隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放的不斷深入，對(duì)外文化交流也越來(lái)越受到中國(guó)政府和民間的重視。一些承載著向世界說(shuō)明中國(guó)、推動(dòng)中外了解與友好使命的對(duì)外傳播刊物，也在通過(guò)不同途徑提高自身質(zhì)量、擴(kuò)大對(duì)外傳播的影響力，本土化就是對(duì)外傳播期刊實(shí)現(xiàn)目的和使命的最佳途徑。
　　所謂本土化，是跨國(guó)公司普遍采取的一種策略，即為了加強(qiáng)對(duì)子公司所在國(guó)的影響、提高市場(chǎng)占有率，而實(shí)行的人才本土化、研發(fā)本土化、內(nèi)容本土化、品牌本土化和文化本土化等一系列措施和舉措。落實(shí)到對(duì)外傳播期刊來(lái)說(shuō)，本土化是為了使期刊能更加貼近不同對(duì)象國(guó)讀者的思維習(xí)慣、貼近讀者的信息需求、同時(shí)也能貼近中國(guó)發(fā)展的實(shí)際(即所謂“三貼近”)，而采取的到對(duì)象國(guó)辦刊，將選題策劃、出版、發(fā)行移到對(duì)象國(guó)的辦法。
　　與對(duì)外傳播期刊相同，跨國(guó)公司本土化首先要克服的難題就是克服文化差異。所以跨國(guó)公司的本土化經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們的對(duì)外文化交流和對(duì)外傳播刊物有著較強(qiáng)的借鑒意義。本文通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司(既有在華的外資企業(yè)，也有“走出去”的中國(guó)企業(yè))的本土化戰(zhàn)略和措施的分析、研究，初步總結(jié)出了可供我國(guó)對(duì)外傳播刊物借鑒的一些經(jīng)驗(yàn)，即必須實(shí)現(xiàn)人才本土化、選題策劃本土化、內(nèi)容本土化、品牌本土化和文化本土化等，因此可以對(duì)我國(guó)對(duì)外傳播期刊的本土化有所啟示。
　　
　　本土化戰(zhàn)略的核心措施是人才本土化
　　　
　　跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的核心措施就是人才本土化。作為全球三大傳媒巨頭之一的維亞康姆(VIACOM)公司承認(rèn)，其之所以能很快將MTV節(jié)目及消費(fèi)方式引入中國(guó)大陸，主要是因?yàn)槠涫褂昧思仁煜ぶ袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境、政策規(guī)例，又深諳西方思維及企業(yè)文化的中國(guó)本土人士李亦非作為領(lǐng)軍人物。
　　1998年，媒體大王默多克之所以將其擔(dān)任多年的香港衛(wèi)視行政主席一職交給華人擔(dān)任，就是因?yàn)樗�親自操刀多年也沒(méi)有將收購(gòu)之后的香港衛(wèi)視做好；而在他“把亞洲的天空交還給亞洲人”之后，香港衛(wèi)視很快就取得了驕人的業(yè)績(jī)。
　　海爾在美國(guó)的發(fā)展十分順利，很大的原因在于從市場(chǎng)、行銷都聘用了美國(guó)人。海爾的掌門人張瑞敏始終信奉“只有喝美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)出地道的美國(guó)咖啡”。
　　從事跨國(guó)公司研究的人員發(fā)現(xiàn)，在華跨國(guó)公司中，美國(guó)公司的業(yè)績(jī)普遍好于歐洲公司，而歐洲公司的業(yè)績(jī)又普遍好于日本公司，恰與其使用中國(guó)本土人才的數(shù)量成正比。美國(guó)文化更具有包容性，美國(guó)公司的人才本土化程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他跨國(guó)公司，且很注意吸納本土人士進(jìn)入管理層；而在華日本公司高層多為日本人，這是阻礙其本土化業(yè)績(jī)的最大障礙。
　　跨國(guó)公司在對(duì)象國(guó)使用本土人才的優(yōu)勢(shì)非常明顯：
　　第一，可以增強(qiáng)子公司所在國(guó)對(duì)公司的信任感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場(chǎng)的融合程度。所在國(guó)人員進(jìn)入跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐淖庸�司，既為所在�?guó)增加了就業(yè)機(jī)會(huì)，減少了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，同時(shí)也提高了跨國(guó)公司管理的透明度，使其任何可能損害所在國(guó)利益的行為受到遏制，并獲得所在國(guó)政府和人民的信任，提高在當(dāng)?shù)氐男蜗蟆?
