一只只貌似敢死隊(duì)隊(duì)員的小鳥，砸向一個(gè)個(gè)綠色小豬，原因是這些豬偷了它們的蛋，它們不僅要報(bào)復(fù)，更要取回屬于自己的蛋。這就是風(fēng)靡全球的小游戲――“憤怒的小鳥”。 　　 就像被施了魔法一樣，“小鳥”成了當(dāng)下全球最流行的文化符號(hào)，而它的制作者芬蘭的Rovio公司，也很好地將符號(hào)變成了源源不斷的經(jīng)濟(jì)收入，在AppStore，去年賣出800萬美元；之后他們進(jìn)軍Android市場，每月賺取100萬美元廣告費(fèi)用。今年年初，他們又推出PC和Mac版本，未來，他們的計(jì)劃還包括Facebook、微軟的XBOX360、索尼的PS3和任天堂的Wii游戲平臺(tái)。
　　 迄今為止，這個(gè)投入僅10萬歐元的小游戲，已為公司帶來了5000萬美元的收入。而如果你要認(rèn)為這些已經(jīng)代表了“小鳥”的全部能量，那還是小瞧了它的胃口。蘋果下的蛋
　　 Rovio要做這個(gè)時(shí)代的迪士尼，換在一年多以前，這個(gè)目標(biāo)恐怕想都不敢想，因?yàn)樵凇皯嵟�的小鳥”成功之前，Rovio一度溯臨破產(chǎn)。
　　 自2003年成立以來，在“憤怒的小鳥”之前，Rovio已經(jīng)制作了51款游戲，大部分是為電子藝界、維旺迪和諾基亞打工，代工手機(jī)游戲。且大多都因?yàn)闆]有銷售渠道而叫好不叫座，收入也目漸人不敷出。2007年Rovio開始裁員，兩年后，在“憤怒的小鳥”問世前，公司一度只剩下12名員工。
　　 當(dāng)時(shí)，智能手機(jī)還沒有普及，手機(jī)游戲也通常是由運(yùn)營商的某些管理人員決定的，“不相干的人代表用戶來決定什么是好的游戲，什么是壞的游戲”。就像維斯特巴卡調(diào)侃的那樣，似HRovio早幾年開發(fā)出“憤怒的小鳥”，并找到運(yùn)營商說“我們有一款這樣的游戲，用彈弓把一些小鳥發(fā)射到一些綠色的豬身上”，那么后者一定會(huì)回答：
　　“這不是紙牌游戲，我們不感興趣。”
　　 為了控制利潤，運(yùn)營商很挑剔，往往只挑選有實(shí)力的公司代工，更有甚者有的還關(guān)閉大門自己親自操刀。對(duì)于當(dāng)時(shí)只擁有四五十人，也拿不出上千萬元宣傳費(fèi)的Rovio來說，那是一個(gè)注定無法成功的時(shí)代。
　　 唯有游戲界俗稱為“神作”的作品，才能挽救這家生死存亡的小公司。幸運(yùn)的是R-oVIO的第52款游戲遇上了好時(shí)代。2007年iPhone問世，2008年蘋果發(fā)布了網(wǎng)上程序商AppStore。
　　 對(duì)于尚沒有獨(dú)立分銷與市場營銷能力的RoVio來說，這可謂是天賜良機(jī)，全觸屏的蘋果手機(jī)重新定義了智能手機(jī)，蘋果網(wǎng)上商店則讓開發(fā)者可以直接面對(duì)數(shù)百萬的終端用戶，而不用像以往那樣，按傳統(tǒng)的方式跟手機(jī)廠商、運(yùn)營商一家一家地談。連母親都n--I以玩的游戲
　　 很多人把小鳥的成功看做是一個(gè)在蘋果應(yīng)用商店推動(dòng)下一夜爆紅的神話，但只有Rovio的團(tuán)隊(duì)知道這天來之不易。
　　 公司兩位負(fù)責(zé)人米哈爾?赫德和尼克拉斯?赫德，確實(shí)準(zhǔn)確預(yù)見了游戲規(guī)則的改變，并打破常規(guī)將蘋果應(yīng)用商店，作為率先突破銷售的平臺(tái)。
　　但Rovio并沒有魯莽地進(jìn)入應(yīng)用商店，而是縝密地分析起蘋果用戶的各種行為特質(zhì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“每個(gè)人都可能是iPhone的用戶”。尼克拉斯決定放棄過去Rovio偏愛的格斗、戰(zhàn)爭類游戲，轉(zhuǎn)而做一款劇情簡單，讓人們哪怕只有幾分鐘時(shí)間，也能順手玩幾把的小游戲。
