大魚吃小魚的競爭邏輯變了嗎?
發(fā)布時間:2018-06-25 來源: 感悟愛情 點擊:
小而美不是護城河
這些年,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會面臨這樣的窘境:如果BAT 開始做和你同樣的事,你該怎么辦?
創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認為,只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品特點, 就會在市場競爭中筑起一道護城河,做著自己小而美的生意。 但在競爭法則中,一旦巨頭入局參與某個行業(yè)的競爭,留給其 他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭,要 么加固護城河。如果兩不沾,就會陷入困境。
曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即,以創(chuàng)新的單片式售賣破局 而入,繞開中高端市場,開啟了面膜平價化和快消化時代。2009 年,美即逐步占領(lǐng)面膜市場的15%左右,一躍登上面膜老大的 位置,并于2010年在港交所成功上市。之后,美即業(yè)績增長迅 速,一度占據(jù)面膜市場份額的四分之一,年銷售10億元。
如此耀眼的成績,讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場 的最好選擇。2013年,歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但 好景不長,美即很快在一千新品牌的圍剿之下迷失,影響力和 銷售業(yè)績“雙下滑”,2016年財報顯示虧損15億元,年銷售 回款不到2億元,與巔峰期相比下跌90%。
美即的跌落,除了外部競爭的加劇,另一個重要原因在于, 美即在歐萊雅的大體系框架下,一直沒有清晰的產(chǎn)品定位。加 上歐萊雅資源傾斜不足,渠道日益收緊,使得美即在已經(jīng)紅海 一片的面膜市場中節(jié)節(jié)敗退。
運動相機GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。 作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司,GoPro市值最高曾達到150億美 元,但卻只依靠核心技術(shù),抓取偏極客用戶的小眾市場,而沒 有去豐富產(chǎn)品品類迎合大眾需求。只專注在一個細分產(chǎn)品,讓 GoPro能夠覆蓋的市場極為狹小。當擁有豐富產(chǎn)品線、布局智 能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時,GoPro唯一能討價還價的就 只剩下品牌價值了。
對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司來說,有一種風險是難以防 御的——當小玩家憑借微創(chuàng)新獲得成功,就會激發(fā)起處于食物 鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望:要么自己做,要么提出收購 或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家,用強大的資 本力量干掉你。
實際上,收購細分領(lǐng)域極具價值的品牌,已然成為巨頭們 擴大市場規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存 空間,就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線,實現(xiàn) 規(guī);,才是加固護城河的正確方式。
大塊頭的話語權(quán)
在企業(yè)經(jīng)營過程中,經(jīng)常能聽見一個詞——做大做強。是 的,做大才能做強。在相對穩(wěn)定、完善的行業(yè)里,比如基本消費 品、初級工業(yè)品,最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩(wěn) 定的,商業(yè)模式與核心技術(shù)單一,且增長平穩(wěn)。這種環(huán)境中,那 些擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè),通常能較早占據(jù)市場領(lǐng)先地位,并把 競爭優(yōu)勢持續(xù)保持下去。
作為全球最大的食品制造商之一,瑪氏擁有十多個價值超 過10億美元的品牌:德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪 氏成功的重要因素,正如其前任總裁保羅·邁克爾斯所說,“公 司規(guī)模大了,才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng) 造價值!
