對于零售股，我之前曾設(shè)定過一個關(guān)注點，就是想等到關(guān)店潮出現(xiàn)的時候再看，因為當(dāng)你不能肯定整體需求會向上的時候，只有寄托于供給的下降速度，這點和其他行業(yè)不同，因為零售業(yè)的去產(chǎn)能速度比較快，也比較容易有集中的進出效應(yīng)，但目前零售業(yè)還難言進入了去產(chǎn)能階段。
　　考慮到這個行業(yè)集中度還不算高，仍舊存在很多效率不高的經(jīng)營體，那么對于擁有絕對優(yōu)勢的巨頭來說，如果能有被錯殺的機會，或許不需要等到整個行業(yè)的景氣提升亦可提早關(guān)注，當(dāng)然這就需要我們對估值以及業(yè)態(tài)和競爭力有更充分的把握才行，需要精選個股。
　　將整個行業(yè)的上市公司拿來比較時可以發(fā)現(xiàn)，市場將其劃分為三個估值陣營，如果我們理解了市場背后的邏輯的話，就比較容易注意到鄂武商（000501.SZ）了。
　　電商的顛覆力度沒那么大
　　很多人不看好零售業(yè)，除了一些成本競爭等各個企業(yè)都要面對的（大家都要面對的問題往往就不是問題），主要就是電商的沖擊，而這點對鄂武商貢獻主要利潤來源的部分業(yè)態(tài)影響或許沒有那么大，畢竟休閑娛樂餐飲是電商所不能替代的，由此帶來順帶的消費就是摩爾城及其他綜合體的優(yōu)勢所在，而如果其他商業(yè)形式在不景氣中萎縮，我們就有理由相信好的業(yè)態(tài)可以得到更多的人流。
　　電商是否能顛覆零售舊模式？首先得判斷新模式目前是否真具有顛覆力量，如果新模式已走向傳統(tǒng)，連自己都要費力去尋找生存和經(jīng)營控制點的時候，再指望它來顛覆別人其實是比較難的，這種情況下更應(yīng)該出現(xiàn)的是補充融合而非替代與顛覆。
　　其次，如何判斷顛覆性呢？我覺得主要看其對舊模式的殺傷速度以及其自身是否有足夠的經(jīng)濟效益。比方說汽車業(yè)在顛覆馬車業(yè)的過程中，汽車業(yè)是有過全行業(yè)奇跡的，大部分參與者都能迅速崛起，即便是經(jīng)營不當(dāng)、成本控制不力的企業(yè)在舊模式被終結(jié)前都可以有個較輕松的發(fā)展期。爆發(fā)迅速、個體奇跡不斷、以不可阻擋之力快速終結(jié)舊模式的，我們才能說它是具有顛覆力量的新模式。在手機顛覆呼機的過程中，也是眾多小手機企業(yè)最滋潤的時期。而目前，在電商已發(fā)展十年的情況下，九成賣家仍不能形成經(jīng)營利潤，生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)不能與平臺同步前進，你指望它再有顛覆性力量實在很難具有說服力。
　　反過來看零售舊模式。實體零售的經(jīng)營品類并非是一個固定的標(biāo)靶，它完全可以通過調(diào)整品類等方式來完成應(yīng)對，像萬達計劃減少服裝類增加生活服務(wù)類、最近銀泰又搞都市農(nóng)場等特色體驗，都體現(xiàn)了實體零售經(jīng)營風(fēng)格的易調(diào)整特點。零售的品類轉(zhuǎn)型和其他行業(yè)不同，不需要付出很多代價，除了地理位置不好轉(zhuǎn)移外，其他一切都可以轉(zhuǎn)變，綜合體類型的更可以有多方向結(jié)合點。
　　零售業(yè)是最早放開競爭的領(lǐng)域，品類和風(fēng)格的動態(tài)調(diào)整本來就是常態(tài)。電商只能沖擊個別品類，實體店的形式作為社會的必然是不可能動搖的。未來電商和實體店應(yīng)該是個分工、補充、配合協(xié)調(diào)以及共同提效的互動格局，像O2O業(yè)務(wù)就是一個很好的結(jié)合模式。并且，現(xiàn)在市場熱衷的文化娛樂產(chǎn)業(yè)，其實也都需要有實體店作為載體來實現(xiàn)，更多更好的影院、玩具店、創(chuàng)意店、文化中心都是要與實體零售結(jié)合的。也就是說當(dāng)前市場熱衷的很多方向其實都可以是綜合體類終端的新增長點。所以我們不光要看到新舊間的沖擊，也要看到兩者結(jié)合下所帶來的新增長點和積極作用。
