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個(gè)人組織化 [企業(yè)做大的秘笈:將個(gè)人知識組織化]

發(fā)布時(shí)間:2020-03-01 來源: 歷史回眸 點(diǎn)擊:

  21世紀(jì)什么最重要?人才。葛優(yōu)在《天下無賊》中如是說,不過他只說對了一半。毫無疑問,人才,特別是頂尖人才是企業(yè)制勝的秘笈。正如葛優(yōu)在劇中所從事的盜賊行業(yè),若非人才,無以成就江洋大盜。所謂盜亦有道,《莊子》是這樣記述的:“夫妄意室中之藏,圣也;入先,勇也;出后,義也;知可否,智電;分均,仁也。五者不備,而能成大盜者,天下未之有也!
  然而,能成江洋大盜的畢竟是少數(shù),指望著盜才輩出,結(jié)果只能是望洋興嘆。所以,現(xiàn)代盜賊的商業(yè)模式也在創(chuàng)新,而不再依靠大盜的身先士卒,也能把“生意”搞大。
  最新的套路是這樣的:只要斷定東家沒人,你就可以動手,而且可以做得堂而皇之,比如把站崗放哨外包給保安公司,砸門撬鎖外包給開鎖公司,贓物轉(zhuǎn)運(yùn)外包給物流公司,贓物變現(xiàn)外包給拍賣公司,你只負(fù)責(zé)最后數(shù)鈔票就行(像我這種人,有賊心沒賊膽,還沒動手,就先到派出所自首去了斷然成不了大盜,但是躲在某個(gè)地方數(shù)鈔票,我還是可以的。)。
  這個(gè)故事說明了一個(gè)關(guān)鍵的道理:人才只是知識的載體,企業(yè)所需的是知識,而不僅僅是人才,要把生意做大,必須將個(gè)人知識轉(zhuǎn)化為組織能力。
  
  企業(yè)不能過于依賴人才
  
  知識無疑是企業(yè)的血液,因而知識必須能夠流動并且遍布周身,企業(yè)才健康。然而,如果人才是知識的主要載體,那就麻煩了,因?yàn)閺?fù)制人才即使不是不可能,也是極其困難的事情。
  在咨詢、會計(jì)、律師等知識型企業(yè),盡管有行業(yè)研究、案例分享、方法論等支撐體系,但企業(yè)的核心知識資源還是集中在員工的腦子里。每天早上,這些資源坐電梯上來了;晚上。這些資源又坐車走了,辦公室只剩下空落落的桌椅板凳。
  事實(shí)上,多數(shù)CEO都不喜歡這樣的業(yè)務(wù)模式。因?yàn)楣芾磉@些流動的資源很費(fèi)心,很多的知識都難以產(chǎn)品化和快速復(fù)制,因而企業(yè)就不容易大;即便做大了,也是弱不禁風(fēng)。兩個(gè)與安然勾結(jié)的混蛋,就可以讓“五大”的第一品牌安達(dá)信瞬間在人間蒸發(fā),而且連一點(diǎn)灰渣都剩不下。
  必須通過產(chǎn)品化,將知識從人才轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品和技術(shù)上。
  如果能將知識嫁接到軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備上,復(fù)制起來就容易多了。
  現(xiàn)在,大型咨詢公司的規(guī)模已經(jīng)明顯超過傳統(tǒng)的會計(jì)公司和律師事務(wù)所,IBM服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)超過500億美元的規(guī)模。20年前,安達(dá)信率先從管理咨詢進(jìn)入IT咨詢和服務(wù)領(lǐng)域,也就是借助IT技術(shù)將管理思想和方法進(jìn)行產(chǎn)品化和工具化。比如ERP系統(tǒng)就是固化了的管理實(shí)踐,SAP系統(tǒng)中關(guān)于采購就有13種模式供用戶選擇,這里簡直就是一個(gè)管理方法的寶庫。
  這時(shí),原本個(gè)性化的知識被標(biāo)準(zhǔn)化了,原本分散在每個(gè)人頭腦中的經(jīng)驗(yàn)被集中和優(yōu)化了。實(shí)施ERP系統(tǒng),當(dāng)然還需要許多的行業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn),但是其成本和效率,遠(yuǎn)非傳統(tǒng)的管理咨詢所能比擬。
  會計(jì)公司和律師事務(wù)所因?yàn)闊o法將個(gè)人的知識嫁接到IT平臺上,至今仍然與家庭作坊相去不遠(yuǎn)。當(dāng)知識必須依靠人才去展現(xiàn)的時(shí)候,這樣的知識既難以定義也難以傳播、復(fù)制和保存;惟有看得見摸得著的產(chǎn)品,才讓人心里踏實(shí),客戶愿意認(rèn)賬,公司也容易交付。
  當(dāng)初做財(cái)務(wù)電算化的公司,但凡熱衷于做一個(gè)又一個(gè)電算化項(xiàng)目的公司全都消失了,惟有將這些知識和經(jīng)驗(yàn)固化在軟件產(chǎn)品上的幾家“產(chǎn)品化”公司,比如金蝶、用友存活了下來。今天的房地產(chǎn)公司也是一樣,如果不能形成萬科“城市花園”那樣的產(chǎn)品,企業(yè)的知識和經(jīng)驗(yàn)就無法積累,自然就無法快速復(fù)制。
  “看不見的蘇寧”是另一個(gè)例子。2002年左右蘇寧每年只能開20家新店,而每開一家新店,都要抽調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的干部和員工組成突擊小分隊(duì),直到把人折騰得筋疲力盡,才算完事;而今天,蘇寧將店面管理的流程和方法“產(chǎn)品化和信息化”之后,只需要2天就可以讓新店進(jìn)入正常營業(yè)的狀態(tài),2010年“五一”一天,蘇寧就在全同同時(shí)揭幕了50家新店。
  就如同在麥當(dāng)勞,有了標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程,對于前端管理者的能力素質(zhì)要求也可以適當(dāng)降低。你不需要是一個(gè)八面玲瓏的天才,也可以成為麥當(dāng)勞的店長,帶著一群年輕畢業(yè)生就能為顧客提供世界級的產(chǎn)品和服務(wù)。
  
