《目標》- - 讀后感( ( 高德拉特博士3 ) 3 篇

　高德拉特博士在《目標》一書里面提出了一個 TOC 制約理論，用五步驟操作法來解決生產制造企業(yè)的瓶頸管理問題。第一步是定義問題，找出“瓶頸”;第二步是挖盡“瓶頸”潛能;第三步是其它環(huán)節(jié)的產能遷就“瓶頸”產能;第四步是給“瓶頸”松綁，或者利用舊的設備來生產“瓶頸”工序，或者利用其它設備來完成“瓶頸”產能的工序，比如甲設備加乙設備共同操作可以完成“瓶頸”環(huán)節(jié)設備的工作，那就利用甲設備與乙設備來為“瓶頸”產能松綁，使“瓶頸”不再成為瓶頸。第五步是回到第一步，循環(huán)往復。

　 高德拉特博士的理論很簡單，簡直就是常識，我個人認為類似福特的“流水線模式”，將各個環(huán)節(jié)按作業(yè)順序進行排列，各作業(yè)環(huán)節(jié)的流量要保持一致，不能為了追求局部效率而犧牲整體效率，比如某個局部環(huán)節(jié)產能是十，而整個流水線各個作業(yè)環(huán)節(jié)中最小產能的環(huán)節(jié)就是整個流水線的瓶頸，為了效率最高，最好的做法是每個環(huán)節(jié)全部按照產能最小環(huán)節(jié)的節(jié)奏生產，而不是為了局部效率，讓那些產能高于最小產能環(huán)節(jié)的工序開足馬力生產庫存，這些為了庫存而利用的產能是沒有意義與價值的，因為零部件只有齊套率越高才有價值，否則只是占用庫存資金，造成不必要的浪費而已，尤其是在當今的買方市場條件下，消費者的需求隨時在變，產品的生命周期已大幅縮短，庫存不再是資產的代名詞，反

　而成為了負債的代名詞。因此，按需生產、柔性制造、靈敏反應才是應對良策，比如大連的紅領西服的柔性供應鏈管理能力，就讓人嘆服。

　 “瓶頸”是可以解決的，最簡單粗暴的方式就是購買相應的機器設備，直接擴大“瓶頸”環(huán)節(jié)的產能。當然，還可以選擇外包，直接將“瓶頸”消除。除了這二種簡單的方法外，還可以用復雜的方法，分析工藝流程，是否可以將某些產品不走“瓶頸”作業(yè)環(huán)節(jié);也可以在“瓶頸”環(huán)節(jié)前設檢驗環(huán)節(jié)，以免不合格物料流經“瓶頸”環(huán)節(jié)后才發(fā)現(xiàn)不合格，浪費“瓶頸”環(huán)節(jié)的產能。當然，還可以分析工藝，用其他機器組合來完成“瓶頸”機器的作業(yè)。還可以檢查流經“瓶頸”環(huán)節(jié)的物料是否全部是面向客戶訂單的，有沒有哪些只是面向庫存生產的，可以暫時先剔除掉面向庫存的訂單，釋放產能。最后看一下有沒有之前的舊設備可以用來生產“瓶頸”環(huán)節(jié)的工作。

　 很多人不理解，為什么讓其他設備空置反而效率更高?其實就一點，企業(yè)追求有效產出，只有能立刻變成錢的作業(yè)才是有效作業(yè)，庫存不僅不再是會計學意義上的資產，反而是負債。企業(yè)的目標是賺錢，而不是為了生產一大堆庫存。物料齊套率的概念一定要有，否則，一大堆不配套的庫存就是垃圾。

　 TOC 約束理論是一個循環(huán)精進的管理理論，一個瓶頸消

　滅了，產能得到大幅提升，其他環(huán)節(jié)可能成為新的瓶頸，有點類似于水桶理論，最短的木板補齊后，第二短的木板又成為瓶頸，補齊后，第三短的木板又成為瓶頸。在這個克服瓶頸的過程中，水桶蓄水能力不斷提升。在克服一個又一個瓶頸的過程中，企業(yè)管理不斷精進，邁上一個又一個新臺階，創(chuàng)造一個又一個新的奇跡。