　　跨省擴張未必可取
　　在目前高租金和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的情況下，我們應(yīng)盡可能選擇有大比例自有物業(yè)，且處于當(dāng)?shù)夭豢商娲�的頂級商圈和消費者高認知與區(qū)域最強競爭力的綜合體，以及近兩年存量業(yè)務(wù)增速明顯好過同行的公司，如此一來，鄂武商很自然就進入視線。
　　雖然綜合體業(yè)態(tài)未來供應(yīng)計劃較多，但考慮到其他業(yè)態(tài)及租賃店的收縮，以及新增供應(yīng)的后發(fā)劣勢和過熱供應(yīng)僅在局部城市不會像其他行業(yè)有跨區(qū)域沖擊問題，我們也不必過分擔(dān)憂。武漢廣場附近未來兩年將新增恒隆和萬象城，有人擔(dān)心會產(chǎn)生類似廣州太古匯對廣州友誼這樣的定位覆蓋與沖擊，但太古匯和友誼不在同一區(qū)位，友誼業(yè)態(tài)也較落后，而武漢廣場卻可以提升、穩(wěn)固商圈，產(chǎn)生集聚效應(yīng)，畢竟由于物理限制，其他要素都可隨需要調(diào)整，惟獨地理位置是無法改變的命門。加上中國零售習(xí)慣與美國有很大不同，商圈發(fā)展的重要性是排第一位的。且鄂武商有先發(fā)優(yōu)勢，多店的層次集群且已囊括絕大部分高中檔品牌，不存在定位顛覆。況且以目前股價進入的投資者有比實業(yè)對手更低的安全投入，只要股價低到能覆蓋不確定，那不確定因素也就沒有多少可怕的。
　　從實業(yè)角度看，新開發(fā)一個實體按投入算大致可做到1倍PS，成熟后比較理想的經(jīng)營效果也最多達到0.5倍PS，期間還要面對較長時間的孵化導(dǎo)入期和經(jīng)營上的不確定，并且新開發(fā)區(qū)域的位置一般比不上現(xiàn)存門店，所以從情理上來說不如直接在二級市場收購劃算。只是由于國內(nèi)好的百貨大多為國營，都是地方金蛋，當(dāng)?shù)卣�府不愿意失去控制�?quán)，而中國的零售由于品牌的區(qū)塊代理等原因還不到以全鏈優(yōu)勢為主要競爭力的環(huán)境，這使得中國百貨業(yè)更多以地理位置和日常經(jīng)營為主要的競爭點，很大部分取決于與政府關(guān)系和支持力度，也導(dǎo)致收購方一般不愿意違背政府意愿強行并購而喪失該地的政府關(guān)系，這也是我不關(guān)注跨省域擴張百貨的原因。
　　至于萬達的成功，雖然與其經(jīng)營模式有關(guān)，但良好的地方政府關(guān)系也是很重要的因素。
　　所以，如果沒有跡象顯示國有股權(quán)的機制會有明顯改變，我們就很難期望實業(yè)擴張行為受資本市場價格影響從直投改為并購，那么兩套標(biāo)準(zhǔn)的并行恐怕還會持續(xù)較長時間。既如此，我們對業(yè)態(tài)、商圈和管理有可能被邊緣化的企業(yè)，即便股價再低也要回避，因為其低價或許是警示信號而非機遇。
　　擴張成長方面，過去市場對租賃擴張更偏愛些，認為速效快、資金沉淀少、轉(zhuǎn)身容易，但優(yōu)劣相隨，近期表現(xiàn)不如意的公司也主要集中在這些群體。而自建模式對綜合體類業(yè)態(tài)則更適合些，因為商業(yè)地產(chǎn)的門檻非常高，最好是先做商業(yè)規(guī)劃再招商然后以此展開建設(shè)，這些自然在一個體系內(nèi)完成比較好，而解決資金沉淀的方式可以通過出售相關(guān)住宅寫字樓的形式完成，這樣可以享其利而不受其害，特別是配套寫字樓的方式，我覺得更好，一來可以保證非假期的餐飲客流；二來可以緩解假期的停車高峰，像鄂武商的武漢廣場過去就是如此形式，只可惜公司未來好像沒有這樣配套開發(fā)的打算，只愿做純商業(yè)部分，當(dāng)然這樣可以減少一些非商業(yè)類風(fēng)險，但在資金效率上就會打些折扣。

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