摘 要：隨著港口行業(yè)的蓬勃發(fā)展，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。本文簡要介紹對標管理理論定義、方法和工具，梳理出對標管理實施主要核心流程，以實例探討如何在港口企業(yè)中實施應用對標管理，并提出開展好工作的建議和意見。
　　關鍵詞：對標管理 港口企業(yè) 實施應用
　　近年來，隨著中國對外貿(mào)易的快速增長，港口行業(yè)蓬勃發(fā)展，各地投資建設港口風起云涌，市場競爭日趨白日化，這對港口企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求。“對標管理”作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，具有廣泛的適用性、普遍性，風靡全球，在世界一流企業(yè)中有著成功的實踐，受到廣泛的運用。國家部委、地方政府也出臺了相關政策鼓勵指導企業(yè)開展對標管理，如廣東省國資委發(fā)布《關于省屬企業(yè)開展對標管理工作的指導意見》（粵國資考評﹝2012﹞225號），要求省屬企業(yè)持續(xù)、深入開展對標管理工作。結合行業(yè)特點，實施對標管理，將能有效的全面提升企業(yè)管理水平，使港口企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　1.對標管理理論概述
　　1.1對標管理的定義
　　對標管理（BMK），又稱標桿管理，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為三大管理方法。1976年，美國施樂公司為應對日本企業(yè)的競爭開始實施對標，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認為是對標管理的起源。對標管理簡單來說，包括尋標、建標、達標、超標的循環(huán)過程。
　　1.2對標管理的方法
　　從方法論的角度看，對標管理主要是對比分析，可分為橫向對比和縱向對比：
　　（1）橫向對比是基于現(xiàn)狀的客觀對比，對比對象主要為同行業(yè)的領先者或領先指標，也可以是相近行業(yè)的領導者或領先指標。
　　（2）縱向對比是基于歷史的主觀對比，主要是同企業(yè)自身歷史發(fā)展作對比，如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績歷史高點。
　　1.3對標管理的工具
　　對標管理運用到的分析主要有三種類型：匯總分析、關聯(lián)分析和綜合分析，基于這三種分析類型的主要數(shù)據(jù)工具有：
　　（1）數(shù)據(jù)表，通過兩個維度來直觀地表現(xiàn)不同標的公司、同種類型數(shù)據(jù)的差異性，運用EXCLE軟件可以實現(xiàn)所需的輸出結果。
　�。�2）專家法+ABC法，是一種較為簡單通用的指標值重要性判斷的工具方法，一般來說，通常采用五分制進行重要性判斷，再組織專家團隊進行打分，最后是運用ABC法對各類指標值進行百分比累計分析。
　　（3）流程圖，一般由輸入、活動、輸出三個主要環(huán)節(jié)構成，各個環(huán)節(jié)的具體工作用圖形塊表示，不同環(huán)節(jié)之間以箭頭相連，代表它們在流程內(nèi)的流動方向。
　　（4）因果圖，因果圖又稱魚骨圖，是運用于分析結果輸出所涉及相關因素原因的工具。
　　（5）層次分析法，可以根據(jù)本企業(yè)與標桿企業(yè)有關的對標指標，對其影響度、關聯(lián)度等重要因素進行評價排序，得出綜合評價排序，為對標管理決策提供參考和建議。
　　2.對標管理的實施流程
　　雖然不同企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營、環(huán)境、領域等情況各異，對標管理的開展不可一概而論，但對標管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和眾多企業(yè)的成功實踐，已形成一套較為普遍適用的實施流程體系，其主要核心流程梳理如下：
　　2.1確定總體思路
　　企業(yè)開展對標管理工作首要就是制定清晰的方針原則，工作主要思路，以及所要達到的戰(zhàn)略目的，以便指導企業(yè)具體實施推進。
　　2.2成立組織架構
　　公司成立專項工作小組，負責對標工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和督促落實工作。對于大的集團公司還可以下設具體工作小組對標工作的日常工作。2.3制訂工作步驟和要求
　　企業(yè)開展對標工作一般來說可分為四個階段，每個階段包含具體的時間期限、工作目標和工作要求：
　�。�1）動員部署階段，主要工作目標可分為：結合企業(yè)實際情況，制定總體思路方案；召開動員大會，宣貫對標政策，培訓對標技能，統(tǒng)一對標思想，部署對標管理工作。
　　（2）制定對標實施方案階段，主要內(nèi)容包括：明確責任主體和責任人，負責具體推進對標工作；選準對標標桿，要求責任主體要從自身實際出發(fā)，選擇同行業(yè)領先企業(yè)、領先指標作為對標的標桿，借鑒其先進理念、先進模式和成功經(jīng)驗，確定對標指標及目標值。選擇標桿要把握全面對標和重點對標相結合，定量對標和定性對標相結合，外部對標和內(nèi)部對標相結合的原則；制訂對標工作措施，在完成標桿企業(yè)進行對標后，責任主體要針對具體指標分析自身存在的差距和原因，找準短板，制訂對標實施計劃，學習先進管理手段，縮小與標桿之間的差距。實施計劃要細化各個工作環(huán)節(jié)，對標方案要把握措施得力、可操作性強、注重實效的原則。
　�。�3）全面開展實施階段，工作目標和要求可分為：明確分工，將目標任務分解到具體部門或個人，細化工作要求，確定對標完成的目標，把對標管理融合到企業(yè)的日常管理中；動態(tài)跟進，要求責任主體根據(jù)各階段工作完成情況，不斷完善措施方案。在此期間，企業(yè)可以組織對標工作交流會，總結經(jīng)驗，糾正不足。一是對已經(jīng)達到或接近先進水平的指標，要繼續(xù)保持領先，不斷拉高標桿值，爭創(chuàng)內(nèi)部標桿；二是對于處于行業(yè)平均水平與先進水平之間的指標，要向領先指標追趕，爭創(chuàng)一流；三是對于低于行業(yè)平均水平的指標，要認真分析，尋找差距，力爭逐步減少落后指標。
　�。�4）總結評估階段，這一階段主要內(nèi)容可為：總結分析，企業(yè)將對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，形成專項報告，并提出下一步工作措施建議，不斷提升標桿水平；考核推廣，企業(yè)對活動開展扎實并取得實效的單位或個人樹立為先進示范單位、對標工作先進個人，進行通報表彰，將其先進經(jīng)驗進行推廣，在企業(yè)內(nèi)部形成“互相學習、互相追趕”的良好氛圍；持續(xù)改進，企業(yè)根據(jù)對標工作完成情況，研究制定下一年度工作實施方案，初步建立綜合對標指標體系，形成持續(xù)改進的循環(huán)機制。
　　3.對標管理實施案例

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