摘 要：作為世界上最大的獨(dú)立石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)擁有員工約11萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，而殼牌在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)，迄今為止已超100余年。本文旨在分析殼牌在華跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)因，并就其在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，分階段闡述其于1996年至今遇到的挑戰(zhàn)及組織和管理應(yīng)對(duì)策略，與同行競(jìng)爭(zhēng)者�？松�美孚進(jìn)行對(duì)比，分析其優(yōu)劣勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，提出其未來(lái)發(fā)展思路與總結(jié)。
　　關(guān)鍵詞：殼牌中國(guó) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 階段戰(zhàn)
　　一、前言略
　　作為世界上最大的獨(dú)立石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)擁有員工約11萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)[1]，是典型的跨國(guó)公司。而殼牌在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)，迄今為止已超100余年。1996年，殼牌中國(guó)有限公司成立，盡管行業(yè)具有特殊性，對(duì)于外資企業(yè)進(jìn)入有規(guī)模上的限制，對(duì)殼牌中國(guó)應(yīng)對(duì)危機(jī)的解決方法以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之道進(jìn)行分析總結(jié)，研究結(jié)果具有一定的借鑒意義。
　　二、殼牌在華跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)因分析
　　殼牌早在19世紀(jì)90年代初就已通過(guò)運(yùn)輸貿(mào)易業(yè)務(wù)把煤油輸入中國(guó)，于二次大戰(zhàn)期間戰(zhàn)前設(shè)立的超過(guò)50間附屬公司被日軍毀壞，暫停了一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，戰(zhàn)后重建工作迅速進(jìn)行，在多地成立辦事處。本文認(rèn)為其屬于長(zhǎng)期的品牌滲透，但將1996年殼牌中國(guó)有限公司的成立視為殼牌正式進(jìn)行在華跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志，并就內(nèi)、外部環(huán)境因素兩方面進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)因分析。
　�。ㄒ唬┦�油行業(yè)巨頭實(shí)力強(qiáng)大
　　在埃克森并購(gòu)美孚之前，殼牌是當(dāng)之無(wú)愧的石油行業(yè)巨頭，其在資金與技術(shù)等方面實(shí)力強(qiáng)大，擁有在華進(jìn)行大規(guī)模投資的能力。
　　（二）并購(gòu)浪潮致使競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力突飛猛進(jìn)
　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，各石油資源國(guó)為促進(jìn)本國(guó)石油工業(yè)的發(fā)展，逐步放寬或解除了對(duì)本國(guó)石油工業(yè)的壟斷控制，推出了一系列對(duì)外開(kāi)放開(kāi)發(fā)政策。收購(gòu)與兼并的發(fā)生讓石油界排名重新洗牌，殼牌公司被埃克森美孚奪走了世界第一桂冠，這讓其意識(shí)到并購(gòu)不僅是資本的整合還是市場(chǎng)份額的搶占，要重回霸主地位必須縱向一體化經(jīng)營(yíng)，橫向規(guī)模化擴(kuò)張。
　　三、戰(zhàn)略發(fā)展階段
　　基于對(duì)其經(jīng)營(yíng)動(dòng)因與組織管理特征的分析，結(jié)合危機(jī)對(duì)其的影響之深，管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)密不可分，將殼牌在華跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要?jiǎng)澐譃樗膫�(gè)階段，分別為外籍高管控制時(shí)期、林氏時(shí)期、海博過(guò)渡時(shí)期和張氏時(shí)期。
　　（一）1996年-2005年：外籍高管控制時(shí)期
　　1.實(shí)施的戰(zhàn)略：堅(jiān)持保留總部決策權(quán)
　　事實(shí)上，殼牌并沒(méi)有針對(duì)這些問(wèn)題做出改變，實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略。恰逢危機(jī)發(fā)生，總組織構(gòu)架與管理模式改變，2005年7月，兩個(gè)董事會(huì)合并，同時(shí)設(shè)立全球CEO職位。同年9月，林浩光被任命為新的殼牌中國(guó)主席，也就自然而然的過(guò)渡到了下一階段。
　�。ǘ�）2005年-2013年 ：林氏時(shí)期
　　1.實(shí)施的戰(zhàn)略
　　（1）更多的上游