  人才將成為“知識加工場”
  
  德魯克說,21世紀(jì)多數(shù)人都應(yīng)該是知識工作者。但是這里有一個(gè)悖論,知識工作者必須不斷創(chuàng)造和獲取新知識,然后按照企業(yè)價(jià)值最大化的原則將其產(chǎn)品化。產(chǎn)品化的結(jié)果是,除了部分知識原創(chuàng)者之外,多數(shù)人的身價(jià)會隨之貶值。
  在一家江蘇的化工企業(yè)。其管理層按照“資源就近”的原則在鹽礦附近規(guī)劃建設(shè)鹽化工廠,然后借助公開的市場化渠道取得倒閉企業(yè)的部分裝置,再用超高薪從全球短期聘任技術(shù)專家協(xié)助建立工藝系統(tǒng),最后通過與國際一流設(shè)備企業(yè)合作引進(jìn)先進(jìn)的工藝裝備。在嚴(yán)重同質(zhì)化的基礎(chǔ)化工市場,其產(chǎn)品成本比同行低10%~15%。
  這是一家知識型企業(yè)嗎?應(yīng)該也算是的,因?yàn)槠浼夹g(shù)、工藝、裝備水平均處于全國領(lǐng)先水平,其中的知識含量一點(diǎn)不比麥肯錫專家頭腦中的知識儲備遜色,只是這家企業(yè)已將多數(shù)的知識進(jìn)行了產(chǎn)品化和設(shè)備化。
  在這樣的企業(yè)中,人才還重要嗎?理論上來說,人才當(dāng)然重要,就算是設(shè)備操作工,如果發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,也能創(chuàng)造額外的價(jià)值。但是,現(xiàn)實(shí)地講,除了極少數(shù)的高管,融資、規(guī)劃、工藝專家、市場專員之外,多數(shù)人可供產(chǎn)品化的知識很有限,因而他們的身價(jià)都在貶值。
  這是一個(gè)基本的趨勢。作為CEO,他必須想方設(shè)法將知識產(chǎn)品化甚至設(shè)備化,以便降低使用成本,提高復(fù)制效率。對丁人才,他必須在某些知識被產(chǎn)品化的同時(shí),開發(fā)新的知識和技能,以便保持自己的“新鮮度”。
  
  (摘編自《北大商業(yè)評論》雜志)

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