華為的歷史篇一：華為發(fā)展歷史

今天來看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網(wǎng)絡供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業(yè)短名單”。英國電信對于供應商的選擇在業(yè)內(nèi)以苛刻著稱，尤其對于此次被稱為業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時兩年。

一家歷史不到20年的中國民營高科技企業(yè)，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。華為模式的基礎：技術上的殺手锏

品牌出口的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

自主技術路線背后是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風險。以華為的特定用途集成芯片(A-SIC)研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識到開發(fā)WCDMA，ASIC技術是一種必然趨勢。當時業(yè)界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當時很多聲音認為自己開發(fā)風險太大，不如今后直接購買該西方公司的技術。但華為認為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國際競爭力，就不能在核心技術上受制于人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為ASIC技術突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發(fā)。

華為要在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發(fā)中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術基礎。

華為模式的撬點：農(nóng)村包圍城市

中國革命成功的一條關鍵經(jīng)驗是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海

外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。

世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產(chǎn)品。只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟發(fā)展有潛力的國家才是最合適的目標。

這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。當時身處非洲的陳遠漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項目竣工后，驗收者不止一次地問，“這真的是中國人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是其他發(fā)達國家的技術，而在中國加工生產(chǎn)的。直到聽了我們的詳細說明，他們才連連豎起了大拇指！談到在非洲市場的拓展經(jīng)歷，當時負責開拓非洲市場的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩

倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。非洲地區(qū)和印度、巴西、俄羅斯這些大國不同，國家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個人頻繁跨國出差，那年在肯尼亞，居然兩個月沒講過漢語。幾年下來，飛機坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機，光護照就用掉了3本�！比A為：如何撬開核心市場的堅冰

沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區(qū)都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴大家，華為還在。”鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設在巴黎。

從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產(chǎn)廉價的鞋子，對中國人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。后來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上�！�深圳，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

當時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。

后來鄧濤總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經(jīng)出了名，效率當然也會高了。

華為的歷史篇二：華為公司創(chuàng)業(yè)歷史

華為公司創(chuàng)業(yè)歷史！帶你理解早期的華為 梅花香自苦寒來

——記長樂籍華為公司常務副總裁鄭寶用先生

初夏的一天，鄭寶用先生回到母校長樂一中，把自己學業(yè)、事業(yè)上成功的經(jīng)驗和體會，獻給自己母校的老師和校友們。鄭寶用在一中學籍檔案卡片上記載：數(shù)理化畢業(yè)成績，數(shù)學９９分，物理９７分，化學９７分。８０年高考，以數(shù)學和物理都是９９分的成績，考上華中理工學院。老師的評語：思維能力強、善于獨立思考、學習成績優(yōu)秀。二十多年來，鄭寶用先生在學業(yè)和事業(yè)都取得了成功。他為深圳華為技術有限公司副董事長、總工程師、常務副總裁、美國華為北美公司總裁、華為公司財經(jīng)管理委員會主任、教育部認定的華為博士后流動站主任導師、深圳市人民政府科技高級顧問、廣東省人大代表、深圳市政協(xié)委員、深圳市科協(xié)理事，他是長樂市人民政府經(jīng)濟顧問團最年輕的成員。聽完他的報告，讓人們想起了“寶劍鋒自磨礪出，梅花香自苦寒來”這句古詩。

免費腳底按摩

鄭寶用１９６４年５月出生于長樂玉田鎮(zhèn)玉田村一個普通的家庭，兄弟五人僅靠他父親一人在玉田衛(wèi)生院當炊事員維持生計。ｌ９７８年９月以優(yōu)異的成績考上長樂一中，他和他班上的同學一樣來自農(nóng)村，艱苦的生活條件，成就了他不怕困難、努力學習和團結(jié)互助的良好品質(zhì)。竹馬編輯（www.zhuma.co）也記得華為當年的不易。

