中圖分類號： F272.92 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）02-0017-02
　　 摘要：近來年，企業(yè)大學(xué)生頻繁跳槽，與企業(yè)沒有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源政策，以及對員工的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃和培訓(xùn)切切相關(guān)，而這正是傳統(tǒng)人事管理的模式，它已經(jīng)不適應(yīng)新的時代需要，變成了企業(yè)前進的阻礙。將傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代人力資源管理已是企業(yè)人事管理的重要課題了。
　　關(guān)鍵詞：員工跳槽；傳統(tǒng)人事；人力資源
　　
　　一、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別
　　傳統(tǒng)人事管理是隨著社會工業(yè)化的出現(xiàn)與發(fā)展應(yīng)運而生的。在20世紀初，人事管理部門開始出現(xiàn)，經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜的發(fā)展過程。人事管理將人的勞動看作是一種在組織生產(chǎn)過程中的消耗或成本，把人簡單等同于物質(zhì)資源，職能基本上是具體的事務(wù)性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等。
　　人力資源管理是在20世紀70年代以后開始出現(xiàn)的。人被認為是不同于物質(zhì)的一種特殊資源，被看作為“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益�，F(xiàn)代人力資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，又有技術(shù)性的管理職能，具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間的遠程性，它從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐越M織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞人力資源展開的一系列包括規(guī)劃、開發(fā)、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理中具有決定意義的內(nèi)容。
　　自從60年代美國學(xué)者麥爾斯提出“人力資源”概念以來，經(jīng)過30多年的發(fā)展，人力資源不僅演化為一種學(xué)科體系，而且已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粓鰧嶋H運動，眾多企業(yè)的人事部門開始把“勞動人事部”改稱為“人力資源部”。然而從實踐上看，人力資源在當代企業(yè)管理中的實踐地位與理論預(yù)期值依然有很大差距，人力資源部門依然被視為“成本中心”而非“利潤中心”，不少企業(yè)行使的依然是傳統(tǒng)人事管理職能。
　　二、大學(xué)生頻繁跳槽看傳統(tǒng)人事管理的缺陷
　　《武漢晚報》對164家企業(yè)進行的一項調(diào)查顯示，雖然時下大學(xué)生就業(yè)形勢不容樂觀，但仍有許多用人單位抱怨總是留不住人，青年員工頻繁跳槽。
　　麥可思發(fā)布的《2010年大學(xué)生就業(yè)報告》指出，2009屆大學(xué)畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率，“211”院校是22%，非“211”本科院校是33%。2006屆大學(xué)畢業(yè)生三年內(nèi)平均工作單位數(shù)，“211”院校為1.7個，非“211”本科院校為1.9個，平均每人換過將近兩次工作。其中，俗稱“跳槽”的主動離職竟占到了88%。而北京市曾對96家用人單位做過的一項調(diào)查也顯示，大學(xué)畢業(yè)生首次就業(yè)后3年內(nèi)跳槽率高達70%。
　　廣州銳旗人力資源公司總經(jīng)理楊希宏曾指出，他們對珠三角部分企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)新招進的大學(xué)生一年后留下來的竟不到20%。
　　《2010年大學(xué)生就業(yè)報告》發(fā)現(xiàn)，當下畢業(yè)生跳槽更為前途而非“錢途”。在對主動離職的原因分析中，“個人發(fā)展空間不夠”居首位，占31%，其次是“薪資福利偏低”(25%)，第三位為“想改變職業(yè)或行業(yè)”(13%)。
　　沈陽某人力資源公司在2006年對沈陽青年的一項調(diào)查也顯示，63%的青年會因“發(fā)展空間小”而考慮換工作。這一因素成為影響青年跳槽的首因。
　　可見，如今的年輕人越來越重視長遠發(fā)展，而非眼前利益了。
　　聯(lián)合國教科文組織產(chǎn)學(xué)合作教席主持人、北京交通大學(xué)教授查建中認為，畢業(yè)生熱衷跳槽，與眾多企業(yè)的發(fā)展模式存在問題不無關(guān)系。不少企業(yè)沒有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源政策，對員工的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃和培訓(xùn)。這讓很多員工，特別是青年員工看不到未來。
　　三、有效地將傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)化到人力資源開發(fā)上
　　如何將傳統(tǒng)的人事管理有效地轉(zhuǎn)化到人力資源開發(fā)上來呢？
　　一是，切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。
　　人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：
　�。�1）晉升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。
　�。�2）補充規(guī)劃，即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。
　�。�3）培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先準備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時，調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。
　�。�4）調(diào)整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。
　�。�5）工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性強有力的經(jīng)濟杠桿。
　　要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進行全面清查，即進行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測。通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況，社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。
　　二是，進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。
　　主要做好如下幾項工作：
　�。�1）工作評價，即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。
　�。�2）工作分析，通過運用科學(xué)手段為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。
　�。�3）搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計，劃分并確認部門職責，確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。
　�。�4）工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。
　　三是，做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。
　�。�1）進行動機性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化 。成功企業(yè)文化可以通過對共同價值內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。
　�。�2）人員的甄選、調(diào)整和使用。運用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、 職業(yè)適應(yīng)性，為才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。
　�。�3）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。
　�。�4）建立完善的人員激勵機制，最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。
　　有效地將傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代人力資源管理，這不僅符合歷史潮流，世界潮流，而且符合中國改革開放的大方向。讓我們順應(yīng)這浩蕩的潮流，使人力資源管理與開發(fā)理論在企業(yè)中扎根、開花，進而結(jié)出豐碩的成果。
　　作者簡介夏衛(wèi)平，女，1968年11月生，經(jīng)濟師，四川金頂（集團）股份有限公司人力資源部人事主辦。

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