　　第二，可以降低經(jīng)營(yíng)成本。除需支付高額的海外津貼和補(bǔ)貼、母國(guó)與駐在國(guó)之間的探親和休假費(fèi)用外，從國(guó)內(nèi)派駐的人還需過(guò)語(yǔ)言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān)，且需一至兩年適應(yīng)工作的時(shí)間，間接成本較高；直接聘用子公司所在國(guó)人員，除可節(jié)省上述支出，還節(jié)省了住房和汽車等方面的開(kāi)支。
　　第三，可在一定程度上保證了公司管理層的相對(duì)穩(wěn)定。母國(guó)人員進(jìn)入他國(guó)工作，由于文化差異、家屬不能隨行等極易造成思想上不穩(wěn)定，遇到跨國(guó)提升時(shí)，其在所在國(guó)的努力半途而廢，或因工作地點(diǎn)不穩(wěn)定而產(chǎn)生一些短期行為。在當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)毓芾砣藛T則會(huì)減少這種負(fù)面影響。
　　第四，有利于跨國(guó)公司更快熟悉所在國(guó)的情況、拓展市場(chǎng)。當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐姆�律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，交際廣，容易增強(qiáng)公司在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場(chǎng)推廣、文化融合和開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)的能力。
　　上述顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)對(duì)對(duì)外傳播期刊的本土化有如下啟示：
　　由于外來(lái)媒體具有容易引起對(duì)象國(guó)更多關(guān)注的特殊性質(zhì)，吸收本土人才的加盟可以增加透明度，很快取得對(duì)象國(guó)政府和人民的信任。當(dāng)?shù)毓蛦T還可及時(shí)地對(duì)可能傷害本國(guó)人民感情的報(bào)道和言論事先進(jìn)行過(guò)濾和篩選。
　　在理解中國(guó)外宣戰(zhàn)略并在對(duì)象國(guó)實(shí)施方面，國(guó)內(nèi)派去的人員剛開(kāi)始時(shí)占有優(yōu)勢(shì)；但若想解決針對(duì)性、商業(yè)發(fā)行量等困擾外宣媒體多年的老大難問(wèn)題，最有效方法還是逐步將一些關(guān)鍵崗位交由當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士擔(dān)任。秘書(shū)、會(huì)計(jì)、律師等一般工作人員也應(yīng)盡量從當(dāng)?shù)仄溉危�以增加�?duì)象國(guó)的就業(yè)、贏得對(duì)方的好感和降低中國(guó)方加派人員的費(fèi)用。
　　需要注意的是，在職業(yè)前途方面，由于當(dāng)?shù)毓蛦T不具備中國(guó)國(guó)籍，獲得國(guó)際交流的機(jī)會(huì)較少，其發(fā)展往往也被限制在本國(guó)以內(nèi)，加上海外分社規(guī)模普遍較小、升職空間有限，容易導(dǎo)致士氣低落，降低當(dāng)?shù)馗呒?jí)雇員的工作積極性和主動(dòng)性，或產(chǎn)生其他不滿情緒。對(duì)此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位當(dāng)?shù)毓蛦T的培訓(xùn)和國(guó)際交流，使有一定能力的人有機(jī)會(huì)擔(dān)任分社社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)，或到國(guó)內(nèi)擔(dān)任相應(yīng)文版的主編、副主編，甚至在期刊社、出版集團(tuán)里擔(dān)任更重要職務(wù)。這不僅是調(diào)動(dòng)外籍雇員積極性的需要，更是對(duì)外傳播事業(yè)發(fā)展的需要。