當時整個年段共８個班，５至８班是城里，條件比較好的，１至４班都是從鄉(xiāng)下抽選上來的，條件比較差的。他記得當時寄宿在一中的時候，睡得是統(tǒng)鋪，每個人睡的地方不到四十厘米，約二十五厘米到四十厘米之間，是絕對不能躺直著睡覺，一定要側(cè)著睡。記得當時廁所就在宿舍邊上，男女廁所中間只有一盞燈，晚上１Ｏ點鐘宿舍熄燈之后，大部分都是１至４班的同學跑到那一盞燈下去讀書。當時他們都覺得應該讀好書，不能辜負老師的期望，所以應該說都是比較努力學習的。當時他所在的高二?２?班，總共４３名同學，當時高考錄取比例為百分之一左右，不象現(xiàn)在錄取這么多。４３名同學中３９名同學當年考入大學，錄取率達百分之九十多。

在長一中寄宿的兩年里，他每兩個星期回玉田一趟拿番薯米。從城關走到玉田，一趟要走兩個小時，由于家里條件差，沒有鞋穿。記得第一次回家，穿著拖鞋。他父親問，走這么長的路，拖鞋拖壞了怎么辦? 后來他就把拖鞋背在背上，走在返校的路上……后來，不論是回家還是返校，他都是打著赤腳。后來，他在學業(yè)和事業(yè)都取得了成功，當有人問起鄭寶用，你的腦袋為什么這么好用? 他風

趣地回答：是因為讀高中時，每兩個星期來回兩趟共四個多小時的免費腳底按摩��！

六十元讀大學

鄭寶用回憶說，當時高考之前有統(tǒng)考，他統(tǒng)考的成績是莆田地區(qū)第一名，還得了一百元錢的獎金。他將獎金中的四十元錢給了他父親，自己就靠六十元錢讀完四年的大學。他在學校的時候利用幫老師修自行車和幫學校網(wǎng)球隊修球拍掙一些錢，買一些書。

至于當時他為什么想報考華中理工學院?現(xiàn)為華中科技大學?，則和一部名為《珊瑚島上的死光》的電影有關系�？赐旰笏�一直覺得激光特別神秘，便到處找激光的專業(yè)，后來找到了華中理工學院的激光專業(yè)，就去報考。到了大學后，發(fā)現(xiàn)很不公平，他的成績比班上同學的高考總分成績，多了一百分以上。但那時候，福建學生的成績普遍都很高。由于在中學數(shù)理化的基礎扎實，總之在大學的幾年，他學習比較輕松。

到了學校后，他才發(fā)現(xiàn)激光不是很實用的技術，于是就學了好幾門其他專業(yè)的課，計算機專業(yè)、自動化專業(yè)、無線電專業(yè)、固體物理專業(yè)等，他都學。多學

幾個專業(yè)可以幫學校多做一些事情，多掙一點錢，多買一些書。他當時的想法就是這么簡單�？珊髞碓诠ぷ鲗嵺`中還都派上了用場。他ｌ９８４年畢業(yè)后繼續(xù)讀研究生，１９８７年２月獲理學碩士學位。１９８７至１９８９年留校帶研究生。在武漢九年的學習和研究，他一直處在光電領域的最前沿，充分了解中國國情，也為后來南下深圳創(chuàng)業(yè)打下了最堅實的基礎。

自己的交換機

鄭寶用介紹說，當時我們國家特別需要交換機，所以一直在研究。國外產(chǎn)品長期壟斷中國通訊市場，價格居高不下，是造成國內(nèi)電話裝機費用居高不下、電話不能迅速普及的重要原因。那時，中國大部分地區(qū)，裝固定電話要排隊、請客，且價格極高。在一個中等城市，裝一部家庭電話需要排半年隊，花４０００多元的“電話初裝費”，而單位用戶要花５０００元左右。當時，中國固定電話的整體普及率尚不到１０％。處于短缺經(jīng)濟時代的中國對交換機的需求量很大，國外產(chǎn)品價格很高，利潤豐厚。８０年代中后期，國內(nèi)出現(xiàn)了２００多家小型的國營交換機廠家，但是，技術落后，只能生產(chǎn)一些小型交換機，主要銷售到酒店、廠礦等用戶。交換機當時每門成本只要７０元人民幣，售價是４５０元美金。而

