如果你有心觀察，會發(fā)現(xiàn)近兩年柯達(dá)在中國市場上是過關(guān)斬將，勢不可擋，從兩年前把國內(nèi)感光企業(yè)"逐一吃盡"，到目前以每天新增3-4家連鎖店的速度瘋狂擴(kuò)張，都叫人望而生畏。而國內(nèi)唯一的幸存者"樂凱"，是將在悲壯中引退，還是浴血奮戰(zhàn)，殺出一條生路？它的問題究竟在哪里，誰能最后拯救樂凱？
　　
　　柯達(dá)正在縮小包圍圈
　　
　　柯達(dá)本來是對中國市場沒有多大興趣的，一是由于當(dāng)時中國老百姓的膠卷消費(fèi)量很小，二是因?yàn)楦皇恳言谥袊�市場先行卡位，加上本土企業(yè)的競爭，加大了市場進(jìn)入的成本。但在對中國市場進(jìn)行了較為深入的調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)這是一落千丈塊儲量大得驚人的金礦，而歐美的感光材料市場已基本處于飽和狀態(tài)。深知要取得對富士競爭的主動權(quán)，就必須拿下中國市場。于是柯達(dá)決定暫緩在世界其它地區(qū)的擴(kuò)張，集中精力主攻中國市場。一時間，柯達(dá)的大小領(lǐng)導(dǎo)像走馬燈似的訪問中國，與中央和地方政府建立了良好的關(guān)系，并一口氣在中國設(shè)立了18個辦事處，把亞太地區(qū)總部也搬到了繁華的中國上海；同時啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴(kuò)連鎖店計劃。該計劃先是于1994年在北京、上海、廣州等中心城市實(shí)施，隨即向周邊地區(qū)輻射，短短6年間就在全國500個城市建成了5000余個快速彩擴(kuò)店，使柯達(dá)產(chǎn)品的市場占有率由1993年的26%迅速提高到53%，一腳把富士踢下市場盟主位置，中國在柯達(dá)全球市場中的排名也由第17位疾升至公次于美國市場的第2位。不僅如此，為了確保自己在中國市場的霸主地位，柯達(dá)干脆對中國的感光材料行業(yè)來個釜底抽薪，它瞄準(zhǔn)當(dāng)時已病入膏肓的6家中國感光材料企業(yè)，用貌似誘人的條件，輔之以高明的公關(guān)手段，同中國有關(guān)方面進(jìn)行4年的談判，終于達(dá)成了被當(dāng)時的柯達(dá)首席執(zhí)行官費(fèi)殺爾稱之為"破天荒"的"98協(xié)議"。
　　僅僅兩年光景，中國就成為柯達(dá)在亞洲最大的膠卷和相紙生產(chǎn)基地。而且由于2001年底以前中國的感光材料領(lǐng)域?qū)⒉辉僭试S其它外資進(jìn)入，這就為柯達(dá)全面占領(lǐng)中國市場提供了極大的方便。此外，柯達(dá)還在上海建立了照相機(jī)廠以及數(shù)碼產(chǎn)品研發(fā)中心，生產(chǎn)高品質(zhì)的照相機(jī)和數(shù)碼速印系統(tǒng)，并與微軟、英特爾、惠普、蘋果以及國內(nèi)的聯(lián)想、方正等合作，搭建新的技術(shù)平臺，以圖在傳統(tǒng)感光領(lǐng)域和數(shù)碼影像市場確立新的競爭優(yōu)勢。
　　在柯達(dá)的連番攻勢下，作為中國感光材料行業(yè)最后一面旗幟的樂凱已是呼吸急促、體力難支。盡管當(dāng)年國家在作出國內(nèi)感光材料行業(yè)企業(yè)與柯達(dá)合資合作的決定時，承諾對樂凱在項(xiàng)目審批、資金投入、股票上市以及稅收等方面給予重點(diǎn)扶持，并逐步予以落實(shí)，盡管樂凱從老總到普通員工都握緊了拳頭鉚足了勁決心堅(jiān)守住自己的陣地，但在年銷售額是自己100余倍的柯達(dá)這只恐龍面前，樂凱還是步履維艱。
　　目前，樂凱膠卷在國內(nèi)的市場占有率不足柯達(dá)的一半，而且還是在低于柯達(dá)膠卷市場售價20％的情況下取得的。隨著柯達(dá)生產(chǎn)、銷售的屬地化，柯達(dá)不僅規(guī)避了中國海關(guān)對膠卷所征收的高額關(guān)稅，而且預(yù)留了較大的降價空間。倘若柯達(dá)發(fā)動價格戰(zhàn)的話，則樂凱守護(hù)市場份額的低價王牌將不復(fù)存在。此外，在彩擴(kuò)店的建設(shè)方面，樂凱目前擁有1100家連鎖店，并以平均每天1家的速度在增長，而柯達(dá)則以平均每天3～4家的速度在擴(kuò)張，并計劃到2003年將中國的彩擴(kuò)店數(shù)量增加到1萬家。而在數(shù)碼影像技術(shù)領(lǐng)域，樂凱雖然嘗試切入，但由于技術(shù)實(shí)力太弱，與柯達(dá)的差距已是越來越大�？梢哉f，目前的樂凱，雖然還不是柯達(dá)的囊中物，但柯達(dá)要拿下樂凱實(shí)在不是一件難辦的事。要不，樂凱老總杜昌燾也不會讓其員工高唱“中華民族到了最危險的時候”了。