　　
　　選題策劃本土化是本土化成功的關(guān)鍵
　　
　　綜觀在華的全球500強(qiáng)企業(yè)，幾乎擁有一個(gè)共同點(diǎn)，即在中國(guó)建立研發(fā)基地，利用中國(guó)本土研究人員熟悉中國(guó)市場(chǎng)、消費(fèi)心理的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不僅能降低研發(fā)成本，更重要的是使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷緊密結(jié)合，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。如肯德基公司2000年邀請(qǐng)中國(guó)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家成立的“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，在肯德基開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品方面就發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。
　　而中國(guó)“走出去”的企業(yè)中比較成功的海爾公司，1998年就在美國(guó)洛杉磯、硅谷建立了自己的設(shè)計(jì)分部和信息中心，針對(duì)美國(guó)冰箱生產(chǎn)廠家嫌小型冰箱市場(chǎng)小而不愿涉足的情況，專門面向在校大學(xué)生推出了小型冰箱，很快激活了這一市場(chǎng)，并占據(jù)了美國(guó)50％的小型冰箱市場(chǎng)份額。
　　在對(duì)象國(guó)建立研發(fā)中心這一策略運(yùn)用到對(duì)外傳播期刊本土化上來(lái)，就是實(shí)現(xiàn)選題策劃的前移。根據(jù)跨國(guó)公司設(shè)立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的通用做法，實(shí)現(xiàn)外宣期刊選題策劃的本土化，不能僅靠派到前方、直接面對(duì)對(duì)象國(guó)市場(chǎng)的中方人員，也不能僅靠廣泛吸收當(dāng)?shù)匦侣劷�、企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、政界等人士聯(lián)合組成的顧問(wèn)團(tuán)，更重要的是必須依靠既有當(dāng)?shù)孛襟w選題策劃經(jīng)驗(yàn)，又熟悉中國(guó)國(guó)情，同時(shí)也能明白和接受中方辦刊意圖的當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士。
　　由于存在多元文化差異，國(guó)內(nèi)總社的辦刊理念與本土思維肯定存在一定差距，難免給期刊本土化帶來(lái)一定障礙。在不違反外宣基本原則、總社總編輯進(jìn)行政策把關(guān)的前提下，選題策劃的最終決定權(quán)交給分社，并重點(diǎn)采納當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士的選題和策劃意見(jiàn)，這才是對(duì)外傳播期刊本土化成功的關(guān)鍵。
　　
　　內(nèi)容本土化是贏得市場(chǎng)的必由之路 　　
　　國(guó)外一項(xiàng)調(diào)查顯示，黃金時(shí)段觀眾收看的節(jié)目絕大多數(shù)是本土的。最受歡迎的媒介產(chǎn)品，都與當(dāng)?shù)匚幕�緊密結(jié)合，緊隨其后的往往都是來(lái)自鄰國(guó)的產(chǎn)品，因?yàn)楸舜说奈幕�具有相似性�?
