用人大師十大忌

　即使你成不了杰克-韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師 10 大忌”都絕對是每一名 CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區(qū)！

　《管子·法法》：“聞賢而不舉，殆；聞善而不索，殆；見能而不使，殆。”聽聞有賢才而不舉薦，危險；得知有善人而不去求，危險；看到有才能的人而不任用，危險。

　《荀子·正論》：“德不稱位，能不稱官，賞不當功，罰不當罪，不祥莫大焉。”道德與誠信不合乎其位，才能不合乎其職權(quán)，獎賞與功勞不適當，處罰與過失不適當，都是不祥的大錯。

　宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養(yǎng)之、取之、任之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才。”教以學問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職，有一點不按照正確的方向，都足以荒廢、敗亂天下的人才。

　聞賢不舉，聞賢不索，見能不使，得不稱位，能不稱官，賞不當功，罰不當罪……都是用人的大忌！對于管理者和組織而言，都是危險的管理信號，不容每一名管理者忽視。

　第一忌：輕才藐賢，不重人才

　《資治通鑒·漢紀》：“何世無才，患人不能識之耳。”哪個時代沒有人才？就怕人們沒有賞識的眼光罷了。

　戰(zhàn)國魯·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉。”不尊重、不重視賢能之士，那么有才能的人就不會來了。

　首先，如果你連重視人才的最起碼的心胸和認識都沒有，若你成功了，你也肯定是個“暴發(fā)戶”，你的成功未必長久！——你必須相信真理！同樣如果你想讓你的基業(yè)長青，在全球激烈的市場競爭中做“常勝將軍”，你就必須重視人才！——像重視你的基業(yè)以及你自己一樣重視所有人才！

　任何一名出色的 CEO、HR 主管或經(jīng)理人，當你在挑兵選將時，你絕不能“傲慢”，你的傲慢的姿態(tài)將讓所有賢才避而遠之。不要以為你“懂”、“明白”某領(lǐng)域的知識就以高傲或不屑一顧的眼光來看待“專業(yè)級”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也會！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每個人都有其存在的價值和理由，你沒有任何資格藐視任何一名專才(他們所專所長，也許你永遠都無法企及！)——已經(jīng)告訴你，這個世界沒有“千手觀音”，即使你專業(yè)，你都必須給別人實現(xiàn)價值的機會。能否成為用人大師的一個重要區(qū)別就在這里——用人大師有著寬博的胸懷，博愛人才，尊重人才，而不是排斥眾才，自以為是。

　第二忌：不知賢能，知人不舉

　你有知人的眼光與智慧嗎？你能夠敏銳、及時、無私地舉薦人才嗎？

　唐·高適《詠史》：“不知天下士，猶作布衣看。”

　宋·歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時不乏人而患知之不博。”

　具備了重視人才的價值觀與胸懷，你還必須修煉識人、知人的智慧與眼光。

　唐·皮日休《鹿門隱書六十篇》：“知道而不行，知賢而不舉，甚乎穿窬也。”意思是掌握理論而不實踐，知道賢才而不推薦，這樣的人比越墻的盜賊更可氣！

　作為公司的 CEO 或是 HR 主管，你是否犯過這樣的過失？也許是因為你的猶豫不決，也許是因為你所謂的無暇顧及，甚至是因為你的“妒忌”(你怕他或她將來搶了你的“位子”？)，也許是其他的某個原因，人才曾經(jīng)與你失之交臂。如果這一切曾經(jīng)發(fā)生過，你就應(yīng)該捫心自問：我算是合格的 CEO 或人力資源官員嗎？我佩稱“伯樂”嗎？

　不妨銘記古人的箴言——知賢而不舉，比盜賊更可惡！

　第三忌：惰于求人，選人失準

　宋·歐陽修《論軍中選將札子》：“非真無人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的沒有人才，是探求不勤奮，(程度)不到達而已。

　歐陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材。”寧可任用沒有才學的人導致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。——這是求人的大忌！

　宋·蘇軾《策別二十》：“天下未嘗無才，患所以求才之道不至。”天下不是沒有人才，怕的是探求人才的渠道與方法不周至。

　宋·黃中輔《念奴嬌》：“草廬三顧，豈無高臥賢杰？”

　不愿意盡心盡力尋求人才，是求人的大忌。做用人大師不是一件易事，你必須勤于求人，廣泛的開辟尋求人才的渠道，廣招天下賢士。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬的精神，具備探求人才的堅毅恒心，執(zhí)著地探求賢能之士。

　宋·歐陽修《再論臺官不可限資考札子》：“寧用不材以曠職，不肯變例以求人。”寧可任用沒有才學的人導致曠廢職守，而不愿意改變舊例選求人才。——這是用人的大忌！

　《三國演義》：“舍美玉而求頑石。”舍棄出色的人才而用庸碌無能之輩。

　《史記》：“相馬失之瘦，相士失之貧。”相馬者往往因為馬瘦而看錯它的材質(zhì)，相人者往往因為人貧窮而忽略他的才能。

　不肯變革陳舊的規(guī)定，沒有選舉人才的科學標準，都是選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，更“不

　配”做用人大師！

　同時，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者，一定不能允許人才的外表、背景、經(jīng)濟條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時戴“有色眼鏡”。比如，在你選用人才時，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無為的“庸才”，很多時候也許根本比不上一名普通的勤奮、忠誠的員工。

　第四忌：得人不培

　唐·韓愈《雜說四首》：“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也。”具備千里才能的馬，假若吃不飽，則沒有力氣，表現(xiàn)不出才能，甚至于連普通馬的本事都沒有，還如何要求其跑千里啊！

　得到了人才，卻不能精心培育為我所用，是培育人才的大忌！那將是最大的愚蠢與損失。

　宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之，養(yǎng)之，取之，任之，有一非其道，則足以敗亂天下人才。”教以學問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職。如果有一條沒有按照正確的方向，則使用人才直到就亂了——那還會有什么人才愿意來呢？

