樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視），2010年在中國創(chuàng)業(yè)板上市，曾是A股市場“互聯(lián)網(wǎng)+”行業(yè)的一個神話，但從2016年11月初開始，關(guān)于樂視的新聞層出不窮，樂視手機(jī)、樂視汽車相繼爆出資金鏈緊張等問題，暴露出樂視發(fā)展陷入僵局，內(nèi)部的經(jīng)營管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。本文主要分析樂視網(wǎng)的財務(wù)報表相關(guān)指標(biāo)，從財務(wù)角度來深入分析其經(jīng)營管理行為，試圖發(fā)現(xiàn)一些實(shí)質(zhì)性問題，并提出一些可行的建議。
　　樂視 財務(wù)報告 生態(tài)模式 經(jīng)營管理
　　樂視網(wǎng)簡介
　　樂視公司于2004年11月在北京中關(guān)村高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)成立，2010年8月12日在中國創(chuàng)業(yè)板上市（股票代碼300104），是行業(yè)內(nèi)全球首家IPO上市公司，是目前中國A股唯一上市的視頻公司，還是全球第一家IPO上市的視頻網(wǎng)站。樂視自2010年上市以來發(fā)展快速，逐漸將產(chǎn)業(yè)鏈延伸擴(kuò)大向上下游發(fā)展，開創(chuàng)了全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)。樂視生態(tài)系統(tǒng)是以用戶極致體驗(yàn)為核心，包含“終端+應(yīng)用+內(nèi)容+平臺”四層架構(gòu)的垂直整合的閉環(huán)生態(tài)鏈。該系統(tǒng)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)七大子生態(tài)。樂視試圖打造一個相互關(guān)聯(lián)、協(xié)同化發(fā)展的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，使生態(tài)系統(tǒng)能夠自循環(huán)、自孵化、自進(jìn)化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　樂視網(wǎng)財務(wù)報告分析
　�。�1）償債能力
　　1.短期償債能力
　　現(xiàn)金流量負(fù)債比率通常標(biāo)準(zhǔn)值為1比較適宜。這個指標(biāo)越大，說明企業(yè)有越多可動用的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量用以償還到期債務(wù)。2010年至2016年，樂視網(wǎng)現(xiàn)金流量負(fù)債比率均小于1，2016年甚至出現(xiàn)了負(fù)數(shù)，說明公司的現(xiàn)金流問題嚴(yán)重，樂視網(wǎng)存在難以償還到期債務(wù)，資金鏈斷裂問題。
　　2.長期償債能力
　　樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率逐年遞增，公認(rèn)的資產(chǎn)負(fù)債率為50%為宜，但樂視網(wǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%，并呈大體逐年遞增的趨勢。說明其一直在高杠桿運(yùn)營，高度依賴債務(wù)融資，使用高杠桿融資反映出公司管理層高風(fēng)險偏好，然而自身經(jīng)營現(xiàn)金凈流入不足以支撐整個“樂視生態(tài)系統(tǒng)“的運(yùn)營。存在無法償還到期債務(wù)的風(fēng)險，不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
　�。�2）營運(yùn)能力
　　樂視網(wǎng)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2012年、2013年相對較低，反映出企業(yè)大量采用賒銷模式，應(yīng)收賬款回收慢，自身流動資金相對短缺，大大降低了資金使用效率。一般來說，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好，表明公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快，償債能力強(qiáng)。顯然樂視網(wǎng)恰好相反，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期長造成了流動資產(chǎn)不流動，這對公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營是很不利的。
　　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年上升，2014年超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值0.8，說明資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率于2012年超過標(biāo)準(zhǔn)值，資產(chǎn)現(xiàn)金回收率低，說明企業(yè)總體資金利用率較高，但現(xiàn)金回流的問題不容小視，可能對公司的財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)會產(chǎn)生不利影響，企業(yè)要加強(qiáng)資金回收的管理。
　�。�3）盈利能力