且客戶要買交換機，要排長隊，要預付定金，一般半年后才能供貨。當時只要開通５００門的交換機，省領導都會到場剪彩。華為產(chǎn)品投放市場第二年，就賺了３億元人民幣。鄭寶用先生親自主抓此事，各個部門都立下了軍令狀。為保證進度，華為決定選擇國內(nèi)合作廠家。這是國內(nèi)首次開發(fā)這類過流防護器件，技術難度很大，工藝要求復雜，要求廠家１５天內(nèi)開發(fā)出樣品。一直到大年三十晚上，雙方技術人員還在緊張工作，絲毫沒有過年的感覺，有的只是巨大的壓力。為了鼓勵大家的干勁，鄭寶用先生對萬門交換機的開發(fā)人員說：“你們研制吧，開發(fā)出來我保證賣出去１０臺、８臺的！”

幾年的市場運行證明，華為采用的防護方案效果十分理想，徹底解決了我國電信網(wǎng)絡線路條件復雜(轉(zhuǎn)載于:www.huhawan.com 蒲 公 英 文 摘:華為的歷史)的問題。用戶直接搭接２２０Ｖ交流電，用戶電路絲毫不損，拆除高壓后，用戶照樣能夠正常通話。這宣告華為終于推出了自主研發(fā)、擁有知識產(chǎn)權(quán)的Ｃ＆Ｃ０８萬門交換機。Ｃ＆ Ｃ０８萬門數(shù)字程控交換機在技術水平上達到國際先進水平，同時又符合中國國情。該機型推向市場以來深受用戶歡迎，具有很強的競爭力，對民族工業(yè)的推動、國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重大意義，并取得較大的經(jīng)濟效益和社會效益，僅１９９５年就創(chuàng)產(chǎn)值１３億元。繼Ｃ＆ Ｃ０８程控交換機之后，鄭寶用在Ｃ＆ Ｃ０８一體化網(wǎng)絡平臺、用戶光纖接入網(wǎng)、ＴＷ寬帶交換機、ＳＤＨ傳輸設備、數(shù)字微蜂窩和移動通信領域組織和團結(jié)青年科研人員向新的技術領域進軍，都取得新的成果。

鄭寶用ｌ９８９年到華為公司至今，主要負責公司產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)

華為的歷史篇三：華為的發(fā)展歷程

華為的成功

歷程：

華為于1987年成立于中國深圳

◎是第一大通訊設備供應商

◎全球第三大智能手機廠商

◎全球領先的信息與通信解決方案供應商

◎公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作

◎在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢

◎致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

◎2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

1996年，華為與長江實業(yè)（香港）旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。

2000年之后，華為開始在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場和其他地區(qū)全面拓展。

2001年開始，華為以德國為起點進入西歐市場，與當?shù)刂�名代理商合作，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。

2004年，華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝，與IT巨頭思科的官司得以和解，產(chǎn)品突破歐洲和美國市場，海外收入首次超過國內(nèi)，擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應商。

2010年11月1日，隨著NE40E全業(yè)務路由器入選法國電信IP網(wǎng)絡擴容名單，華為在法國電信五年的IP化改造中持續(xù)受益，進一步奠定華為IP領域的領先地位。

2013年4月，華為被選中參加新西蘭電信的4G/LTE網(wǎng)絡建設，該網(wǎng)絡于同年10月上線。2013年6月18日，全球最薄智能手機華為P6發(fā)布。同年，華為第三次入圍世界500強，排第315名

發(fā)展戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此公司制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡、地級市C3網(wǎng)絡，然后占領省會城市C2網(wǎng)絡，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡C1，最終成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應商。

華為在開拓海外市場時，也采取了同樣的戰(zhàn)略，先是進入電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國家，因為這些國家的技術準入門檻較低，技術壁壘較少，對產(chǎn)品的要求也不苛刻。

在發(fā)展中國家實現(xiàn)規(guī)模突破后，再逐漸向發(fā)達國家邁進。經(jīng)過10年的國際化進程，“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略使華為在全球市場取得了階段性勝利——華為已成功進入歐洲市場、日本市場，現(xiàn)又敲開了美國市場的大門。