　得人，永遠只是用人的第一步。關(guān)鍵是要培育人才，使人才為我所用。你得到的也許是一塊能夠造出美玉的石頭，但不經(jīng)過打磨雕琢，它便永遠是塊石頭。從某種程度上講，若可造之材荒廢在你的手中，你不但不配稱用人大師，你還已經(jīng)流于誤人子弟之輩！

　第五忌：擁人不任

　《戰(zhàn)國策·秦策五》：“國亡者，非無賢人，不能用也。”亡國的人，并不是沒有可用之人，而是有人不任啊！

　擁有了賢能的人才，卻不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能夠找到自己的用武之地，一展抱負與才華，實現(xiàn)事業(yè)夢想�！稌x書·姚襄載記》：“洛陽雖小，山河四塞之固，亦是用武之地。”無論如何，你必須為你的每一名人才提供用武之地，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的管理者與領(lǐng)導者，你根本就不配稱“用人大師”！

　《左傳·襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實用之。”雖然出國有人才，卻被晉國使用了。

　楚材晉用，頻頻的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么從現(xiàn)在開始把你的人才任用起來吧！用高薪、股票等各種激勵手段刺激他們，用人性化的價值觀留住他們，用美好的職業(yè)前景吸引他們，為他們創(chuàng)造成功的條件，讓他們成功，讓你的公司與事業(yè)更加成功！

　第六忌：任人不信

　宋·歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”用人之道，在于信任。寧可選人時多費功夫，也不能任用人而不信任。

　宋·王安石《委任》：“情有忠偽，信其忠則不疑其偽。”內(nèi)心之情有忠有偽，如果相信了其忠就不要懷疑。

　任用人而心寸不信任，是用人的大忌。對所任用的人才不信任，甚至為其設(shè)置各種障礙，不但是對人才的不尊重，也是對你自己的折磨——何必如此呢？

　謹記八個字：用人不疑，疑人不用。切莫一邊任用了人，一邊卻心存不信任，那決不是用人大師的風范。所以說，看準人才，重用人才，信任人才，也正是對你識人眼光和用人魄力與膽略的考驗。

　第七忌：激勵無方

　北齊·顏之推《顏氏家訓·慕賢》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘記其功勞而不獎賞，那是不可以的。

　唐·劉禹錫《為裴相公讓官第二表》：“才微而任重，功薄而賞厚。”重任沒有才能的人，沒有功勞的人得到厚厚賞賜。

　用人而不激勵，或激勵程度與人才的貢獻、業(yè)績不相稱，都是激勵員工的大忌！作為管理者、領(lǐng)導者，切莫擺出讓人敬而遠之的“臭架子”，杰克-韋爾奇最痛恨的就是那些“翹著二郎腿”、“擺經(jīng)理人架子”的人，而發(fā)誓要把這樣的經(jīng)理人“趕出 GE”！不要吝嗇于給你的員工一句鼓勵之辭，不要不屑于與下屬吃頓飯，不要為應(yīng)該給予員工的紅包與獎勵而猶豫不決或大打折扣，也不要懶于給員工發(fā)一封電子郵件以示鼓勵……英特爾等眾多 500 強巨頭把各種看似小恩小惠的激勵方式運用得淋漓盡致，建立了牢固的員工忠誠度。激勵士氣，激發(fā)潛能是一門藝術(shù)，你必須綜合運用物質(zhì)激勵、精神激勵，口頭激勵、書面激勵，公開表揚、單獨激勵，職位晉升、海外培訓、薪資增漲等眾多激勵手段，做一名善于激勵的用人大師！反之，你若激勵無方，漠視員工的辛勤工作與杰出業(yè)績，你肯定會被員工視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，甚至是“無恥”的老板！

　第八忌：溝通無道

　蘇軾《應(yīng)詔論四事書》：“忠言有壅而未達，賢才有抑而未用。”好的意見因為壅蔽而不能傳達，賢明的人才因為受抑制而得不到任用。

　——多么危險的境界！舉薦無路的國家必將亡國，溝通不暢的組織勢必血脈不通，使機體患上致命的惡疾！而溝通不暢、政策不達的公司或組織，肯定是“官僚主義”橫行之所，危哉！

　不要試圖對員工隱瞞他們應(yīng)該知道的信息，不重視組織內(nèi)部的溝通，信息不暢，策令不達，勢必給“官僚主義”創(chuàng)造溫床，而導致組織的敗落。

　第九忌：用人不當

　《新唐書》：“不才者進，則有才之路塞。”任用了沒有才能的人，則有才能的人就沒有出路了。

　《淮南子·主術(shù)訓》：“有大略者不可責以捷巧，有小智者不可任以大功。”

　南朝梁·蕭繹《金樓子·雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任。”

　《三國志·吳書》：“非才而據(jù)，咎悔必至。”不具備某種才能而擔任某種職責，肯定會有差錯而悔恨。

　用錯人的后果，對于企業(yè)，有時是致命的！巴林銀行的倒閉是個例證。正像上文所言，發(fā)現(xiàn)用錯了人，要馬上接受現(xiàn)實，并勇于放棄，將組織的損失減少到最低。

　有時，對待有才能的人才在工作中的過失行為，也許我們還可以“忘其前愆，取其后效”。但若在誠信等價值觀原則問題上出現(xiàn)越軌行為，如何處置非常重要。對待有違誠信的員工，杰克·韋爾奇以及 GE 的用人原則是：放棄，而絲毫不允許這樣的員工破壞 GE 的核心價值觀，動搖 GE 的立業(yè)根基。

　第十忌：滿足現(xiàn)狀

　宋·蘇軾《上荊公書》：“才難之嘆，古今共之。”感嘆人才難得，古今都是一樣�。�

　宋·王安石《材論》：“天下之患，不患材之不眾，患上之人不欲其眾；不患士之不欲為，患上之人不使其為也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意讓人才聚集眾多；天下不愁有才能的人不想有所作為，就怕上面的人不讓他們有所作為。

