目前，民辦高等教育下的行政設置有兩種：大部制與職能制。 雖然大部制能夠很好地彌補職能制的一些缺點，但是，相應的也會產(chǎn)生新的缺點，這些缺點在日后的工作中非常令人頭疼。職能制有著比較科學嚴謹?shù)牡墓芾砑軜?gòu)，但是，相對出現(xiàn)的缺點與不足正是大部制的優(yōu)勢所在。二者有各自的優(yōu)缺點，其使用情況需要高等院校選取。如果部門相對較少，管理人員相對較少就采用職能制，突出其高水平的管理。反之，則采用大部制，以減少多頭領導等所產(chǎn)生的影響。
　　一、大部制改革的原則
　　 近幾年，大部制逐漸走入人們的視野，被我國政府與公眾熟知。大部制是在管理上對職能進行調(diào)整與相應的機構(gòu)整合，能夠基于此對內(nèi)部權(quán)力優(yōu)化，實現(xiàn)對各個階層工作的分工明確合理，決策科學，權(quán)責一致，監(jiān)督有效，執(zhí)行有力等方面的內(nèi)部管理體制。民辦高等教育下的大部制應用原則。
　　 1清理職能，劃清權(quán)責邊界
　　 一個組織所承擔起來的職責與功能被稱之為職能，職能的載體是機構(gòu)。因此，在整個運用與實施的過程中，不能只是簡單地將大部制理解為機構(gòu)的精簡、部門的合并等，大部制必須建立在職能能夠合理調(diào)整的基礎之上，注重突出以職能整合為重點，突出重點才能更好地帶動機構(gòu)的整合�！叭绻�責任劃分不明確，那么可能造成的是，各個部門之間相互的責任推諉以及斤斤計較的心理，那個部門也不會多承擔一點責任;如果責任分配不明確造成責任重疊，那可能就會造成部門與部門之間的沖突，浪費精力并且還可能會產(chǎn)生非故意的裁員。”因此，要加強對各個部門，各自具體的職能進行整合與分解，落實哪些具體的職能應該被整合，整合后會為整個機構(gòu)帶來那些方面上的優(yōu)化，能夠劃清職能邊界。以此為基礎，進行的機構(gòu)重組，對職能相近或者職能相同的部門進行整合，形成全新的寬范圍、大職能的綜合性部門，能夠清晰的理順各個部門之間相應的職責關系，徹底將職責不清、職責劃分過細、職責交叉重疊等問題解決，提高民辦高等教育各個部門之間的管理效率及運行效率。
　　 2分權(quán)合理，優(yōu)化權(quán)力的結(jié)構(gòu)
　　當前，一些民辦高等教育中內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡的問題相對較嚴重，主要體現(xiàn)在以下兩點：一是院系權(quán)力與學校權(quán)力之間失衡。很多高校內(nèi)部管理權(quán)過于聚集在學校以及院校機關上，使得院系管理的自主權(quán)比較有限，不能得到充分的發(fā)揮。從一些一流的民辦高校來看，其二級院系一般都有較充分的自主管理權(quán)，能夠在很大程度上有良好的發(fā)揮，不會過多的束縛。二是民辦高等院校的學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力失衡。一些院校出現(xiàn)行政權(quán)力過于膨脹，干擾很多行政之外的事情，如包辦學術(shù)工作等，這種管理過度的行政化問題，在正常工作當中具有很不利的影響。
　　 大部制的實質(zhì)是將一種權(quán)力結(jié)構(gòu)的重組與再造。民辦高等學院應以大部制作為改革的契機，大力推進基層與學術(shù)系統(tǒng)的“雙向分支”：采用橫縱結(jié)合的策略，大力實施落實好大部制。首先是縱向分權(quán)，即學校向基層院系分權(quán)，將管理重心與中心向下移動。其次是橫向分權(quán)，即學校與基層院系之間的行政系統(tǒng)向?qū)W術(shù)系統(tǒng)分權(quán)，行政管理系統(tǒng)在促進授學治學的同時，能夠回歸學術(shù)本為。能夠起到對學術(shù)權(quán)力以及行政力的行使約束，把兩者之間不正當?shù)臎_突與干預有效的避免開來。與此同時，還應當促進民辦高等院校與大部門內(nèi)部的執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)之間的獨立分離，以此來確保決策的科學性、執(zhí)行的流暢性、監(jiān)督的有力性。
