編者按

　　這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人和他的老板的通信，也是許多職業(yè)經(jīng)理人和老板 共同的焦慮。我們擷取部分干貨，為了幫大家解答職業(yè)經(jīng)理人和老板 在定位、授權(quán)、戰(zhàn)略配合等方面的困惑。有時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人到底應(yīng) 該被擺在什么位置，行使什么樣的權(quán)力，是現(xiàn)今許多企業(yè)的必答題， 也是送命題。
　　羅總，您好。 盡管我來的這5個(gè)月已經(jīng)刷新了公 司歷史上最好的業(yè)績(jī)，但我還是決意離開， 這種結(jié)局讓我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的決策

　　1.是因?yàn)樵�因接受了任命，而非因�(yàn)?目的
　　當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商后，我 對(duì)公司進(jìn)行了為期3周的調(diào)研，在呈交管 理診斷報(bào)告時(shí)，我選擇了放棄。之后您花了 大力氣邀請(qǐng)我來當(dāng)總經(jīng)理，并保證會(huì)把權(quán) 力完全下放給我，讓我大膽地放手去千。我 看出您的變革決心很大，因此接受了這項(xiàng) 任命。
　　問題恰恰出在這里：我是因?yàn)樵�因�?受了任命，而非因?yàn)槟康摹?br>　　進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公 司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分 時(shí)，我提出了離開，但您的誠(chéng)心又一次打動(dòng) 了我。我因?yàn)槟�鍥而不舍的邀�?qǐng)而接受任 命，卻自始至終沒有找到留在這里的管理 目的。
　　對(duì)于您來講，在沒有足夠思想準(zhǔn)備、各 項(xiàng)條件尚未完備的情況下，只是因員工的 渴望、管理的現(xiàn)狀需要引進(jìn)外聘的高管，就 匆忙聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理，所以您不能完全 授權(quán)。對(duì)于我來講，我可以理解您的做法， 因?yàn)槲襾砉�司的時(shí)間畢竟太短，完全獲得 授權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，我知道公司失敗不起，但 作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，我更不愿輕易 看到自己的失敗。
　　2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總 經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總
　　您招聘我的目的不僅是想讓企業(yè)飛得 更高更快，同時(shí)也是因?yàn)槟切┦煜さ眠B乳名 都能隨口叫出來的老臣，已跟不上自己的思 路及企業(yè)的形勢(shì)，希望可以借他人之手革除 組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功 樓的朱元璋。

　　今天看來，我們雙方的定位并沒有在根 本上取得一致。您只是想透過一個(gè)外聘的高 管把自己的管理思路貫徹下去，而我們配合 的最大問題便在于此，您似乎從沒有意識(shí)到 問題的根源或許出在自己身上。對(duì)于您的管 理思路，職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本 逐末;反之，試圖改變，往往注定失敗。
　　因此，我覺得您需要的不是總經(jīng)理，而 是總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。您無非是為了 促成我進(jìn)公司才給我冠以總經(jīng)理的名頭。
　　老板的回信：
　　你我雙方的定位問題是我們分歧的根 源。這看似是管理角色的界定，實(shí)質(zhì)上是兩 種不同價(jià)值觀的差異——對(duì)“企業(yè)安全” 與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識(shí)、立場(chǎng)不同。我 考慮的是如何保證企業(yè)安全發(fā)展，而你注 重的是如何推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。
　　如果推進(jìn)“改革與創(chuàng)新”會(huì)給企業(yè)帶 來危險(xiǎn)和不確定性，那我寧可選擇徐徐圖 之，而你卻把它看成了阻力。同時(shí)一味地要 求老板圍繞新的方向和政策去改變，并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？
　　說心里話，我非常認(rèn)可你的能力，但你 實(shí)施的方法，我確實(shí)需要權(quán)衡。因?yàn)槌晒Φ?經(jīng)驗(yàn)需要基于不同的企業(yè)環(huán)境去檢驗(yàn)。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

　　1.今天成功的經(jīng)驗(yàn)，可能是明天失敗 的根源
　　我們企業(yè)的發(fā)展，得益于您敏銳的市 場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源。我們是在行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下，借火爆的行 業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹 起來的。我們賴以成功的增長(zhǎng)模式就是復(fù) 制規(guī)模。
　　盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)， 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益�？蔁o論是做大 還是做強(qiáng)，都該順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段，今天 成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。
　　企業(yè)由快速增長(zhǎng)到停滯不前，說明企 業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。此時(shí)長(zhǎng)痛不如短痛，趁 企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì)， 應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上， 否則等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ) 救，為時(shí)太晚。
　　2.老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)
　　我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)處于從藍(lán)海 跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本 上轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)?怎么辦？我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？靠技 術(shù)、管理、市場(chǎng)資源，還是價(jià)值鏈？可在這 些方面我們都沒有優(yōu)勢(shì)可言。
　　統(tǒng)領(lǐng)全局的企業(yè)戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展之 大綱。也許我們思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點(diǎn) 一滴的心血，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己 的孩子。尤其是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)命 運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失， 這導(dǎo)致您在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇 上，為了避免失敗更傾向于經(jīng)驗(yàn)。
　　老板的回信：
　　我承認(rèn)，在關(guān)于如何配合戰(zhàn)略思想這 方面，由于溝通的深度不夠，我們之間確實(shí) 存在一些矛盾。
　　你把業(yè)績(jī)指標(biāo)或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能 地延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。
　　經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安 全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智。
　　你可以把企業(yè)當(dāng)成自己發(fā)展階段的某 個(gè)平臺(tái)，但我不能，企業(yè)不是我的孩子，是 我的生金。一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股 走人，再繼續(xù)找一個(gè)下家，而我呢？跳樓的 是我，不是你。

三、永遠(yuǎn)不要做無創(chuàng)見的妥協(xié)

　　一個(gè)企業(yè)成功的80%在于執(zhí)行力，優(yōu) 秀的執(zhí)行力可以發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的失誤。 但是在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，同 一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭 的結(jié)果。

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