作為一家中國(guó)企業(yè)，無(wú)論本土市場(chǎng)的規(guī)模多大，企業(yè)依然沒(méi)有未來(lái)。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于規(guī)模――全球規(guī)模，因此中國(guó)企業(yè)需要拓展海外業(yè)務(wù)。 　　這種想法促成了聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)。2005年，聯(lián)想斥資17.5億美元收購(gòu)IBM PC，使得聯(lián)想在短期內(nèi)具備了國(guó)際影響力，聯(lián)想成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)公司。
　　然而，并購(gòu)之后的聯(lián)想，其發(fā)展不盡如人意。截至2008年12月，聯(lián)想巨虧9700萬(wàn)美元，此時(shí)的聯(lián)想就如同站在懸崖邊上一樣。在聯(lián)想遭遇困境之際，柳傳志又再度出山，帶領(lǐng)聯(lián)想走向復(fù)興。
　　柳傳志認(rèn)為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關(guān)鍵是企業(yè)在走出去之前，對(duì)自己有沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，少流血。所以想走出去抄底的企業(yè)，一定要事先認(rèn)清自己，交學(xué)費(fèi)是必然的，但盡量做到少交，千萬(wàn)不要因?yàn)椴①?gòu)別人，把自己內(nèi)部全打亂了，那就得不償失了。”
　　
　　文化整合難題
　　
　　事實(shí)上，并購(gòu)本身比較容易實(shí)施。對(duì)于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想早已反復(fù)預(yù)估。其中文化磨合，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)之間、員工之間如何合作和工作，才是真正令聯(lián)想陷入困境的問(wèn)題。內(nèi)部的復(fù)雜沖突帶來(lái)很高的成本。
　　聯(lián)想與IBM具有明顯不同的文化背景。雖然柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)聯(lián)想和IBM在企業(yè)管理文化的建設(shè)上都有創(chuàng)新的特質(zhì)，聯(lián)想也積極倡導(dǎo)人性化，也像“藍(lán)色巨人”一樣在形式上倡導(dǎo)代表理性的“藍(lán)色文化”，但是兩個(gè)公司還是有很大的不同。聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)中文化較強(qiáng)的典型，帶有創(chuàng)業(yè)文化的典型性和中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一系列特征；而IBM PC事業(yè)部則是典型的職業(yè)文化特征，所謂職業(yè)文化特征是指在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和社會(huì)背景下形成的職場(chǎng)中人所具有的守時(shí)、敬業(yè)、誠(chéng)信、承擔(dān)崗位責(zé)任、公私分明等一系列作為職業(yè)人應(yīng)該具備的文化特質(zhì)。
　　聯(lián)想并購(gòu)IBM PC事業(yè)部與很多強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)不同。對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，它退出PC業(yè)務(wù)或許對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴意義更大一些。因此，IBM PC事業(yè)部保持了其全球市場(chǎng)的完整性和持續(xù)性。而對(duì)于聯(lián)想而言，在中國(guó)市場(chǎng)占有著支配的地位，但在世界市場(chǎng)份額很低，與IBM的這筆交易將賦予它一個(gè)堅(jiān)實(shí)的立足之處。這也是其戰(zhàn)略定位的選擇，可謂雙贏。聯(lián)想在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和全球化運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力尚待整體提升，本次并購(gòu)是一種向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)并邁進(jìn)的―個(gè)嘗試。
　　“然而，聯(lián)想用了4年的時(shí)間致力于完成聯(lián)想和IBM文化的融合。但現(xiàn)實(shí)的狀況是收效并不明顯，整合效應(yīng)未能如愿體現(xiàn)，聯(lián)想在全球最主要的收入來(lái)源，仍然是中國(guó)市場(chǎng)�！睒I(yè)內(nèi)一位資深分析師說(shuō)。
　　業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)從表面現(xiàn)象上看，是資本、技術(shù)、商品、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是雙方文化的撞擊、沖突、融合與吸收。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC，如果從大概念上說(shuō)，可以說(shuō)是“中國(guó)企業(yè)注入外國(guó)DNA”，這是大企業(yè)國(guó)際化的隱含邏輯，但雙方的文化整合之路還有一段路要走。
　　聯(lián)想的問(wèn)題也是中國(guó)許多企業(yè)所面臨的迫在眉睫的挑戰(zhàn)。由于只有很少的幾名中國(guó)高管擁有實(shí)質(zhì)性的海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此將全球化的雄心壯志轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)就成為了一項(xiàng)艱難的任務(wù)�！皩�(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，全球化和文化融合將是一個(gè)很大的問(wèn)題�！币晃蛔稍�(xún)公司的高級(jí)咨詢(xún)師說(shuō)。
　　
　　扭虧為盈
　　
　　根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)研究公司IDC的數(shù)據(jù)，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)成為全球第三大PC廠商，但此后卻滑落至第四位，全球市場(chǎng)份額為8.8％。“高級(jí)管理層明白這一問(wèn)題，但卻沒(méi)有能夠采取行動(dòng)，”柳傳志說(shuō)，“問(wèn)題在于聯(lián)想的管理層是否具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角�！�
　　面對(duì)巨額虧損，柳傳志臨危上陣，是聯(lián)想應(yīng)對(duì)危機(jī)的必然選擇。