　　樂視網(wǎng)的銷售凈利率從2010年的29.42%降到2016年的-1.01%，總資產(chǎn)凈利率從2010年的6.8%降到2016年的-0.69%。究其原因：首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)競爭加劇，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)為了搶占市場爭奪影視劇版權(quán)，影視劇版權(quán)大幅度上漲，從而導(dǎo)致成本逐年增加，使得銷售凈利率下降，樂視網(wǎng)的盈利能力下降，且一直呈現(xiàn)下降的趨勢。其次，公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致作為總資產(chǎn)凈利率的分母的總資產(chǎn)不斷增長，從而使得公司的總資產(chǎn)凈利率下降。第公司近幾年為謀求發(fā)展，將大量的資金投入新產(chǎn)品的研發(fā)以及新領(lǐng)域的開拓，主營成本的成倍增長，各種費(fèi)用及營業(yè)外支出增加，使得樂視網(wǎng)的凈利潤很低，凈利潤的下降直接導(dǎo)致權(quán)益凈利率更大幅度的下降。
　　由上述分析可知，樂視網(wǎng)近幾年過高的資本投入產(chǎn)生的成本費(fèi)用是影響盈利能力的最主要的因素。盈利水平逐年下降，雖然考慮到整個互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的盈利水平普遍偏低，對于投資人而言，樂視網(wǎng)的投資風(fēng)險仍然較大。
　　樂視經(jīng)營管理行為分析
　�。�1）管理跟不上規(guī)模擴(kuò)張速度
　　樂視網(wǎng)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理體系復(fù)雜化，需要運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)提高管理水平，來應(yīng)對管理決策和風(fēng)險掌控的難度，樂視從2010年上市至今，短短幾年內(nèi)高速擴(kuò)張，如果樂視無法在整個產(chǎn)業(yè)鏈中對每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效掌控，將會使整個集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及資產(chǎn)安全產(chǎn)生風(fēng)險。
　�。�2）融資方式單一，融資壓力大
　　從樂視的財務(wù)分析可知，其財務(wù)杠桿高，債務(wù)資本的依賴性強(qiáng)。但公司現(xiàn)金嚴(yán)重短缺，當(dāng)前的財務(wù)狀況難以維持其龐大生態(tài)系統(tǒng)的需求。樂視網(wǎng)只能通過頻繁的質(zhì)押、解押，逐步推高股價，不斷套現(xiàn)，達(dá)到融資的目的。樂視龐大的生態(tài)系統(tǒng)需要大量的、源源不斷的資金注入，僅靠債券融資壓力很大，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂，導(dǎo)致集團(tuán)破產(chǎn)。
　�。�3）“買會員送軟件”經(jīng)營戰(zhàn)略失誤
　　樂視推出“買會員，送硬件”等活動，不以營利為目的銷售樂視電視、樂視手機(jī)，把軟件和內(nèi)容作為主要營收的盈利模式并不符合中國顧客的消費(fèi)行為習(xí)慣，目前來看此戰(zhàn)略并沒有給集團(tuán)帶來優(yōu)厚的利潤。
　　樂視未來經(jīng)營建議
　�。�1）提高核心競爭力
　　樂視應(yīng)該緊密圍繞公司有競爭優(yōu)勢，市場份額高的核心產(chǎn)業(yè)，樂視如今尚處發(fā)展期，無雄厚的資金基礎(chǔ)，距離核心業(yè)務(wù)遠(yuǎn)、前期投入資金量大的業(yè)務(wù)可放緩戰(zhàn)略部署。
　�。�2）提高自身“造血”能力
　　資產(chǎn)負(fù)債率高、融資規(guī)模大說明樂視的管理者屬于風(fēng)險偏好型，這對于初創(chuàng)的文化創(chuàng)意公司迅速成長起來是有好處的，但給企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展帶來一定困擾。鑒于樂視如今資金流的緊張局勢，建議未來控制生態(tài)系統(tǒng)規(guī)模，在爭取更多融資渠道的同時提高自身項(xiàng)目的盈利能力，壯大自身“造血”能力。
　�。�3）提高生態(tài)協(xié)同作用，優(yōu)化資源配置
　　面臨著生態(tài)系統(tǒng)需要的大量資金投入、回報不穩(wěn)定、財務(wù)風(fēng)險高、資源配置分散、管理協(xié)調(diào)成本大以及核心競爭力不強(qiáng)等不足，樂視網(wǎng)應(yīng)該加強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)各產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系，提高生態(tài)協(xié)同作用，整合資源，優(yōu)化資源配置，真正打造一個相互關(guān)聯(lián)、協(xié)同化發(fā)展的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，使生態(tài)系統(tǒng)能夠自循環(huán)、自孵化、自進(jìn)化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　總之，一直以來堅持用未來定義未來的樂視，正在用未來反哺當(dāng)下。希望樂視的高管能結(jié)合公司的財務(wù)狀況，調(diào)整自己的經(jīng)營管理、度過最困難的低谷期，迎來公司發(fā)展上的巔峰時代！

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