　　一般媒體產(chǎn)品尚且如此，致力于促進(jìn)中外了解和交流任務(wù)的對(duì)外傳播媒體“走出去”的難度更是可想而知。以下三個(gè)媒體本土化的成功之道，應(yīng)該對(duì)外宣期刊有所啟示：
　　《時(shí)尚》雜志在與美國(guó)的大型出版集團(tuán)赫斯特合作后，注意加入了更多原創(chuàng)的本土化內(nèi)容，同時(shí)引導(dǎo)本土的社會(huì)話題，希望達(dá)到“每一本都有自己的聲音，每一期都有能成為社交談資的話題”。正是因?yàn)橛辛吮姸啾就粱�的�?nèi)容，《時(shí)尚》在中國(guó)才真的引領(lǐng)時(shí)尚，受到讀者的擁戴。
　　英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文版不僅有大量與中國(guó)社會(huì)密切相關(guān)的問(wèn)題，還有為中國(guó)作者開(kāi)設(shè)的專欄，讀者很容易在閱讀中不知不覺(jué)地把“英國(guó)視角”當(dāng)成了充滿親和力的“本土視角”。
　　BBC在英國(guó)向來(lái)是以溫和而自然的方式制作自然節(jié)目，但其與美國(guó)合作之后，開(kāi)始在自然節(jié)目中加入了許多自然動(dòng)物之間的“暴力”場(chǎng)面，以適應(yīng)美國(guó)觀眾的口味。
　　對(duì)外傳播期刊內(nèi)容本土化不能錯(cuò)誤地理解為放棄中國(guó)內(nèi)容、改為報(bào)道對(duì)象國(guó)內(nèi)容，而是要求我們本著對(duì)對(duì)象國(guó)生存經(jīng)驗(yàn)和文化的熱情、摯愛(ài)、關(guān)注和洞察，充分挖掘、利用對(duì)象國(guó)文化資源，在把握對(duì)外傳播政策的前提下，轉(zhuǎn)換思維方式，關(guān)心讀者生活，貼近讀者需要，立足為讀者服務(wù)，通過(guò)大量豐富、生動(dòng)而又貼近對(duì)象國(guó)實(shí)際、貼近讀者思維方式的本土化內(nèi)容吸引讀者。
　　具體來(lái)說(shuō)，對(duì)外傳播期刊在報(bào)道有關(guān)中國(guó)的內(nèi)容時(shí)，除了我們認(rèn)為有必要向國(guó)外讀者重點(diǎn)說(shuō)明的內(nèi)容外，其他報(bào)道要盡可能地銜接好輸出國(guó)和對(duì)象國(guó)雙方的利益，多報(bào)道讀者想知道的、與讀者有關(guān)的中國(guó)消息，與讀者所在國(guó)家、地區(qū)有關(guān)的中國(guó)問(wèn)題，中國(guó)和對(duì)象國(guó)共同面臨的問(wèn)題，中國(guó)對(duì)對(duì)象國(guó)及其所在地區(qū)問(wèn)題的看法，以及讀者關(guān)注的全球性事件、重大和熱點(diǎn)問(wèn)題、全人類面臨的挑戰(zhàn)。
　　
　　品牌本土化更易獲得對(duì)象國(guó)讀者的認(rèn)同
　　
　　既創(chuàng)出國(guó)際品牌，又使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中“本土化”，已是很多跨國(guó)公司拓展國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一。
　　什么是品牌本土化呢?通過(guò)調(diào)查和歸納，筆者認(rèn)為品牌本土化至少有四方面含義：一是跨國(guó)公司給本土化產(chǎn)品取一個(gè)本土意味很足、容易被本地消費(fèi)者接受的名字；二是品牌與當(dāng)?shù)睾献魃�產(chǎn)，并和當(dāng)?shù)毓�司建立�?zhàn)略伙伴關(guān)系，努力樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象；三是擁有某一品牌的跨國(guó)公司積極參與對(duì)象國(guó)的公益活動(dòng)，用當(dāng)?shù)靥赜械拿浇樾问�、文化傳統(tǒng)推廣品牌；四是根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者特點(diǎn)和需求，對(duì)某一品牌進(jìn)行改造，使外來(lái)品牌被當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者從心理上認(rèn)同為專為他們制作的“本土品牌”。
