中圖分類號:D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1673-8209(2009)10-0141-01
　　
　　1 不同體制下學(xué)校人事管理中的不同困惑
　　
　　困惑一:1994年9月—1999年7月,筆者在一所公辦初級中學(xué)擔(dān)任校長期間,推行全員聘任制,五年淘汰8個教師,學(xué)校教師工作積極性性及辦學(xué)水平大大提高,但遇到待崗落聘教師、老弱病殘教師的安置及領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)聘任等實際問題。
　　困惑二:2002年6月—2006年6月,筆者公開應(yīng)聘一所“國有民辦”學(xué)校校長,曾嘗試自主招聘教師,但教育主管部門、人事部門不認(rèn)可;嘗試實行效益工資模糊制,但教職工上訪,提出“不要贏只要平”的均衡分配思想。
　　困惑三:2006年7月—現(xiàn)在,筆者在一所九年一貫股份制民辦學(xué)校擔(dān)任校長,雖然管理機(jī)制活了,但具有公辦身份的教師因為有“退路”,應(yīng)聘來校后遇到工作壓力與困難就“打道回府”,自主聘任的新老師因為沒有事業(yè)單位“教師身份”得保護(hù),導(dǎo)致養(yǎng)老、醫(yī)保標(biāo)準(zhǔn)等待遇不能享受到與公辦教師的同等待遇。
　　
　　2 學(xué)校人事管理困惑探析
　　
　　一是學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)受到制約。校長人、財、物自主權(quán)停留在向上報計劃,等待教育、人事主管部門下派教師的現(xiàn)狀,教師往往到崗后專業(yè)不對口;有時地域好的學(xué)校,教育主管部門幾乎插到底,易進(jìn)難出,導(dǎo)致學(xué)校人事聘任實際上是一種行政強(qiáng)制行為和教師的被迫服從。
　　二是過于看重教師的身份管理(編制計劃)。教師編制身份導(dǎo)致的優(yōu)越性使教師產(chǎn)生依賴性、惰性,雖有安全感但缺乏責(zé)任感、使命感和危機(jī)感。有的教師一旦解決了編制問題,原有的教書育人的激情減弱,不是把教書當(dāng)成一門事業(yè)來對待,而是把教書當(dāng)成一門謀生的手段,教師職業(yè)理想模糊。
　　三是計劃經(jīng)濟(jì)思想在教師中根深蒂固。教師吃“大鍋飯”、圖安逸思想很嚴(yán)重。學(xué)校教師待遇高低不是看績效而是看資歷、職稱高低,有的教師一旦獲得了高職稱,教師專業(yè)成長意識就逐漸淡化,骨干教師、名優(yōu)教師只能空享名譽(yù),在物質(zhì)待遇上沒有明顯的優(yōu)勢,導(dǎo)致干多干少一個樣,干好干壞一個樣;多勞多得,優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬在學(xué)校得不到真正體現(xiàn)。
　　四是現(xiàn)行的“教師聘任合同制”還帶有濃重的計劃經(jīng)濟(jì)的色彩,沒有調(diào)動廣大教師的勞動積極性和學(xué)校的辦學(xué)積極性,也沒有提高政府財政性教育經(jīng)費使用的效率,沒有實現(xiàn)“教師聘任合同制”應(yīng)有的作用。出現(xiàn)吃“吃空餉”、“磨洋工”、“早休養(yǎng)”等消極現(xiàn)象,導(dǎo)致出現(xiàn)教學(xué)輔助人員臃腫,一線教學(xué)人員吃緊的矛盾。
　　
　　3 對學(xué)校教師人事管理的實踐思考
　　
　　思考一:校長管理應(yīng)該實行職前培訓(xùn)上崗制、職位職級制,職后考核淘汰制。一名好校長,一所好學(xué)校。校長的選拔、培訓(xùn)、考核、獎懲等應(yīng)該建立一體化的機(jī)制。校長候選人應(yīng)該擯棄資歷、職稱的束縛,把具有先進(jìn)教育思想,熱心教育管理,潛心教書育人,實績優(yōu)秀的名優(yōu)骨干教師作為培養(yǎng)選拔對象,任前輸送到專業(yè)院校培訓(xùn)或選派到名校掛職鍛煉,正式提拔前實行公示制。要淡化或取消任命制和行政級別制,淡化校長“官本位”,強(qiáng)化校長“職業(yè)化”。對校長進(jìn)行嚴(yán)格的任期考核,根據(jù)考核結(jié)果實行校長職級制,根據(jù)職級落實校長的政治待遇和經(jīng)濟(jì)待遇;對于任期內(nèi)辦學(xué)實績平平的校長,可以實行誡勉談話直至淘汰出局,建立能上能下,能進(jìn)能出的校長職級機(jī)制,讓一批教育專家在良好的機(jī)制中自由成長。