　你決不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認為”已經(jīng)是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，“很壯大”的人才隊伍……你必須知道，用人之道，永遠沒有極限，永遠沒有止境，只有更好，沒有最好！

　你的人才還需要更多的培訓，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競爭對手一個個請走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？

　在全球經(jīng)濟競爭與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。它們絕對按照“用人大師 10 大秘訣”來云羅人才，發(fā)展人才，成為用人實踐的佼佼者。反之，那些屢屢踏入“用人大師 10 大忌”管理禁區(qū)的組織與管理者，它們絕對做不了基業(yè)長青的競爭贏家。

　無論是歷經(jīng)幾千年的中國古代文化，還是稱霸全球市場的 500 強巨頭，它們都知道，這個世界沒有“千手觀音”，沒有“超人”；它們都在闡述著一個永恒的真理——要想贏，要想基業(yè)長青，就必須做用人大師！

　 用人大師的十大秘訣

　用人大師？難道只有杰克-韋爾奇、郭士納、葛魯夫、桑迪-威爾才配稱“用人大師”嗎？不，用人大師并不神秘，你可以成為用人大師，但你必須具備用人大師的胸懷與稟賦！

　你是否為發(fā)現(xiàn)了一名人才而欣喜若狂？

　看到才能各異的下屬在自己竭力提供的環(huán)境中取得一次次的成功，你是否很自豪？

　當下屬的計劃實施時遇到了挫折與失敗，你會去拍拍其肩膀，告訴他“下次會干好的！”嗎？

　你會“容忍”你的下屬比你成功嗎？

　……

　當你發(fā)現(xiàn)，你做到了！那么，恭喜你，你已經(jīng)成為一名真正的用人大師！

　宋代歐陽修《文正范公神道碑銘序》：“任人各以其材而百職修。”用人能夠量材使用，發(fā)揮個人專長，那么各種職位的工作都能做好。

　宋代歐陽修《乞補館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識者竭其謀。”善于用人的用人大師必然能夠讓有才能的人竭力發(fā)揮他們的才能，讓有見解的人竭盡發(fā)揮他們的智謀。

　真正的用人大師，真正的將才、帥才，必須要有寬廣的胸懷，不但要為員工創(chuàng)造用武之地，更要為員工的成功提供一切條件。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”。意即千里馬需要伯樂慧眼識珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死。”試想，當你以用人大師的胸懷擁抱了人才，他們的激情與忠誠會為你創(chuàng)造多少價值！

　宋人蘇轍在《歷代論·漢光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”

　知人善任，若己有焉。意思是說，發(fā)現(xiàn)人才并善于使用，那么別人的才能就等于被自己擁有！當你把這一件事做了 1000 次，你就擁有了大于 1000 人的力量，那么你會超越杰克-韋爾奇！

　 你可以像安迪-格魯夫一樣偏執(zhí)，你可以像杰克-韋爾奇一樣嚴厲，你也可以像郭士納一樣跳“大象的舞蹈”，但無論你如何做你自己，當你無法做到以下 10 大秘訣，你都稱不上真正出色的“用人大師”！

　而這 10 大秘訣是行之四海兼準的真理，每一個秘訣之中都有一條或多條經(jīng)典的用人古訓，你要熟記它們，你更要以此作為自己的用人準則！

　讀完以下“用人大師 10 大秘訣”之后，切記一定要翻至本書的結(jié)尾處，精讀“用人大師 10 大忌”，對于管理者來說，那是布滿地雷的絕對禁區(qū)，稍有不慎，你都可能成為用人的敗者！失卻賢才，你便很可能被競爭對手淘汰！

　秘訣一：尊賢重士

　尊賢重士，是成為用人大師的首要秘訣。你必須尊重、重視人才，你首先必須自己具備重視人才的“價值觀”，正像每家公司都有其價值觀一樣，這是作為一名用人大師必須具備的“價值觀”！重視人才是一種胸懷，一種包容天下的博大胸懷。

　《史記》：“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之士也。”

　洗一次頭，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人。

　所以曹操在《短歌行》中道：“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心。”

　周公吐哺，三顧草廬，這也許就是重視、博求人才的最高境界！思賢若渴，禮賢下士，為延攬人才而操心忙碌。做到這點，則必天下歸心。

　秘訣二：知人識人

　《戰(zhàn)國策·趙策一》引古語：“士為知己者死，女為悅己者容。”

　《意林》引《抱樸子》：“識珍者必拾濁水之明珠，賞氣者必采穢藪之芳蕙。”

　《大戴禮記·衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人。”

　你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有無數(shù)忠實于自己的賢才，將成大業(yè)！所以，一名用人大師必須具備識別人才、知人的本領(lǐng)。這包括，你能夠識別他是一個有道德、講誠信的人嗎？你能識別他的真實本領(lǐng)嗎？你能洞察他的優(yōu)缺點嗎？你能“用其長，避其短”嗎？……具備了重視人才的胸懷之后，必須能夠識別人才，“知人”，具備能夠發(fā)現(xiàn)人才的銳利眼光。

　戰(zhàn)國屈原《離騷》：“舉賢而授能兮，循繩墨而不頗。”選拔與任用人才，遵守一定的法度和標準應(yīng)該不會有偏差。

　 在當代管理思想中，你除了要具備知人的個人素質(zhì)與能力，也要建立科學、系統(tǒng)的人才衡量和篩選標準。眾多優(yōu)秀的全球 500 強公司都建立了科學、客觀的人力資源招聘體系，確保招募到真正的賢能之士。

　具備知人之術(shù)，謙恭下士，虛己而任，則不愧知人之明。

　秘訣三：博求廣薦

　明代馮夢龍《古今小說·張道陵七試趙昇》：“剖開頑石方知昇玉，淘盡泥沙始見金。”