　　可口可樂(lè)(中國(guó))的做法可以歸入第一類�？煽诳蓸�(lè)在中國(guó)制造和銷售的產(chǎn)品中，充斥著“雪碧”、“酷兒”、“醒目”等非常中國(guó)化的名字，其中有的是將英文名字翻譯得很有中國(guó)味，有的是特別為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)立的新品牌�？煽诳蓸�(lè)在中國(guó)的產(chǎn)品雖然都是國(guó)際品質(zhì)、國(guó)際品牌，但在中國(guó)消費(fèi)者眼里，卻具有鄰家風(fēng)范，完全沒(méi)有遙不可及的感覺(jué)。
　　海爾的做法可以歸入第二類。由于海爾在美國(guó)成立了兩個(gè)研發(fā)基地、一個(gè)美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司，并在南卡州建廠，極力樹(shù)立美國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，海爾冰箱目前已成為南卡州政府招商引資的招牌。因?yàn)樵谀峡ㄖ菡�府看�?lái)，海爾冰箱已經(jīng)是美國(guó)人自己的優(yōu)秀品牌了，州政府還將一條新建公路命名為“海爾”。
　　法國(guó)人頭馬白蘭地的做法可以歸入第三類。法國(guó)人頭馬白蘭地的廣告十分注重針對(duì)不同地區(qū)、不同文化、不同風(fēng)俗習(xí)慣，在歐美國(guó)家采用“干邑藝術(shù)，似火濃情”的廣告語(yǔ)，使顧客產(chǎn)生感情上的共鳴；而在東方，特別是華人市場(chǎng)，則采用“人頭馬一開(kāi)，好事自然來(lái)”的吉祥廣告語(yǔ)，抓住了東方人的“喜慶”心理，迅速打開(kāi)了銷路。
　　肯德基在中國(guó)的做法可以歸入第四類�？系禄�在中國(guó)的目標(biāo)就是“為中國(guó)做的雞”。為此，肯德基不斷推出適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品：從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，有時(shí)一年就推出了20多款“中國(guó)特色”產(chǎn)品，不僅從口味上贏得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同，而且還因在中國(guó)的原料采購(gòu)比例已達(dá)95％，使中國(guó)消費(fèi)者吃起它的雞來(lái)有“購(gòu)買國(guó)貨”一樣的滿足感。
　　跨國(guó)公司品牌本土化的做法，對(duì)對(duì)外傳播期刊本土化至少有以下三點(diǎn)啟示：
　　筆者認(rèn)為，可以結(jié)合讀者需要，從吸引讀者閱讀欲望的角度出發(fā)，將這些“走出去”的品牌取個(gè)稍具商業(yè)化味道、能引起讀者興趣的名字，比如《魅力中國(guó)》、《重新發(fā)現(xiàn)中國(guó)》、《中國(guó)新聞》等，才能得到讀者的青睞。
　　其次，首選與當(dāng)?shù)睾献鬓k刊的辦法推進(jìn)本土化。
　　尤其是我們的對(duì)外傳播期刊在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)，由于自身品牌在對(duì)象國(guó)的知名度較低，加之海外分社實(shí)力往往較弱，且承擔(dān)著編輯、策劃、發(fā)行、廣告等所有工作，不僅費(fèi)用高，而且往往事倍功半。如果能與擁有一定實(shí)力、影響、發(fā)行渠道及固定廣告客戶的當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行品牌合作，由我們提供內(nèi)容，由合作方負(fù)責(zé)編輯、設(shè)計(jì)、印刷和廣告、發(fā)行，我們就可以花很少的人力物力，從容地以當(dāng)?shù)仄放频男蜗蟠蜷_(kāi)對(duì)象國(guó)的市場(chǎng)。
　　第三，積極參與對(duì)象國(guó)的各項(xiàng)活動(dòng)、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、改善與當(dāng)?shù)卣�府和主管機(jī)構(gòu)的關(guān)系，通過(guò)多種形式向公眾展示企業(yè)本土化的誠(chéng)意和決心，贏得對(duì)象國(guó)讀者的好感和認(rèn)同。
　　
　　文化本土化是本土化的最高境界
　　
　　“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)東道國(guó)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕�模式的過(guò)程。文化本土化是本土化的最高境界，且涵蓋了前面所述的全部?jī)?nèi)容。