　　思考二:學(xué)校教師人事管理應(yīng)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變,使教師身份逐步社會化。編制部門應(yīng)該根據(jù)每所學(xué)校的學(xué)生數(shù)和用編標(biāo)準(zhǔn)將編制核算到校,應(yīng)該將教師編制到崗而不是到人;教師職稱應(yīng)該建立“低職高聘”和“高職低聘”的機(jī)制,打破職稱“終身化”的格局。教師績效考核要有科學(xué)性與合理性。要細(xì)化崗位的設(shè)立,要堅持量化考核與模糊考核相結(jié)合,突出過程考核,淡化結(jié)果評估,為教師創(chuàng)造性地工作營造良好的氛圍。
　　思考三: 合理引導(dǎo)好教師流動,實行真正意義上的教師聘任合同制。我們實行“教師聘任合同制”的核心,就是要把教師推入師資市場,通過應(yīng)聘和校長簽訂“聘任合同”,是平等的多向選擇的過程。參與師資市場的競爭,這就打破了原有的“鐵飯碗式”的固定工作制度,實行面向全社會的全員招聘,雙向選擇、公平競爭、擇優(yōu)上崗、合理流動、來去自由的新的用人制度。當(dāng)然“教師聘任合同制”有效運作只有校長的努力和教職工的參與是不夠的,還必須有國家相關(guān)法規(guī)和政府配套政策的規(guī)范和保障。如師資市場的形成,師資市場的運作機(jī)制,師資市場的管理,學(xué)校編制及崗位的設(shè)置,工資金額及績效工資浮動等。
　　思考四:建立健全學(xué)校內(nèi)部人事管理機(jī)制,充分挖掘教師工作潛能。要打破原來基本上是平均主義的分配制度,實行主要按崗位職責(zé)和工作數(shù)量和質(zhì)量計酬的結(jié)構(gòu)工資制度,貫徹能者多勞、多勞多得、上不封頂、下不保底、工資金額浮動、效益工資模糊、合理拉開差距等原則和方法,把教職工個人收入與本人勞動的數(shù)量和質(zhì)量緊密地結(jié)合起來,切實落實績效考核,有效地調(diào)動教職工勞動的積極性。我校實施“三優(yōu)聯(lián)評”與“津貼檔差制”、“效益工資模糊制”的措施以來,建立了能上能下、獎勤罰懶、褒優(yōu)汰劣、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的人事管理機(jī)制,績效考核依據(jù)所有在崗人員的實績、貢獻(xiàn)大小,采取“工作量化到分,實績質(zhì)化定等,多元評價獎勵”的方法進(jìn)行考評,合理拉開分配差距,真正體現(xiàn)多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬,這樣促使教職員工們自覺履行崗位責(zé)任和保持旺盛的工作動力。普遍反映“工作有壓力了,責(zé)任感增強(qiáng)了,干活更有勁頭了”。出現(xiàn)了要課上、要班主任當(dāng)、要增加工作量的喜人景象。
　　思考五:靈活區(qū)別對待需要照顧的教職工。學(xué)校教職工年齡、文化、身體狀況千差萬別,老職工,身體狀況差的職工是否一定要存在照顧的問題,我以為,又要又不要。在競爭擇崗上,一視同任,在擇崗?fù)瓿珊笥嬎愎ぷ髁可?可以考慮將自己的工作量乘以自己的工齡,再除以全校的平均工齡的2至3倍,得到老同志的計算工作量,可以視為是對老職工少干點工作的認(rèn)可。在此基礎(chǔ)上,老同志多干工作仍會多取酬,但少干也應(yīng)少取酬。
　　思考六:依法管理教師,切實維護(hù)教職工合法權(quán)益。以《勞動法》、《工會法》、《教師法》、《民辦教育促進(jìn)法》等為基礎(chǔ)性的法律依據(jù),以是否符合這些法律的規(guī)范為衡量相關(guān)教師人事管理合法性的標(biāo)準(zhǔn)。如勞動合同的法律效應(yīng),教師社會保障、教師法定假日的保障等;明確民辦學(xué)校是公益性事業(yè)單位,使民辦學(xué)校老師能夠按照自收自支事業(yè)單位管理辦法,為民辦學(xué)校教師解決養(yǎng)老、醫(yī)保等后顧之憂,使“民辦學(xué)校與公辦學(xué)校具有同等的法律地位” “民辦學(xué)校的教師、受教育者與公辦學(xué)校的教師、受教育者具有同等的法律地位”等法律條文在實踐中得到真正體現(xiàn)。
　　總之,學(xué)校教師人事管理是一項科學(xué)、規(guī)范、公平、公正性很強(qiáng),政策性很強(qiáng)的工作,必須采取依法治校的實踐舉措,建立和完善法規(guī)校規(guī)建設(shè),保證學(xué)校教師人事管理機(jī)制靈活性,區(qū)域性政策的的連續(xù)性和持續(xù)性。作為校長,要立足本校,結(jié)合實際對教師管理做到人盡其才,走“名師群體興�！敝�路。

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