　　殼牌在技術(shù)研發(fā)上投入最大，而當(dāng)時(shí)的中國(guó)也最需要技術(shù)，故殼牌通過(guò)先進(jìn)技術(shù)與成本控制敲開(kāi)了中國(guó)石油行業(yè)上游的大門(mén)。和中國(guó)合作進(jìn)行了南海石化、陜西長(zhǎng)北致密氣、四川盆地天然氣等上游項(xiàng)目的合作。
　�。�2）更加盈利的下游
　　在鞏固潤(rùn)滑油的利好市場(chǎng)同時(shí)，拓展加油站業(yè)務(wù)。由于殼牌與中石油、中石化有著“一、三、五政策”，即一年準(zhǔn)入中國(guó)市場(chǎng)，三年給予批發(fā)權(quán)以及五年內(nèi)授予零售權(quán)，也就是批準(zhǔn)建立加油站，在這一時(shí)期內(nèi)，成功建立了200多家獨(dú)資加油站，后應(yīng)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)權(quán)被廢止，在這一時(shí)期內(nèi)，合資建立了400多家加油站，為下游業(yè)務(wù)增加了了可觀的盈利。
　�。ㄈ�）2013年-2015年： 海博過(guò)渡時(shí)期
　　這一階段無(wú)戰(zhàn)略可言，僅是為林浩光的離任進(jìn)行過(guò)渡，維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，盡快找到合適的下一任殼牌中國(guó)主席[2]。
　　四、未來(lái)發(fā)展思路
　�。ㄒ唬╆P(guān)注能源領(lǐng)域的特殊性
　　由于能源領(lǐng)域的一些特殊性，殼牌在中國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)展總是少不了中方合作伙伴的身影。隨著在華業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，殼牌也將尋找更廣泛、更多元的中方合作伙伴。殼牌在與中石油、中海油、中石化和延長(zhǎng)集團(tuán)等戰(zhàn)略合作伙伴在國(guó)內(nèi)的合作都很愉快。但隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，會(huì)需要越來(lái)越多的小伙伴，可能是上游的，也可能是下游的，有可能是供應(yīng)的，也有可能是需求的，也有可能是技術(shù)的。
　　（二）關(guān)注新能源方面
　　盡管殼牌集團(tuán)于2016年6月成立了新能源部門(mén)[3]，但其在中國(guó)尚未有實(shí)質(zhì)性投資。中國(guó)是一個(gè)創(chuàng)新能力非常強(qiáng)的國(guó)家，殼牌應(yīng)盡可能把自己做的業(yè)務(wù)與中國(guó)相連。能源轉(zhuǎn)型是一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的道路，殼牌正在積極參與這個(gè)過(guò)程，并正在世界其它地方取得重要進(jìn)展。在中國(guó)，需要一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。目前，殼牌在中國(guó)已制訂了“in china for china”的低碳發(fā)展戰(zhàn)略。
　　五、總結(jié)
　　中國(guó)的許多企業(yè)依靠硬擴(kuò)張模式（如粗放式的資源投入、低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)、對(duì)環(huán)境的漠視與破壞、對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的壓榨、靠壟斷或國(guó)家行政力量的整合）以完成了量的積累，但殼牌卻是在人才、技術(shù)、品牌與管理上增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力。殼牌總是做一些有把握的事情，它的產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。殼牌經(jīng)歷過(guò)許多負(fù)面新聞的沖擊，但都很好化解，并在成熟階段特別注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)。危機(jī)也是時(shí)機(jī)，2004年對(duì)于殼牌中國(guó)是較大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是這一時(shí)期，有了真正的管理自主性。
　　注釋：
　　[1] 陳楠.殼牌中國(guó)：百年后的跨越[J].商務(wù)周刊，2010（12）：76-80.
　　[2] 侯瑞寧.在中國(guó)，為中國(guó)——訪殼牌中國(guó)集團(tuán)主席海博[J].中國(guó)石油石化，2013（01）：34-35.
　　[3] 王濱濱. 殼牌中國(guó)公司綠色低碳發(fā)展戰(zhàn)略案例研究[D].天津科技大學(xué)，2016.
　　參考文獻(xiàn)
　　[1] 陳楠.殼牌中國(guó)：百年后的跨越[J].商務(wù)周刊，2010（12）：76-80.
　　[2] 馮麗娜.跨國(guó)石油公司投資戰(zhàn)略分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（13）：236-237.
　　[3] 張銘.殼牌：一個(gè)國(guó)際名牌的中國(guó)戰(zhàn)略[J].中國(guó)報(bào)道，2006（11）：84-87.
　　[4] 侯瑞寧.在中國(guó)，為中國(guó)——訪殼牌中國(guó)集團(tuán)主席海博[J].中國(guó)石油石化，2013（01）：34-35.
　　[5] 吳清.殼牌中國(guó)布局謀變？[N]. 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2015-06-29（B15）.
　　[6] 徐沛宇.殼牌中國(guó)的拐點(diǎn)[J].能源，2017（01）：62-64.

相關(guān)熱詞搜索：荷蘭 在華 案例分析 皇家 跨國(guó)