　　由于文化背景、價(jià)值觀念不同，東道國(guó)員工與國(guó)內(nèi)員工在企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念上往往存在差異，對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生不利的影響。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維?A?利克斯認(rèn)為：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕�差異所招致的結(jié)果”。
　　在文化本土化方面卓有成效的可口可樂(lè)公司，其全球化經(jīng)營(yíng)策略的核心就是“本土化思維，本土化營(yíng)銷”，即根據(jù)不同國(guó)家的文化特性進(jìn)行營(yíng)銷。具體到中國(guó)。它選擇了用中國(guó)文化來(lái)影響可口可樂(lè)的營(yíng)銷方式，如車銷、大篷車、鑼鼓隊(duì)、農(nóng)村趕集營(yíng)銷等模式，以及用中國(guó)傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝、以中國(guó)人熟悉和喜愛(ài)的名人做廣告代言人等。它所給予中國(guó)人的那份濃濃本土文化之情，讓中國(guó)消費(fèi)者難以抵擋。
　　摩托羅拉公司為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，十分注重向員工灌輸摩托羅拉的企業(yè)文化，不僅在北京、天津先后成立了摩托羅拉學(xué)校，同時(shí)還選派優(yōu)秀員工到美國(guó)本部去參加長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)，努力造就符合本公司發(fā)展目標(biāo)的一支穩(wěn)定的隊(duì)伍。
　　到對(duì)象國(guó)去辦刊，為避免不同文化、不同制度、不同傳統(tǒng)之間引發(fā)沖突，我們需要在心態(tài)上、觀念上將自己當(dāng)作一個(gè)本土經(jīng)營(yíng)者，尊重、容納對(duì)象國(guó)的文化，以完全適合本土思維，爭(zhēng)取與對(duì)象國(guó)的文化進(jìn)行融合，形成一個(gè)新的企業(yè)文化。
　　這首先要求辦刊者應(yīng)按照對(duì)象國(guó)的觀念反思自己的思維，將雜志融入對(duì)象國(guó)讀者的生活、融入對(duì)象國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、融入對(duì)象國(guó)的文化，把握好刊物內(nèi)容和提供針對(duì)性服務(wù)，真正做到為對(duì)象國(guó)讀者服務(wù)，“時(shí)刻想的是滿足其想著什么，而不是只想著送什么給其看”。如果刊物得不到讀者的認(rèn)可，首先應(yīng)改變辦刊者的觀念。
　　其次，在實(shí)施對(duì)外傳播期刊本土化的過(guò)程中，應(yīng)注意不要把國(guó)內(nèi)比較僵化的經(jīng)營(yíng)管理模式帶到國(guó)外，而應(yīng)按照對(duì)象國(guó)的經(jīng)營(yíng)、管理理念來(lái)管理外籍員工，盡量減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率。
　　第三，盡量選擇對(duì)中國(guó)文化有一定了解的當(dāng)?shù)厝俗龉芾砉ぷ鳌Ｓ捎谄渖钪O本國(guó)的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好地與中方、己方人員溝通和合作，有助于形成符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的經(jīng)營(yíng)管理模式，化解內(nèi)部的文化沖突、為對(duì)外傳播期刊在對(duì)象國(guó)的發(fā)展提供良好的環(huán)境。
　　第四，注意了解和把握當(dāng)?shù)匚幕�、價(jià)值觀、消費(fèi)偏好，做到營(yíng)銷推廣手段適合當(dāng)?shù)亓?xí)慣。
　　第五，在經(jīng)營(yíng)中注重品牌“本土化”，與當(dāng)?shù)孛襟w、讀者、發(fā)行商、廣告商、印刷商等客戶建立伙伴關(guān)系，并獲得其認(rèn)同，為長(zhǎng)期在對(duì)象國(guó)立足打好基礎(chǔ)。

相關(guān)熱詞搜索：本土化 幾點(diǎn) 跨國(guó)公司 跨國(guó)公司本土化經(jīng)驗(yàn)對(duì)外宣期刊的幾點(diǎn)啟示 跨國(guó)公司本土化的啟示 跨國(guó)公司本土化的啟示doc