　《三國志·蜀書》：“鑿石索玉，剖蚌求珠。”意謂深入探求人才。

　——這是尋求人才的最佳精神。那些以探求與發(fā)現(xiàn)人才為樂的管理者，他們必定是真正的用人大師！

　唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變?yōu)辇垺?rdquo;我情愿化為天上的云，讓孟郊先生化為天上的龍。

　三國曹植《當墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進待中人。”意謂人才需要有眼光的人舉薦。

　唐代韓愈《與祠部陸員外書》：“執(zhí)事好賢樂善，孜孜以薦進良士明白是非為己任。”

　“吾愿身為云，東野變?yōu)辇?rdquo;，這是勇于薦人的最高境界，也許也是每一位以發(fā)現(xiàn)并舉薦優(yōu)秀人才為己任的伯樂們的肺腑之聲。

　唐代韓愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠。”一樣看待、施于仁愛而毫無偏頗，寬厚對待親近的人，推薦疏遠的人。

　《左傳·襄公二十一年》：“外舉不棄仇，內(nèi)舉不失親。”《左傳·襄公三年》中記載：中軍尉祁奚請告老，晉侯問誰可接任他的職位，他推舉仇人解狐。解狐未任職而死，祁奚又推舉自己的兒子祁午繼任。當時人稱祁奚“能舉善”。

　同時，對待人才，你必須一視同仁。只要是人才，你可以大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因為人才與你的罅隙而棄而不舉，這不是用人大師的風范。IBM、柯達等眾多優(yōu)秀500 強公司都鼓勵員工舉薦有才能的親朋好友，公司對員工的信任以及員工的大膽無私舉薦，造就了 500 強公司越來越強大的人才大軍。

　 秘訣四：用人不疑

　唐代陳子昂《答制問事·賢不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦。”

　《三國志·魏書》：“用人無疑，唯才所宜。”

　 宋代歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”

　歐陽修《為君難論上》：“夫用人之術(shù)，任之必專，信之必篤。然后能盡其材而可共成事。”

　信任，被上司信任，被客戶信任，被同事與下屬信任，被親人與朋友信任……被信任的感覺，那是一種多么讓人感動、興奮的感受啊！

　你充分信任你所選中的員工嗎？當然，信任的前提是你必須具有洞察秋毫的慧眼，識別“真正的”可信之才！

　柯達公司始終奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集團力圖將多元化用人進行到底，摩托羅拉尊重每一名員工的尊嚴……各 500 強優(yōu)秀公司都對人才充分信任與尊重，也贏得了人才的心。

　秘訣五：精心培育

　《吳子·治兵》：“用兵之法，教戒為先。”

　宋代董穎《江上》：“摩挲數(shù)尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”盼柳成蔭比喻培育人才之心切。

　唐代韓愈《進學解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光。”對人才羅致拔取，培植、造就。

　《孟子·盡心上》：“得天下英才而教育之。”

　對于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓機會，海外培訓、學位學習等各種培訓是留住優(yōu)秀人才的必然方式�？匆豢� GE、IBM、柯達等優(yōu)秀 500 強公司，他們在全球擁有的人才團隊是一支精良的大軍，他們從來沒在員工培訓上吝嗇過！“強將手下無弱兵”，在用人大師眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。

　不要怕花費過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像 GE 一樣，能夠成為 1/3 全球 500 強巨頭的 CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他(她)了嗎？他(她)為什么離我而去？用人大師首先都會從自身找原因！

　秘訣六：用長避短

　晉·葛洪《抱樸子·務(wù)正》：“役其所長，則事無廢功；避其所短，則世無棄材。”任用人的長處，則凡事不會不成功；回避其短處，則世界上沒有不可用之才。

　宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也。”

　 宋·歐陽修《乞補館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識者竭其謀。”

　《晏子春秋·內(nèi)篇問上二十四》：“任人之長，不強其短；任人之工，不強其拙。”用人的長處和優(yōu)勢，而不勉強人的短處和劣勢。

　用長避短的前提是“知人”，是識別人才優(yōu)缺點的慧眼。用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方(職位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的價值和理由。你必須注重他們的特長、志趣、職業(yè)目標與夢想，讓員工從事最能發(fā)揮他們所長并最樂于從事的工作，而絕不能想當然，僅僅為了滿足你個人管理職能的需要而亂用人才。

　優(yōu)秀的 500 強巨頭們是知人善任的實踐者，摩托羅拉、GE 等許多公司通過工作輪換等辦法，讓員工找到最適合自己發(fā)展的職位與空間，確保不浪費任何一名有才之士的才華。

　秘訣七：激勵有方

　《太公六韜·文韜·賞罰》：“用賞者貴信，用罰者貴必。”行獎賞要重視守信，施懲罰必須堅決執(zhí)行。

　《韓非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)。”有功必賞，有罪必罰，那么軍士就可以作戰(zhàn)了。

　一名出色的用人大師必定要懂得激勵員工，水不激不躍，人不激不奮，不論是物質(zhì)激勵，還是精神激勵，一定要肯定員工的成就，并鼓勵其贏得更大的成功。同樣，激勵的另一方面要果斷采取懲罰措施來激勵有過失的員工，GE 的 10%淘汰制就是一種很好的負面激勵。

　優(yōu)秀的 500 強公司紛紛建立了系統(tǒng)的激勵機制，通過物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升激勵、海外培訓激勵等各種行之有效的激勵手段與方法，激勵員工取得更大的成功，實現(xiàn)職業(yè)生涯夢想。

　秘訣八：溝通有道

　《宋史·喬行簡傳》：“賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞。”

　唐代柳宗元《賀赦表》：“廣直言之路，啟進善之門。”

　痛則不通，通則不痛。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業(yè)家、管理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因為“信息就是財富，時間就是生命”。只要不涉及所謂商業(yè)機密，你必須讓你的員工明晰組織的目標、使命與動態(tài)