　　
　　柯達(dá)為何頻頻得手
　　
　　曾幾何時，柯達(dá)在富士綠色旋風(fēng)的呼嘯中差點(diǎn)站立不穩(wěn)，不得不采取裁員以及抱住政府大腿的辦法來與富士抗衡；但是在中國市場上，柯達(dá)卻沒有遭到多少抵抗便站穩(wěn)了腳跟，而且大有把富士趕出中國市場之勢。這中間，既有富士中國市場戰(zhàn)略失當(dāng)?shù)脑�因，又有國�?nèi)相關(guān)方面存在漏洞的因素，更是柯達(dá)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用恰到好處的結(jié)果。
　　本來，富士完全有條件繼續(xù)在中國市場上獨(dú)占鰲頭，但由于僵化的決策與管理體制，加上對中國市場投資的縮手縮腳，使柯達(dá)得以后來居上。長期以來，富士產(chǎn)品在內(nèi)地的經(jīng)銷權(quán)一直歸屬香港富士攝影器材有限公司總代理，各地代理商無決策權(quán)，這種缺乏效率的銷售模式無法適應(yīng)市場的變化，加上日本企業(yè)慣有的對中國高層管理人員的不信任，導(dǎo)致富士屢屢坐失良機(jī)。相反，柯達(dá)在吸收了摩托羅拉等美國企業(yè)在中國市場上的成功經(jīng)驗(yàn)之后，實(shí)行決策屬地化，如在中國建立的18個辦事處，都擁有相當(dāng)程度的決策權(quán)，并采取垂直銷售模式，能夠根據(jù)市場需求的變化及時作出反應(yīng)。同時，柯達(dá)還以相對優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅了大量中國感光材料行業(yè)的精英，聘請他們擔(dān)任中高層主管，使這些人死心塌地地為柯達(dá)效勞。
　　不僅如此，柯達(dá)還十分聰明地利用中國的中小投資者包括下崗失業(yè)工人想發(fā)財致富的心理，及時推出了“九萬九當(dāng)老板”的創(chuàng)業(yè)計劃。所謂的“九萬九當(dāng)老板”計劃，就是由投資者出資9.9萬元，購置一臺“索維尼955E”彩擴(kuò)設(shè)備、彩擴(kuò)所需的耗材及店鋪裝修，開一間彩擴(kuò)店。由柯達(dá)提供產(chǎn)品、技術(shù)、培訓(xùn)以及零售管理的綜合支持，包括規(guī)模龐大的廣告宣傳，投資者3年內(nèi)收回投資。該計劃推出后，得到了出乎意料的響應(yīng)，不到一年，就使柯達(dá)快速彩擴(kuò)店新增近千家，吸收民間資本近億元。通過該計劃，柯達(dá)不僅成功地實(shí)現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達(dá)結(jié)成了“命運(yùn)共同體”，真可謂一舉兩得。
　　在本次的“九萬九當(dāng)老板”計劃中，柯達(dá)還使出了令部分下崗失業(yè)的中國人“感動”不已的一招。今年5月，柯達(dá)通過游說中國工商銀行上海分行，與之簽訂了融資助業(yè)協(xié)議。由工行為柯達(dá)公司推薦的柯達(dá)彩擴(kuò)店業(yè)主提供購買彩擴(kuò)設(shè)備的貸款，其貸款金額最高可達(dá)業(yè)主購買設(shè)備價格的90％，貸款最長期限為3年。不少下崗失業(yè)工人通過這種方式實(shí)現(xiàn)了當(dāng)老板的愿望，而他們心里最感激的自然是柯達(dá)。
　　最后，柯達(dá)在中國所展現(xiàn)的高超的公關(guān)功夫，也在很大程度上化解或預(yù)防了國人對其產(chǎn)生的敵意和戒心。在公開場合，柯達(dá)的大小官員一般都笑容可掬，而且不忘宣傳柯達(dá)在中國的投資將給中國帶來的種種好處。它還通過在國內(nèi)大學(xué)設(shè)立獎學(xué)金以及一系列的捐助活動來塑造自己在中國的良好形象。即便是對主要競爭對手之一的樂凱，柯達(dá)的舉止也是相當(dāng)文雅，以至不時傳出樂凱有意與柯達(dá)合作的消息。
　　
　　樂凱的致命傷
　　
　　雖然號稱世界感光材料行業(yè)六強(qiáng)，但平心而論，樂凱實(shí)在不具備與柯達(dá)對抗的本錢，這從以下幾個數(shù)據(jù)便可看出：1999年，柯達(dá)產(chǎn)品的銷售額為140.89億美元，而樂凱則不到1億美元；柯達(dá)當(dāng)年用于研究開發(fā)的費(fèi)用達(dá)8.17億美元，樂凱加上技術(shù)改造的投入也不足1000萬美元；就科研力量而言，在柯達(dá)總部，稱得上科學(xué)家的就有600多人，而樂凱除了擁有鄒競院士以及幾十名博士、碩士外，就剩下一些技術(shù)工人了。
