摘 要 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)參與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重要資本，也是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的最重要資源。人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不可或缺的，因此人才的流失對(duì)企業(yè)有嚴(yán)重的影響。本文通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理措施以及人才流失的原因進(jìn)行分析，同時(shí)參考了國(guó)內(nèi)外人力資源管理的理論，提出了適合于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的防止人才流失的措施，關(guān)鍵是加強(qiáng)人力資源管理，要從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)的模式轉(zhuǎn)變。
　　關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 人才流失 對(duì)策
　　中圖分類號(hào)：F406.15 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2013）07-0041-03
　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。人力資源管理是指對(duì)企業(yè)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)。
　　隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，一個(gè)企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，留住人才是關(guān)鍵。企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)都可以歸結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。為避免人才流失，防止人才過(guò)于頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的不利影響，就要通過(guò)研究分析人才流失的現(xiàn)狀，研究、探索新形勢(shì)下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，這項(xiàng)工作也就成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。
　　1 國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析
　　人才主要有4種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我是人才的最高需求，實(shí)現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實(shí)需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競(jìng)爭(zhēng)的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點(diǎn)，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點(diǎn)。
　　1.1 管理體制和用人機(jī)制上存在缺陷，激勵(lì)機(jī)制缺乏[1]
　　國(guó)有企業(yè)在管理體制上，在績(jī)效考核的實(shí)際操作過(guò)程中，過(guò)分依賴高層管理人員，這就使得外來(lái)人才、青年人才覺(jué)得沒(méi)有更多的發(fā)展空間，更高職位的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。
　　國(guó)有企業(yè)往往視人力資源為人力成本，因而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺(jué)得動(dòng)力不足，從而最終選擇離開(kāi)；企業(yè)外部的人才則會(huì)認(rèn)為在該企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。
　　另外，企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理模式上的不科學(xué)性。在人才使用上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下功夫。單純地將人才看作是一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視、受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問(wèn)題，不能真實(shí)地了解人才的內(nèi)心意愿�？床坏狡髽I(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景來(lái)吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。
　　1.2 缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，職業(yè)生涯規(guī)劃不合理
　　在國(guó)有企業(yè)，一般員工都是安排在某一固定的崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)可以在不同的崗位上變換，也很少有機(jī)會(huì)可以由低向高得到逐級(jí)晉升。另外，由于企業(yè)規(guī)模不大，無(wú)法像大公司一樣有自己的培訓(xùn)基地，有足夠的資金和時(shí)間來(lái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行技能的再培訓(xùn)，而當(dāng)企業(yè)員工覺(jué)得自己的能力無(wú)法得到提高時(shí)，相應(yīng)的也就選擇了離開(kāi)。
　　同時(shí)，企業(yè)薪酬與外部同行業(yè)相比，不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪酬吸引力方面降低，而待遇的內(nèi)部公平性也存在差異。
　　當(dāng)人才感到自身價(jià)值難以體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)尋求其他可能滿足的機(jī)會(huì)。這是造成人才流失的主要原因。
　　1.3 缺乏企業(yè)文化的凝聚力，人才管理工作滯后或不足[1]
　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用。缺乏企業(yè)文化，就是缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展而忽視了員工的精神文化需求，沒(méi)有形成員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，難以對(duì)人才產(chǎn)生凝聚力。
　　企業(yè)文化包括硬的制度和軟的文化兩個(gè)方面。在制度方面，如果企業(yè)有獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒(méi)有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)肯定是留不住人才的。
　　2 對(duì)國(guó)有企業(yè)人才流失的對(duì)策
　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有真正尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長(zhǎng)進(jìn)步，給他們營(yíng)造發(fā)揮才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持自身的人才優(yōu)勢(shì)，從而獲得源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2.1 建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的薪酬制度，為人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃
　　企業(yè)要提供公平合理的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所作的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。有效的薪酬激勵(lì)體系是提高員工滿意度、降低離職率的必要條件。
　　企業(yè)必須改革原有的“大鍋飯”薪酬制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。企業(yè)也必須改革原有的“論資排輩”用人機(jī)制，建立為人盡其才創(chuàng)造條件、為個(gè)人發(fā)展提供可能、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型用人機(jī)制。
　　職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一個(gè)重要砝碼，它可以使人才看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，感覺(jué)到自己在企業(yè)里有一個(gè)很大的發(fā)展空間，能夠獲得一個(gè)有成就感和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的職業(yè)生涯，而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)發(fā)展感到迷茫，有助于降低職工的流失率。

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