　我們很欣喜地看到，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、出版物、員工會議、員工談話等溝通方式正被大家所采用。在每家成功的全球 500 強公司內(nèi)，你都會看到溝通渠道與方式是多么倍受重視！

　秘訣九：愛護有加

　唐代韓愈《與袁相公書》：“不忍奇寶橫棄道側(cè)。”不忍心看到賢才被忽視而得不到培養(yǎng)與重用。

　宋代蘇軾《謝館職啟》：“寶玉玙璠，難得而易毀，故篋櫝以養(yǎng)其全。”比喻人才難得而易毀，必須善加保護。

　是的，賢士難求，對待你的員工，對待人才，你不但要予以信任與重用，你更要付出你的心，你必須盡力愛護你的人才、你的員工，當他們心情低落的時候，當他們工作與生活遇到困難與挫折的時候，可能非常需要你的呵護！作為用人大師，你要成為人才成功路上的“開路者”，創(chuàng)造條件，排除障礙，尊重員工的尊嚴，是對人才最大的愛護。

　那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒，對于優(yōu)秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么“用人大師”了！

　秘訣十：勇于舍棄

　漢代陸賈《新語·本行》：“尊于位而無德者，黜。”徒有虛名占據(jù)職位卻無德無才者，應(yīng)該罷免。

　唐代柳宗元《梓人傳》：“能者進而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果斷辭退沒有才能的人。

　沒有真正的完美，沒有無瑕的圣人。就像你的眼睛，時常會被沙子瞇住。當你發(fā)現(xiàn)用錯了人，不要緊，馬上妥善地處理，你要告訴他(她)：可能其他的公司會更適合你。你必須營建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待。GE 是果斷“放棄人才”的典范。事實上，用人大師也有用錯人的時候，畢竟人無完人，但用人大師卻能夠?qū)σ蛴缅e人而造成的失誤進行及時補救。

　真正的用人大師，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求廣薦、精心培育、大膽任用、激勵有方、倍加愛護，而又能大膽決斷，勇于舍棄。真正的用人大師，有著博大的胸懷，為員工與下屬創(chuàng)造各種成功的條件——他們不懼怕自己被超越！因為用人大師明白，員工的成功，就是他們用人的成功。他們深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他們永遠不會停止對用人精神的探求。他們恪守“用人大師 10 大秘訣”——他們立志“擇天下之士，使稱其職。居天下之人，使安其業(yè)。”，他們“革去舊例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅持“能者進而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！

　 戰(zhàn)略、組織、情感 —— 轉(zhuǎn)型公司中的變革管理

　目前，公司的轉(zhuǎn)型活動方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓�司。除了日益激烈的競爭，諸如解除�？亍⑺接谢�、信息化、更加理性的股東等等因素更對公司轉(zhuǎn)型推波助瀾。一方面，最常見的問題源自某些公司所在行業(yè)（例如航空、電信、銀行或者公用事業(yè)）的市場化，在這些行業(yè)中，大量公司忍受著嚴重的成本劣勢，緩慢的革新，內(nèi)視的管理和自負的困擾；另外一方面，那些習慣于在競爭性環(huán)境中工作的公司，也不得不處理有關(guān)縮短產(chǎn)品周期、技術(shù)變革或者面對來自全球的競爭。

　 公司變革歷史的兩個階段

　 通過觀察長期的公司變革歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)兩種明顯的轉(zhuǎn)型模式。自上世紀 80 年代，幾乎在所有情形下的變革反應(yīng)都是伴隨著兼并與收購、聯(lián)盟和合伙的業(yè)務(wù)重組以及財務(wù)重建。經(jīng)營運作被“削減規(guī)模”，組織在“扁平化”，非核心的活動被外包出去，公司開展了各種流程再造和流程改善項目，還伴隨著像全面質(zhì)量管理這樣的質(zhì)量改善的活動。所有這些形式，從本質(zhì)上看都是注重于成本的降低。一直到今天，這仍然是公司對于業(yè)績壓力的常規(guī)反應(yīng)。

　 90 年代中后期發(fā)生的一些與以前不同的新變化，公司高層經(jīng)理們開展了員工實時學習、價值革新、團隊、任務(wù)小組、授權(quán)計劃等等類似的活動。研究的問題開始集中于行為的變革：打破慣性思維；推行更好的現(xiàn)場問題解決和學習活動；挪走保護隔斷，促進更好的合作；削弱職能界限，促進橫向合作實現(xiàn)；在更小的、更加以市場為導向的單位中鼓勵發(fā)揮更大的主動性和創(chuàng)業(yè)精神。

　 雖然，今天更多的公司領(lǐng)導者們愿意接受和嘗試全新的組織和管理行為方面的概念，學者和咨詢顧問們也常常開出令人感動的長長的咨詢報告，但并不是所有的嘗試都能取得成功。伊維斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）在對公司轉(zhuǎn)型的研究中，從公司變革所包含三個關(guān)鍵的方面為我們提供了一個全面的視角，他們的研究認為（如圖 1）：

�。�1）領(lǐng)導人們需要制定新的戰(zhàn)略遠景和目標，重新確定業(yè)務(wù)重點；

�。�2）建立起清楚的運營和組織規(guī)則；

�。�3）重新點燃員工對于變革的擁護和情感上的忠誠。

　 顯然，伊維斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）為我們提供了一種針對管理這種過程的指導性的框架。

　 圖 1 公司轉(zhuǎn)型的動態(tài)性可以理解為是三個方面的變革

　 戰(zhàn)略層面 —— 重新界定公司的遠景和業(yè)務(wù)范圍

　 在對成功轉(zhuǎn)型公司的案例研究中，我們看到，無論是積極地多元化擴張，還是專業(yè)化的戰(zhàn)略收縮，這些公司的領(lǐng)導者都會首先重新界定公司如何為相關(guān)利益群體創(chuàng)造價值。這些成功的領(lǐng)導者一般都強調(diào)戰(zhàn)略遠景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個方面的關(guān)系。

