(fā)出適宜普通老百姓的玻璃瓶裝可樂,適宜于青少年一族的罐裝及600毫升塑料瓶裝可樂,適宜于家庭主婦購買用于家庭消費(fèi)的1.2升及2升塑料瓶裝,以及方便飲用的紙杯飲料機(jī)等,各種不同的設(shè)計(jì)能夠滿足不同的消費(fèi)者,因而全面出擊的兩樂能夠獲得盡可能大的市場份額。同時(shí),兩樂還經(jīng)常根據(jù)市場的反映情況估計(jì)各個(gè)細(xì)分市場的需求,有彈性地制訂價(jià)格,從而靈活地獲取收益最大化。相比之下,健力寶就顯得呆板,除了傳統(tǒng)的罐裝及1.25升裝之外,市場上再難發(fā)現(xiàn)其他外觀的設(shè)計(jì),而且在產(chǎn)品價(jià)格設(shè)計(jì)上,健力寶飲料也缺乏像兩樂那樣的靈活性,如罐裝健力寶的市場零售價(jià)格多年保持在3元上下水平,無法通過對(duì)價(jià)格的彈性運(yùn)用來刺激消費(fèi)者的購買欲,增加產(chǎn)品的銷售收入。
塑造產(chǎn)品的競爭力,除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量、外觀、價(jià)格等因素之外,企業(yè)還必須通過廣告、促銷、推廣以及公共活動(dòng)等行為,來提高產(chǎn)品的知名度和吸引力!熬葡悴慌孪镒由睢钡膫鹘y(tǒng)觀念,只適用于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代,在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代,激烈的市場競爭迫使企業(yè)不能懈怠對(duì)市場的投入,即使像可口可樂、百事可樂這樣的企業(yè),也不斷加大宣傳、促銷公關(guān)方面的廣度與深度,努力維持與加強(qiáng)其產(chǎn)品形象對(duì)各個(gè)消費(fèi)者群體的滲透。別具風(fēng)格的電視廣告、鋪天蓋地的宣傳海報(bào),再加上大型的世界杯、希望工程等贊助活動(dòng),如此密集轟炸的市場推廣使得人們無時(shí)無刻不在感受兩樂熱浪的襲擊。而健力寶這些年不但幾乎放棄了電視廣告這種實(shí)用的常規(guī)武器,而且促銷活動(dòng)也只是千篇一律的千萬元大酬賓活動(dòng),缺乏新意。健力寶足球隊(duì)平平的戰(zhàn)績也沒有給產(chǎn)品的推廣帶來多少活力。
幫助零售商等于幫助自己
銷售渠道決定著消費(fèi)者能否順利地購買到產(chǎn)品。渠道不暢,產(chǎn)品在銷售終端鋪開率不高,那么即使廣告做得再好也是徒勞。兩樂公司經(jīng)過多年銷售渠道的研究與實(shí)踐,均形成了一套科學(xué)的渠道管理方式,通過對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各渠道環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控,使得自身產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過各種渠道環(huán)節(jié),到達(dá)銷售終端。同時(shí),公司除通過代理商、經(jīng)銷商對(duì)零售商終端進(jìn)行服務(wù)與監(jiān)控之外,自身也定期對(duì)零售商進(jìn)行調(diào)查訪問,以搜集零售商關(guān)于產(chǎn)品的各方面的反饋信息,這樣一方面可以對(duì)代理商、經(jīng)銷商起到一種輔助銷售的多重促銷效果,另一方面可以通過直接面對(duì)消費(fèi)者的零售商所提供的信息幫助改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平,一舉兩得,達(dá)到最佳的銷售效果。筆者隨機(jī)抽查了廣州的一些代表性零售商,發(fā)現(xiàn)無論是在大型商場、百貨商店,超市、士多、連鎖店,還是酒吧、酒樓、歌舞廳等娛樂場所,兩樂產(chǎn)品幾乎無處不在,而且配合各種形式的宣傳海報(bào)、促銷活動(dòng),使得兩樂產(chǎn)品成為消費(fèi)者自覺或非自覺的首選飲品,而健力寶在許多場合無法見到,這無疑是銷售渠道不暢的表現(xiàn),要么缺貨,要么脫銷,在終端市場鋪開率很低。
兩樂公司對(duì)零售商的科學(xué)管理體制除了體現(xiàn)在提供服務(wù)、保證供貨、定期訪問等方面之外,還有很重要的一環(huán)就是要求零售商配合其產(chǎn)品特性與銷售需要等來陳列產(chǎn)品。這些要求具體細(xì)致,都是根據(jù)精確的消費(fèi)者心理分析與多年的市場銷售經(jīng)驗(yàn)得出的,如貨架長度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品的擺放次序、堆頭形狀等,都規(guī)定明確,這樣做的目的就在于提高產(chǎn)品陳列的規(guī)范性與生動(dòng)性,激發(fā)顧客的購買欲。為了進(jìn)一步擴(kuò)大這種效果,兩樂公司還花費(fèi)高額成本購置或制作諸如冷飲機(jī)、冷柜機(jī)、招牌、宣傳印刷品等,免費(fèi)贈(zèng)送給各個(gè)銷售終端,但同時(shí)要終端按照公司的要求進(jìn)行陳列產(chǎn)品或進(jìn)行宣傳促銷活動(dòng)。正是這種對(duì)零售商規(guī)范化的支持與要求,使兩樂深得零售商的信賴與支持。而健力寶公司在零售商管理方面就明顯缺乏像兩樂公司這樣的規(guī)范性。隨機(jī)抽查結(jié)果表明,絕大多數(shù)銷售終端內(nèi)并沒有健力寶的贊助品,產(chǎn)品陳列也沒有來自公司的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),隨機(jī)性很強(qiáng),因而零售商很難感覺到公司在向他們提供產(chǎn)品之外還在提供其他什么服務(wù)與支持,也因此難以與公司達(dá)到一種相互配合與促進(jìn)的默契,這也是健力寶銷量趨減的重要原因。
民族品牌不僅是一個(gè)國家的面子,更是一個(gè)國家的實(shí)力的象征,我們期待健力寶能夠重新崛起,扛好這一面浸染著民族情懷的大旗。□
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(本文作者沈軍曾任寶潔公司和百事可樂的市場經(jīng)理)
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