　　他們的“神作”，還需要有一個(gè)讓人瞬間記住的游戲形象。一天下午，Rovio游戲設(shè)計(jì)師雅科?伊薩洛拿出了一個(gè)截圖，此前兩個(gè)月，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了數(shù)百個(gè)形象，這次展示的是卡通形象的圓形小鳥，它們從地面起飛，飛向五顏六色的木板。
　　 “一只沒有腳又不能飛還滿臉憤怒的小鳥”，米爾哈回憶，當(dāng)時(shí)公司所有人都同時(shí)喜歡上了這個(gè)角色，人們都開始思考，它為什么那么憤怒。游戲角色能否激起人們的討論熱情，這是Rovio斷游戲是否成功的一個(gè)元素。
　　RoVlO還不斷對(duì)游戲進(jìn)行修正，在第一版游戲中，玩家觸到某個(gè)顏色的磚塊，對(duì)面相應(yīng)顏色的小鳥就會(huì)飛過來砸掉磚塊，所有小鳥此時(shí)都沒有“特殊技能”。在后來的幾個(gè)版本中，“讓小鳥飛”的方式又改為按住小鳥向磚塊方向滑，最后才加入彈弓改為后拉。最后玩家熟悉的倒霉豬頭，則是因?yàn)椤柏i流感”而加進(jìn)去的新元素。
　　 整個(gè)過程持續(xù)了8個(gè)月，經(jīng)歷了數(shù)干次修改，直到有一天，尼可拉斯看到自己的媽媽居然也在玩這個(gè)游戲，那一刻他開始對(duì)這個(gè)游戲產(chǎn)生了信心。“她從不玩游戲，我意識(shí)到，這游戲靠譜�！�
　　
　　“征服全球”的傳奇
　　
　　 蘋果打造了一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的模范平臺(tái)，成為《連線》記者克里斯?安德森描述的典型“長尾經(jīng)濟(jì)”――消費(fèi)者擁有無限選擇的可能。如今蘋果的應(yīng)用程序超過30萬，下載量突破了100億次。
　　 “長尾經(jīng)濟(jì)”的核心是：90％的產(chǎn)品帶來的利潤，與2％大熱門產(chǎn)品相差無幾。事實(shí)上，Appstore中只有排名前100位的軟件，才能為開發(fā)者帶來令人滿意的收入，其他眾多開發(fā)者只是“打醬油”，每月收益十分可憐�！皯嵟�的小鳥”要想成為2％行列，僅僅把產(chǎn)品放在應(yīng)用商店里顯然不夠。
　　2009年12月Rovio進(jìn)駐AppStore，但前3個(gè)月在英語國家市場的起步并不順利。不過Rovio并不擔(dān)心，“我們很早就認(rèn)識(shí)到，進(jìn)軍這些市場不容易”，Rovio營銷主管馬特?威爾遜為這款游戲制定了一個(gè)特別的戰(zhàn)術(shù)――先攻占小國再攻大國(英語國家)，目的就是為了登上排行榜。比如，500萬人口的芬蘭，Appstore上幾百次購買就能成為最暢銷的應(yīng)用，接著在瑞典、丹麥、希臘和捷克，“小鳥”都登上了榜單，而登上排行榜就意味著有可能打響知名度。
　　 在美國與英國兩個(gè)重要市場獲得成功之前，Rovio已成功在北歐的幾個(gè)小國家達(dá)到了3萬到4萬次下載量，相當(dāng)于每款應(yīng)用平均銷量的四倍。
　　 G2A：Rovio有資格向蘋果提出要求，這也是威爾遜戰(zhàn)術(shù)的最關(guān)鍵之處。Rovio找到獨(dú)立發(fā)行商Chillingo――曾成功銷售過多款jPhone游戲，并與蘋果保持著良好的關(guān)系，一起前往蘋果總部并告訴后者“我們有一款很棒的游戲”。事實(shí)上，小國家的成功已讓蘋果注意到了這款應(yīng)用。2010年2月11目，蘋果同意將“憤怒的小鳥”置于英國AppStore應(yīng)用商店當(dāng)周首頁。
　　 登上英國首頁三天后，“憤怒的小鳥”下載量從600位左右攀升到一位，兩個(gè)月后成為美國應(yīng)用商店的第一名。接下來的劇情不難猜測，“憤怒的小鳥”從此一帆風(fēng)順開啟了“征服全球”的傳奇。
　　 (來源　《南都周刊》)

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