　 變革戰(zhàn)略邏輯，首先強調(diào)公司遠景。通過這種方式重新界定公司的價值觀，可以使一名公司領(lǐng)導者設(shè)置一個可信的、富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠景，這個遠景是以取得競爭上的突破，而不僅僅是宏大的財務(wù)目標。更本質(zhì)上也是一種基于對公司邏輯的重新構(gòu)造：不僅是“更多”，而且是“與眾不同的東西”。

　業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心。在百事可樂公司，新的公司領(lǐng)導者將公司的活動范圍從傳統(tǒng)的可樂產(chǎn)品，擴展到涵蓋飲料的整個范圍。相反，在芬蘭的諾基亞公司則將公司的業(yè)務(wù)集中于移動電信領(lǐng)域，大大縮窄了公司過去的“聯(lián)合體”式的業(yè)務(wù)范圍。

　成功的變革關(guān)鍵在于將公司新的價值觀整合在業(yè)務(wù)活動中，用以管理業(yè)務(wù)之間的相互依存的關(guān)系。柯達對于成像領(lǐng)域機會的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導者喬治•費希爾（George Fischer）決定出來的。這一目標旨在聯(lián)合柯達的各個部門的力量，創(chuàng)造出一種攝影與新興的數(shù)字技術(shù)相互交叉的新業(yè)務(wù)。因此，導致了各個業(yè)務(wù)部門之間更高程度的互相依賴，并且也需要各個事業(yè)部之間進行更緊密的合作。當然，這并不總是很容易，因為業(yè)務(wù)單位通常會拒絕他們的經(jīng)理人剛看到的目標，認為那是對自己領(lǐng)域的一種侵犯。

　 組織層面 —— 改變組織內(nèi)部的“游戲規(guī)則”

　 有關(guān)如何獲取資源和開展工作的“游戲規(guī)則”對于一個公司的變革能力有著強大的影響。一個非常簡單的例子是英特爾公司的規(guī)則：緩慢增長的產(chǎn)能都被用在了把握最有利可圖的終端產(chǎn)品方面的機會。長期對于這個規(guī)則的堅持導致了 80 年代英特爾公司對于業(yè)務(wù)活動的重新安排：從存儲器到微處理器。這發(fā)生在高層管理人員還沒有將其指定為一項明確的具體的新戰(zhàn)略的時候。因此，這個規(guī)則使英特爾公司很早就退出了存儲器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。與英特爾公司發(fā)生的事情相對比的是，很多正在進行轉(zhuǎn)型而不是走向適應(yīng)的公司，由于自己錯誤的或者陳舊的決策制定規(guī)則，而出現(xiàn)了很多業(yè)績問題，因此，需要重新建立他們的組織活動。

　 第一個變革原則是使績效具有更大的可視性。這樣可以更有效地區(qū)分開管理績效和經(jīng)營績效，在目標制定和預(yù)算過程中就可以形成一種約束。多數(shù)情況下，這需要（1）將

　大型的、不同種類的、難以衡量的組織實體分成更小的實體；（2）開發(fā)出更準確的績效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。

　 第二個變革原則在理論上很明確，但是實踐中卻很難實施，這就是，使浪費更加容易被看到，并盡可能多地消滅浪費。通用電氣的“6 西格瑪（Sigma）”計劃是如今致力于這一原則的最突出的例子之一。這項開始于 1995 年的計劃，其目標是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個體員工滿意度提高的最大機會”，顯然，從“6 西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競相效仿和傳誦的時候，通用電器已然收獲甚豐。

　 第三個變革原則是減少“命令與控制”（獨裁行為）式的管理方法，轉(zhuǎn)向運用“授權(quán)”（指導行為）來激發(fā)員工的智力、創(chuàng)造性和能量。對于官僚式風格的公司而言，這也許是一種最困難的，但也是最重要的變革。

　 情感層面 —— 激勵人們做出新的努力

　 將公司轉(zhuǎn)型與純粹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或者公司重組區(qū)分開來的是情感環(huán)境。也是重新點燃員工對于組織和領(lǐng)導的信任和感情上的忠誠。經(jīng)歷過幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進取心可能會非常困難。通用電氣公司中的“傾力解決”會議作為一種改善情感環(huán)境的有效工具，是一個非常知名的例子。通用電氣公司對于這種工具的廣泛運用，目的是簡化工作，杜絕令人窒息的官僚主義，以及吸引員工們參與問題的解決。一家總部在英國的藥物公司史密斯克萊恩•比克姆公司（SmithKline Beecham）通過讓所有的員工參與到一項稱為“基層”的企業(yè)流程重新設(shè)計活動中來，避免了很多合并后常見的創(chuàng)傷。

　 在重新建立信任過程中，讓大家都能了解有關(guān)公司業(yè)績的信息和管理方面的問題也可以起到?jīng)Q定性的作用。這些信息可以是好信息，也可以是壞信息。在關(guān)閉工廠和裁減人員的年代中，ABB 公司的珀西•巴奈維克和他的高層經(jīng)理們制定并堅持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織中努力保持和重新建立信任。

　 劇烈的轉(zhuǎn)型活動所帶來的動蕩是非常常見的。但是，它們一般很少被注意。畢竟，在危機的形勢下，上下波動都是可能發(fā)生的。然而，通過更加密切的觀察就會發(fā)現(xiàn)，這種波動有一種清晰的模式：首先在組織內(nèi)部積聚能量，然后是一個逐漸擴散的過程。一個剛剛上任的公司領(lǐng)導者往往會面臨著一種指向錯誤方向的高度的慣性或者動力。切斷動力或者轉(zhuǎn)移方向都需要能量的集中。我們可以看到，有些轉(zhuǎn)型的努力最后由于沒有發(fā)生能量的集中而從開始就非常緩慢或者過早地減速下來。多年來，在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領(lǐng)導技巧或者對于公司領(lǐng)導者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。