　 《目標》的書名為什么不是 TOC 約束理論而取名目標?背后透露的是任何理論要想發(fā)揮作用，首先必須要找到終極目標是什么?要問一些本質的問題，比如創(chuàng)辦企業(yè)的唯一目標是什么?比如你的人生終極目標是什么?這些本質問題看起來似乎很無聊，很傻，或許會被認為是眾所周知的常識。我記得查理.芒格將他和巴菲特的成功歸結為掌握了較多的人生常識，而且他將常識定義為大眾不了解的真理性知識。

　 其次要學會提問，《目標》在解決問題的時候，鐘納就是不斷地問問題，調動皮哥等人的思考，更像是一種思維方法，通過提出正確的問題，促進下屬思考，這被《目標》一書視為最高境界――成為自己的鐘納，背后透露的是高效的領導方法論，作為一個高績效的領導者，不是給下屬多少現(xiàn)成的答案，而是要讓整個團隊養(yǎng)成思考的好習慣，通過大家的共同努力，群策群力來找出答案，這不僅僅是找答案的過程，更是達成共識、調動潛能、凝心聚力的過程。一人計短，二人計長，只有充分調動每個人的力量，這樣的領導才是高

　階位的領導。

　 當然，《目標》明確提出了企業(yè)中普遍存在的局部優(yōu)化問題，這是社會化大分工、職能制組織結構的產物，由于目標分解層次太多、分解過細，往往使部門負責人、員工個人只知道本部門目標、個人目標，忘記了企業(yè)總目標，這樣就容易出現(xiàn)局部優(yōu)化問題。只有通過問問題，問本質問題，才能使員工思考，從本位主義、經驗主義、山頭主義中走出來。

　 《目標》一書給出了企業(yè)管理的三個指標：有效產出、庫存、運營費用。要求是一高二低，有效產出要高，庫存、運營費用要低。

　 《目標》-讀后感(高德拉特博士)·2 最近看了一本入門的管理書籍 —— 高德拉特寫的‘目標’，本來就是因為它像小說一樣的文風才決定看一看的，太嚴肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家(不會就我一個人吧)都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實能引發(fā)很多思考。

　 內容并不復雜，讀到 1/3 的地方就想放棄，因為覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這么 —— 不能說簡單，應該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真

　累。

　 無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看 n 遍?!還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花啊!

　 《目標》-讀后感(高德拉特博士)·3 小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標;讀書時，成績優(yōu)異是我們的目標;大學畢業(yè)，找到好工作是我們的目標…每個人，每個階段都會有不同的目標。目標是我們的指南針。對于我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標更為重要，企業(yè)目標影響著一切的運作，影響著企業(yè)的生死存亡。

　 而以色列物理學家高德拉特·科克斯所編著的《目標》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標，怎樣才能達到目標。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗。

　 小說主人公羅哥是一個美國小鎮(zhèn)上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自己工作了近 15 年的工廠，他心酸至極，即使負載累累，并且只有三個月的挽救機會，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機會遇到大學時代的物

　理學教授鈡納，鐘納對其進行了一些建議。羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產品的關鍵因素，也就是瓶頸產能，然后挖盡瓶頸的產能，如何能使瓶頸不浪費時間，盡可能地一直進行生產。因為瓶頸的產能決定了整個系統(tǒng)的產能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當于整個系統(tǒng)浪費了一個小時。接著根據瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運行一段時間并取得可觀的成績。雖然后來有新的問題產生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉虧為盈，最終成為自己的鈡納。

　 為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內將工廠起死回生?到底是如何做到的?我認為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論(theory of constraints ，TOC)，TOC 是關于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產制造企業(yè)時，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目

　標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽為「簡單而有效的常識管理」，世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正成功運用 TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。

　 作為一名物理學家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎么被層層剝皮，進而發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵點在什么地方，TOC 有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC 問題的能力。TOC 的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。

　 《目標》顛覆了傳統(tǒng)的生產管理的指標：存貨，產出，生產成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產出、存貨、營運費用。從而衡量生產中的問題，從這個角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營運費用，增加有效產出。很多時候問題是內部是一個龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關系，先后的因果關系等。

　 再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考，摸索，假設，以行動印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實

　不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠足時從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產問題。

　 最后是羅哥他能夠跟下屬進行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻，這點也是非常驚人的。

　 小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標該是什么?如何利用 TOC?怎樣達到自己的目標?其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世著我們人生的目標，怎樣達到自己的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生 TOC，一步一步踏踏實實地實現(xiàn)自己的目標。

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