為此,瑪氏堅定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略,發(fā)展自己可以獲 得規(guī)模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類與品牌,并通過擴展產(chǎn)品領(lǐng)域來創(chuàng)造價 值。比如,瑪氏收購美國箭牌糖果,也是為了做寬市場,考慮業(yè) 務的橫向擴展,以品類的多樣化實現(xiàn)整體規(guī);。
瑪氏堪稱規(guī);l(fā)展的典范,不僅是巧克力行業(yè)的龍頭, 還在包括寵物食品、口香糖等其他5個細分行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地 位,年收入達到350億美元。
規(guī)模同樣能夠提供保護。在某些狹窄的細分市場,企業(yè)如 果通過規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)市場領(lǐng)先定位,后來者很難 達到與其進行同維度競爭的規(guī)模。比如,拉鏈巨頭YKK、“吸 管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等,他們一旦占據(jù)了 細分市場的份額優(yōu)勢,競爭對手很難超越。道理很簡單,這些 企業(yè)所從事的行業(yè),由于基礎(chǔ)技術(shù)變化有限、規(guī)模優(yōu)勢明顯等 原因,造成了市場準入門檻較高,因此競爭動態(tài)相對穩(wěn)定,容 易形成行業(yè)寡頭?梢韵胂,如果市場上出現(xiàn)了一個號稱打造 “美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司,即便在功能設(shè)計上優(yōu)子YKK, 也幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實質(zhì)性競爭。
即使處在全球性的競爭時代之中,大魚吃小魚依然是商業(yè) 的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè),才能換取成本優(yōu)勢,擁有 市場定價能力。同理,當行業(yè)新一波技術(shù)進步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時 候,具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進行規(guī)模化應用,實現(xiàn)價值 倍增。
體量×速度決定終端競爭力
規(guī)模不是萬能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢并不一定能完全轉(zhuǎn)化為 市場優(yōu)勢,也不一定會帶來更高的利潤回報率。當效率無法匹配 規(guī)模效應時,企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢就會減低,甚至成為巨大的負擔。
那些在市場上保持領(lǐng)先的大企業(yè),總是會思考一個問 題——擁有規(guī)模能力之后,在不斷變化的市場競爭環(huán)境中,企 業(yè)需要怎樣的應變速度與效率支撐?
美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強化防刮玻璃,不僅 為蘋果手機提供屏幕材料,也為其他幾十個品牌共計超過20 億部設(shè)備提供屏幕材料。但在智能手機流行之前,康寧并沒有 預知手機商何時生產(chǎn)新產(chǎn)品,也不知道新產(chǎn)品的標準。但公司 靈活的組織結(jié)構(gòu)和跨部門合作機制,可以決速調(diào)整角色和資源 配置,圍繞新的市場開展行動。比如,康寧公司將研發(fā)部門與 業(yè)務部門緊密聯(lián)系在一起,組建專項任務小組,解決創(chuàng)新及市 場營銷方面的新挑戰(zhàn)。
百事公司雖然規(guī)模巨大,產(chǎn)品線豐富,但依然要應對顧客 行為的變化和新興市場的快速變化。因此,百事采取了快速而 經(jīng)濟的適應策略,在新產(chǎn)品或服務投向全球之前,先在某一個 國家進行試驗。比如,“幫我們選口味”的評選,百事采用眾包 方式確定薯片的新口味,并首先在英國進行新品投放,取得不 錯市場反應之后再投放到美國市場。
時裝零售品牌ZARA是服裝行業(yè)快速反應的典范,它采 取了兩項主要措施:第一,它縮短了供應鏈,將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移 到更靠近顧客的地方,并且愿意為獲得更大的靈活性投入較 高的生產(chǎn)成本?s短的供應鏈將產(chǎn)品從設(shè)計工作室到零售店的 時間減少到半個月。第二,ZARA只會小批量生產(chǎn)某種風格 的服裝,哪一種款式突然開始流行,就批量生產(chǎn)哪種,并在這 一流行趨勢達到峰值之前送至門店。這種方法的效果非常明 顯,ZARA的減價商品只占庫存的20%左右,與行業(yè)平均水 平50%形成鮮明對比。ZARA的這種快速反應模式帶來的競 爭優(yōu)勢,已成為當下國內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。
速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應更大化,也讓企業(yè)的 可持續(xù)戰(zhàn)略更具競爭力。規(guī)模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量,更是 體量之上的高效。這要求企業(yè)更快執(zhí)行現(xiàn)有任務,也要求企業(yè) 學會如伺快速、高效地適應新環(huán)境,完成新任務。
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