　 在更加成功的轉(zhuǎn)型中，像高級管理層的撤退等各種各樣的“轉(zhuǎn)折點”往往會觸發(fā)能量的高峰。例如，在德國漢莎航空公司，一個原來定于 1992 年 6 月開設(shè)的，叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動，被澤根•韋伯重新定位后，改為“危機員工會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及一次強烈的情感經(jīng)歷——對于重新恢復活力的管理。

　 改變你對領(lǐng)導的定義，改變你管理公司的方式

　 提高積極性、成本削減計劃和類似的活動一般需要廣泛的參與，并且要跨越相當長的時間——可能會達到幾年。如果沒有注意及時開展隨后的活動，慶賀成功或者建立其他的強化機制，能量就會在沖突、內(nèi)部爭斗或者干脆恢復“與以往一樣”的動機中迅速地消散。因此，轉(zhuǎn)型過程中，需要將能量重新激發(fā)到所需的水平。

　 一個突出的例子是鮑勃•鮑曼（Bob Baumann）在史密斯克萊恩•比克姆公司進行的兼并及并后過程的管理。當發(fā)現(xiàn)組織中產(chǎn)生氣餒、激勵下降，或者經(jīng)理人員覺得疲累的信號時，管理層就會一起踏上標桿學習的歷程。這種活動創(chuàng)造了一種高昂的情緒。

　 但是，即便一名領(lǐng)導人采用了以上所有的方法，仍然會面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大家去干”。打破慣性模式的初始過程常常是在高層管理人員的強烈驅(qū)動下進行的，一般不會涉及廣泛的咨詢、授權(quán)，并且缺少承擔風險的激勵；正相反，在通用電氣公司，80 年代的杰克•韋爾奇曾經(jīng)獲得了“中子杰克”的綽號，而這個綽號并不是由于他采用了參與式管理而產(chǎn)生的。

　 然而，同樣是這個韋爾奇，在這個巨大的組織中開展了“傾力解決”的活動以實現(xiàn)員工的參與，并且還采取了“無邊界”管理的努力。這是一次改變行為、建立信任和令人興奮的規(guī)模龐大的行動。但一點也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時所面臨的困難。1997 年的年度報告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用說雇傭和提拔——暴君、獨裁者和大人物。這些只不過是‘昨天’的事情。”正如我們看到的，對于那些為自己的組織尋求自我更新的公司領(lǐng)導者，一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是投入到分權(quán)行動的相對混亂中。這既需要自信也需要對他人的信心，為了實現(xiàn)還需要在自己的團隊內(nèi)創(chuàng)造一種共享的環(huán)境和統(tǒng)一的意圖以實現(xiàn)“放手”的能力。

　 今天的管理大師們認為組織的最終狀態(tài)是他們必須變得更具學習性和開創(chuàng)性。要達到這個目標，公司需要讓各個層次的領(lǐng)導人采取主動的措施，激發(fā)他們的員工。在這項活動中，公司領(lǐng)導者的作用甚至比以前更加困難：領(lǐng)導活動要像以前一樣充滿勇氣，明辨是非，但必須將自己作為整個組織的“第一仆人”，而不是“獨裁的老板”。一旦在基層的人們發(fā)現(xiàn)他們既擁有自己發(fā)現(xiàn)問題的機會，又擁有解決問題的權(quán)力，他們就會比總部的領(lǐng)導人更快、更積極、更具創(chuàng)造性地去改善公司的狀況。

　由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維

　由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 舞臺繽紛，角色輪回。歷史，總是有著許多驚人的相似。當我們偶然打量，總有依稀相識的感覺。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永遠無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。這世界，因為變化所以紛繁，因為出類所以拔萃。這世上，很多驚人的事物都是由一些本不相關(guān)的事物衍生而來，大到宇宙天體的運行，小到細菌的變異。萬物，本就是相互依存、相互發(fā)展。領(lǐng)域總是沒有絕對，人群總是難以界定。從物種到人類，生命，進化了億萬年；從原始到信息，社會，演變了幾萬年。世間萬物的發(fā)展，到了最高的境界，其原理會出現(xiàn)一種驚人的相似性。古往今來，凡集大成者，人們常認為神秘而不可理解，其實，他們只是抓住了事物發(fā)展的普遍規(guī)律，即所謂的自然之法，人合之道，懂得借“天”，借“地”，借“人”，

　借“勢”，其運用之妙，在乎一心。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進步。當人們專注于今日的演變與變革、發(fā)展與進步之時，募然回首，卻發(fā)現(xiàn)歷史的先哲早為人類的前進指引了方向。

　人在世上，有吉祥和兇禍的命運，有飛黃騰達的幸福，也有不得意的災(zāi)禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，始終保持自己的操行，實現(xiàn)胸中的抱負，亦少之又少。大江東去，浪淘盡，千古風流人物。倘以唯物，這世界有正亦有反；倘以唯心，正反，僅是參照不同而以。是非對錯，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年爭端事，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運決于此。

　問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。然而，歷史不會改變，千百年來，多少人探索著用人的規(guī)律及自我發(fā)展的終南捷徑。天將降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，增益其所不能。然而愿成大任者有幾人能容人所不能容，忍人所不能忍，承受這種“苦”、“勞”、“餓”，這里包含一種角色，因為性格，也因為環(huán)境。

　從古至今，人之能力高下，大致可分為三層，可謂之“兵”才、“將”才、“帥”才（如下圖）。不可否認，人的發(fā)展的確有一定的偶然因素（如天賦、機遇、環(huán)境等）。但是，正如大發(fā)明家愛迪生所推崇的“成功靠 1%的天才與 99%的汗水”。每一個成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但每一個成功的來路，看上去都那麼自然順暢。成功的理由不是命運，不是機緣，是一種心靈的積淀，“兵”才、“將”才、“帥”才之高下，正體現(xiàn)了積淀的多寡。