　　分析師預(yù)測(cè)，聯(lián)想集團(tuán)新成立的領(lǐng)導(dǎo)班子面臨的首要問(wèn)題是，如何扭轉(zhuǎn)聯(lián)想當(dāng)前業(yè)績(jī)大幅下滑的劣勢(shì)，保護(hù)大中華區(qū)尤其是中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額�！陡２妓埂氛J(rèn)為，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，是不亞于喬布斯回歸蘋(píng)果的重大變革。由柳傳志一手創(chuàng)立的聯(lián)想，在最困難的時(shí)候迎回自己的靈魂人物，將有望提升企業(yè)的士氣。
　　對(duì)于此次重新上任，柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想是他的命，重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席是義不容辭的。而重新上任之后，柳傳志即對(duì)聯(lián)想的戰(zhàn)略進(jìn)行布局，聯(lián)想業(yè)務(wù)架構(gòu)本身還需要調(diào)整，即強(qiáng)化消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，加大對(duì)新興市場(chǎng)的開(kāi)拓力度。為此，在柳傳志的指導(dǎo)下，聯(lián)想集團(tuán)重組了組織架構(gòu)：在前端，按照市場(chǎng)成熟程度劃分為成熟市場(chǎng)集團(tuán)和新興市場(chǎng)集團(tuán)；在后端，按照不同的品牌劃分為T(mén)hink產(chǎn)品集團(tuán)和Idea產(chǎn)品集團(tuán)。隨后，其又發(fā)布了全球消費(fèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，全面吹響進(jìn)軍全球消費(fèi)電腦市場(chǎng)的號(hào)角。
　　通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，改革組織架構(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)不但止住了下滑勢(shì)頭，扭虧為盈，而且市場(chǎng)份額還創(chuàng)出新高。同時(shí)，以“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實(shí)施，呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。
　　柳傳志認(rèn)為，做出這個(gè)判斷是基于聯(lián)想集團(tuán)目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量占到一半左右，中國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)得比較快，PC市場(chǎng)跌得較少，聯(lián)想整體表現(xiàn)相對(duì)就比較好。其次，國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)想做得也不錯(cuò)。特別是在新興市場(chǎng)，在計(jì)算機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)只有4％的背景下，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度達(dá)到了50％，實(shí)現(xiàn)了大幅度的超越。聯(lián)想在發(fā)達(dá)國(guó)家增長(zhǎng)速度在2％左右，基本上是打平，與聯(lián)想原先預(yù)定的目標(biāo)差不多。
　　
　　回歸本質(zhì)
　　
　　就聯(lián)想集團(tuán)本身來(lái)講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，聯(lián)想的樂(lè)Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對(duì)不力，很可能在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域都沒(méi)有立足之地，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，是致命的。其次，在發(fā)達(dá)國(guó)家PC市場(chǎng)上，能不能轉(zhuǎn)守為攻，這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個(gè)國(guó)際企業(yè)，僅僅在新興市場(chǎng)上發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。同時(shí)，聯(lián)想也看到進(jìn)攻發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還有若干問(wèn)題有待解決，聯(lián)想正一步一步地去做。這也包括在聯(lián)想的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃之內(nèi)，其目標(biāo)是必須保證聯(lián)想集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的均衡力度。
　　柳傳志下定決心，要解決聯(lián)想的問(wèn)題就需要從根本上改革，聯(lián)想需要回歸本質(zhì)。私募股權(quán)投資公司TPG Capital聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)想董事會(huì)成員詹姆斯-寇爾特(JamesCoulter)認(rèn)為，柳傳志“擔(dān)心的是失去企業(yè)文化，而這曾經(jīng)在聯(lián)想的成功中扮演了非常重要的角色”。
　　這種文化被稱(chēng)作“聯(lián)想之道”。其核心是基于一個(gè)集體性的決策制定流程，在這一流程中，CEO作為緊密團(tuán)結(jié)的高管團(tuán)隊(duì)的一部分，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和部署戰(zhàn)略。
　　柳傳志所部署的新的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)為聯(lián)想帶來(lái)了動(dòng)力。柳傳志相信，聯(lián)想的道路也可以為其他中國(guó)企業(yè)提供參考。在柳傳志的心目中，有一個(gè)目標(biāo)是永遠(yuǎn)不變的，那就是要把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際公司。“這家偉大的國(guó)際公司必須做到：第一，它要經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會(huì)貢獻(xiàn)，能夠?yàn)橹袊?guó)的國(guó)家品牌，為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，為中國(guó)的科技進(jìn)步、企業(yè)管理和文化輸出做出貢獻(xiàn)�！�

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