　　
　　二、民辦高等院校在大部制模式下的運行機制
　　我國民辦高等院校的改革機制，大部分是一個能夠包括職能調(diào)整、機制創(chuàng)新、流程再造、機構(gòu)重組等的系統(tǒng)工程。當大部制的建立之后，還需構(gòu)建出一套包括：溝通協(xié)調(diào)機制、科學決策機制、綜合服務機制、彈性運行機制以及監(jiān)督管理評估機制的建立，能夠在此期間進行有效運行管理機制，不斷將部門工作流程完善，保證個部門之間的良性運轉(zhuǎn)。
　　 1科學的決策機制
　　目前，民辦高等院�，F(xiàn)有的決策機制模式中，所有的重大決策都是由校長辦公會、書記辦公會、黨政聯(lián)席會等審議通過之后的才實行的決策。但是，相對一項決策從開始想法的誕生醞釀，到提出再到修改成型，往往是相關職能部門做具體的負責;其次，相關職能部門對決策的影響過于大，既有背大部制的執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)相互分離開來的要求，也不可避免地為行政權(quán)干預學術(shù)權(quán)創(chuàng)造了條件。學校決策機構(gòu)的職能部門，自身扮演著執(zhí)行者的主要角色，因此，應將學校重大決策的制定權(quán)從本部門剝離出去。對于部門層面上的事務，可以吸收具有相關代表性人士組成委員會，經(jīng)有負責的部門決策，最終經(jīng)過部門內(nèi)部的相關實施小組進行具體的實施負責。與此同時，應建立健全完善的重大事項公示、決策咨詢、聽證等相關制度，最大程度提高決策的民主化、科學化水平。
　　 2溝通協(xié)調(diào)機制
　　 在大部制的管理模式下，將部門之間業(yè)務的交叉項減少以及部門數(shù)量的減少，部門之間的相互溝通與協(xié)調(diào)變得越來越簡便。對于相對合并了多個部門的部門來說，自身的工作與業(yè)務量會變得比較復雜多樣，部門內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，就會相應地變得復雜多樣。因此，需要優(yōu)化部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通能力。首先要重視例會的舉行，例會作為一種部門內(nèi)部正式的碰頭會，能夠很好地起到承上啟下的作用，是增強執(zhí)行能力、提高管理水平的一種有效手段。一是為了能夠保證例會起到該有的作用，人數(shù)不能太多，一般以10人左右為宜。大型的部門，可以采用分別召開例會，由部門分責人、部門管理工作人員、部門具體工作成員等不同層次，召開不同層級的例會。二是部門例會的周期應有嚴格的時間定位�？紤]到在不同層次上，例會有著不同的目的，可以根據(jù)不同層次召開不同周期的例會。比如工作組例會，需要對工作的實時情況掌握，因此例會相對較短，一周一開為宜。部門例會可以采用每月召開一次，而各部門之間相互協(xié)調(diào)工作等，可以每季度召開一次。最后，召開例會的內(nèi)容嚴格管理。例會本身的特點就是“非正式”，例會內(nèi)容有著靈活多變的特性，因此，內(nèi)容上豐富多樣，可以是對上級匯報目前工作進展的情況，可以是針對某一項工作具體實施的討論，也可以就目前工作中遇到的問題進行相應的交流探討，當然，也可以是小組內(nèi)部之間的學習交流。通過例會的實施，能夠有效地推動具體工作的進展，對部門之內(nèi)或者不同部門之間相互溝通，協(xié)調(diào)與交流的工作。

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