　大文豪金庸在其代表作《倚天屠龍記》中有這樣一段描寫：“明月和張無忌抬著俞岱巖來到小院之前，停下軟椅。俞岱巖正要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠迎，還請恕罪。”呀的一聲，竹門推開，張三豐緩步而出�？障嗄樎队犐�，他聽張三豐竟知來訪的是少林僧人，大感詫異，但隨即料想必是那知客道人遣已先行稟報。俞岱巖卻知師父武功越來越是精深，從空相的腳步聲中，已可測知他的武學門派、修為深淺。張無忌的內(nèi)功遠在空相之上，由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。”在這段描寫中，除俞岱巖外站在外的三個人恰就體現(xiàn)了這三種層次能力的區(qū)別及外在表象的精妙之處。簡單地講，明月功力低微，實為兵才；而僧人功力甚高，以至于在腳步聲中即有外露，使人有所察覺；而此時張無忌功力已臻化境，為何未被察覺？皆因他“由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露”。由此看來，一個一流的人與一個一般的人在一般問題上的表現(xiàn)可能相差無幾，但在一流問題上的表現(xiàn)卻有天壤之別。從哲學角度視之，這正符合事物發(fā)展的一個原理：否定之否定的螺旋式上升。下面筆者僅就這三個層次逐一進行分析。

　兵才，可謂之能力平庸者，人數(shù)最為眾多。居于此等境界之人，學習有待加深，能力尚需提高。對待事物的看法，頗為普通，人云亦云。但是一個組織的發(fā)展，企業(yè)的壯大確實需要大量的兵才。并且，將才，帥才，亦崛起于其間。中國的幾千年的傳統(tǒng)造就了一種文化，認為治國之道，根本上取決于人，而不取決于法，所謂“天不變，道亦不變”，在這種氛圍當中，無論是集體，還是個人的改變，都需要經(jīng)過一番自我否定與自我超越，但這種否定與超越極其痛苦，而且風險極大。因此，大多數(shù)人的思想是求“穩(wěn)”，不想

　也不愿改變。即使有了改變，當遇到問題或沒有完成預(yù)定目標之時，就退回過去。如此往復，造成兵才眾多。

　但是，生命決不能一成不變，因為沒有別的選擇。兵才中總有一部分要突破自身發(fā)展的束縛，去尋求生命中的變革，或許讓他們變得更強，或許，這就是他們滅亡的開始。

　從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的上升預(yù)示著其能力的增強，直到達到第（二）層次。實際上，（二）代表了能力非凡的境界。達此境界者，厭惡束縛，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。他們能為人所不能，銳意進取，富于創(chuàng)造，極為自信，就像一塊棱角分明的石頭。但是，任何事物的發(fā)展都有其正反兩個因素，物極必反，盛極必衰。能達此境界者也同樣有著沉重。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風必摧之。將才的非凡能力及成就引起別人的艷羨，有羨慕便會有怨恨。將才能力不斷增強，成就的逐漸增加的副產(chǎn)品即為個人的自我膨脹，人們將其稱之為驕傲或是自負。

　誠然，未必人人可成將才。一個人的個性決定其是否會成功，成將才者需要一份開拓，一份進取，甚至是一份天真。個性正是將才的魅力之所在。例如當今處在激烈市場競爭的企業(yè)中，沒有個性的職業(yè)經(jīng)理人是不太可能成功的。但人的個性又常常是柄鋒利的雙刃劍，特別是在有幾千年傳統(tǒng)文化的中國，他可以使人功成名就，但也可以使人身敗名裂。人有三種導致災(zāi)禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負，三是爭強好勝。驕傲自滿就會失敗，自夸自負就會遭致欺辱，爭強好勝就容易遭懲罰，只有自滿才會自負，只有自負才會好強爭勝。而剛達（二）層者，往往三者同時具備。古有蜀漢魏延的叛逃，今有創(chuàng)維的陸強華率眾出走。鮮明的個性和較強的能力使他們通過拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一番功名。但是，同樣是個性的弱點使他們少有機會成為一號人物，因此只能是將，難成帥。鮮明的個性使他們破壞了游戲的規(guī)則，這必使其難融于生活的圈子，個性的悲劇就始于此，當悲劇出現(xiàn)之時，他們只道人心不公平，卻不知道自己的心也有不公平的時候。比如在傷心失意的時候，僅僅挨了別人一拳或一棍，就痛苦得幾乎要死去，等到得意之時，哪怕打了別人許多拳或許多棍，反而覺得是好事，由此可知自己的不公平。當其志得意滿之時，往往自多其名、其富、其能，實際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛就是這個道理。對于這種人，其領(lǐng)導只能“寧結(jié)一人之怨，不肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。炒得沸沸揚揚的“郭博士下崗”就不足為奇了。

　從魏延到陸強華，乃至郭博士，其個性均有相似之處，或許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。這種過強的個性及對自身能力的過分自信，使其處事，工作之時往往意氣用事或走極端。“氣氛則不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多是其必然結(jié)果。當這些將才與可決定其命運之人尚處在蜜月期時，其他人也許尚不能有所為，但當彼此信任產(chǎn)生隔閡之時，別人的言語將對這些過分自信之人產(chǎn)生毀滅性的打擊。

　人凡能力處（二）層者，均會受上述煩惱之困擾。然而，個性決定了一個人最終成王亦或成寇，人生的道路往往由此出現(xiàn)岔口。所謂“成德每在困窮，敗身多因得志”；“蓮化朝開而暮合，至不能合，則將落矣；因富而無收斂意者，尚可鑒之；草春融而冬枯，至于極枯則又生矣，因窮而有振興志才，亦如是也”。實際上，挫折往往不可避免，人生的發(fā)展宛如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。高潮與低潮

　總是交替而來如此而已，不必太過在意。遇挫折之時，為人應(yīng)戒暴戒燥戒怒，有不...

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