過程：華為首先選擇從香港起步，再戰(zhàn)俄羅斯、亞非拉，東南亞國家，最后進入歐美發(fā)達國家市場。

★俄羅斯之旅

華為抓住中俄達成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯(lián)體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

★征戰(zhàn)亞非拉

拉美市場的開拓更加艱難。由于拉美地區(qū)金融危機、經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，采購權(quán)在歐洲或美國公司總部而不在拉美當?shù)�。此時，華為海外路線采用了一個重要的策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型，鞏固和發(fā)展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發(fā)展中國家的傳統(tǒng)友好關系。

★切入歐洲腹地

對于通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關系,并籍此來進入本地市場。2001年開始，華為以10G SDH光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點，與當?shù)刂�名代理商合作，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。

在歐洲市場，華為在某些特色領域的豐富應用經(jīng)驗和特色解決方案贏得了歐洲客商的一致推崇。CDMA450是一種非常有競爭力的系統(tǒng)。華為綜合了450MHz頻段良好的傳播特性以及先進的IMT-2000技術，使得運營商可以用非常少的無線設備實現(xiàn)良好的覆蓋和高質(zhì)量的移動業(yè)務，極大地降低了成本，是一種“高而不貴”的產(chǎn)品。

進入歐洲僅十年，華為得到了快速發(fā)展，在歐洲市場的占有率僅次于愛立信。同時，為進一步推進歐洲市場的發(fā)展，華為開始逐步推行本地化

戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略的一部分，華為雇傭當?shù)貑T工的比例正在快速上升

★進軍美國市場

進入對手最多和最強的美國市場，標志著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最后“城頭堡”就是美國市場。

在高科技超強的美國市場，華為畢竟是初出茅廬的“后生”，剛進入美國市場就遭遇到年銷售額8倍于自己的思科的阻截是必然。但華為在美國市場的吸引力在于，它身后的中國具有堅實的市場基礎，蘊藏著巨大的電信買單潛力，13億人口的龐大市場正在“理性繁榮”。因而，美國公司可以把聯(lián)盟華為作為進入中國巨大市場的第一步。

優(yōu)勢：

1.編制客戶關系網(wǎng)

在為客戶降低成本方面，華為在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)做得滾瓜爛熟。由于當時客戶對“高科技”產(chǎn)品普遍陌生,即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業(yè)機會。

又比如當手機用戶提出一個修改建議時，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

2.成本領先戰(zhàn)略

華為研發(fā)人員的年均工作時間 (working hour) 大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約為1300-1400小時（注：周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2:1。華為有 1.3萬名軟硬件研發(fā)人員，即使研發(fā)效率比不上歐洲企業(yè)，但是由于人力成本低，工作時間長，仍然能夠開發(fā)出與歐洲企業(yè)的產(chǎn)品相媲美，但是成本卻要低得多的產(chǎn)品。

華為不做最底層和最核心的研發(fā)，而把主要精力放在非核心專用芯片的開發(fā)上。華為每年都設計出幾個主要芯片，再找美國、臺灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進行加工，用來替代直接購買的芯片，每年至少能夠為華為節(jié)約上億美元的成本。

3.促銷和溝通：

華為的促銷手段當然包括打廣告。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國際市場，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導其發(fā)布策略廣告。

當然，積極參展、比對手叫價更低也是促銷的重要手段。華為印制了中國名山大川及各大城市建設成就攝影集，開辟“香港—北京—上海—深圳”“東方絲綢之路”，請來全球客戶和潛在客戶親身體驗中國發(fā)展，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國產(chǎn)生高科技華為是一個必然”的信息。

華為最擅長、最厲害的營銷手段是感動客戶的能力：“只要你給我機會，就不怕你不被我感動。

4.技術創(chuàng)新

華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達10000多人。他們將代理銷售取得的點滴利潤用于研究交換機，利用壓強原理，形成局部突破，逐漸取得技術的領先，技術的領先帶來了利潤的擴大，擴大的利潤再次被投入到升級換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復始。

現(xiàn)狀：

最終，華為經(jīng)過10多年的努力拓展，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。

華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。

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