　　差距是如此明顯！然而，樂凱與柯達(dá)的差距遠(yuǎn)不止這些�？逻_(dá)不僅早已是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，而且在產(chǎn)權(quán)、管理、營銷、資本運(yùn)營、技術(shù)開發(fā)等方面都建立了一套相當(dāng)完善的制度；而樂凱雖然建廠已有40余年，但至今仍算不上一個現(xiàn)代意義上的企業(yè)，且患有嚴(yán)重的國企病，至今高燒不退。以產(chǎn)權(quán)制度來說，長期以來，樂凱一直隸屬于化學(xué)工業(yè)部，承擔(dān)軍用膠卷以及民用照相材料的研制生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)的生產(chǎn)與銷售按照指令計劃去執(zhí)行，基本上沒有獨(dú)立法人資格。其結(jié)果使得企業(yè)的經(jīng)營者往往只在現(xiàn)任的幾年里抓好生產(chǎn)而很少考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，沉疴越積越深。1992年，樂凱被國務(wù)院列入國家首批試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，嘗試按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立新型的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，并于1997年10月正式按照母子公司管理體制運(yùn)行，1998年1月22日，“樂凱膠片”A股在滬掛牌上市，樂凱迎來了盼望已久的股份制改造，從而在一定程度上調(diào)動了企業(yè)和員工的積極性。但由于眾所周知的原因，這種改造只能是淺層次和不徹底的。雖然從名義上說，樂凱已經(jīng)是獨(dú)立的法人實(shí)體，但由于在其股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有股的比重高達(dá)60％以上，這就決定了樂凱不可避免地要受到各種行政干預(yù)。在這種情況下，它還有多少活動空間呢？用董事長杜 昌燾的話來說，他只是一個管家，企業(yè)的經(jīng)營狀況與自身報酬基本上沒有什么聯(lián)系，其工作積極性主要來自精神，來自于一種責(zé)任感。事實(shí)上，從樂凱公布的年報來看，管理層中，杜昌燾的持股數(shù)最高，但也只有區(qū)區(qū)5000股，年報酬不超過5萬元，還不及柯達(dá)一名熟練工人的收入。
　　由于產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)沒有自主權(quán)，加上受一系列政策的限制，樂凱無法對企業(yè)進(jìn)行徹底的改革，只能小心翼翼地修修補(bǔ)補(bǔ)，而且還不時遭到頑強(qiáng)的抵抗。如1994年，公司為了改變?nèi)烁∮谑�、效率低下的局面，嘗試對人事制度進(jìn)行改革，搞小范圍的內(nèi)部退休，不想?yún)s招來一片罵娘聲，鬧得企業(yè)幾乎無法正常運(yùn)作，作為總經(jīng)理的杜昌燾還被推到被告席上呆了一年，足見改革阻力之大。直到現(xiàn)在，樂凱才艱難地實(shí)現(xiàn)了15％的中層管理人員下崗率。而柯達(dá)1999年宣布全球裁員1.66萬時，員工們唯一能做的就是卷起鋪蓋走人。
　　此外，落后的市場觀念也是樂凱的一個致命弱點(diǎn)，長期以來，樂凱一直將科研開發(fā)視為第一線，忽視產(chǎn)品的銷售與宣傳。1992年，樂凱的市場銷售人員只有可憐的32人，此后，雖然加強(qiáng)了營銷隊(duì)伍建設(shè)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上柯達(dá)的步伐。目前，樂凱擁有市場拓展人員200余名，不及柯達(dá)在中國的1/4。同時，企業(yè)又不重視廣告宣傳，1994年樂凱推出了具有當(dāng)時國際先進(jìn)水平的ISO100高清晰度彩色膠卷，被評為國家新產(chǎn)品。但因沒有及時推廣，使之只受到了專家的一致好評，受到了國際上著名的攝影大師的認(rèn)可以及主要競爭對手柯達(dá)和富士的高度重視，唯獨(dú)沒引起國內(nèi)消費(fèi)者和市場的重視，“養(yǎng)在深閨人未識”。一個集體企業(yè)的老板對此評論說：“只有國營大中型企業(yè)才會發(fā)生這類事兒�！敝钡浇�年來樂凱才迫于市場競爭而加大廣告宣傳力度，如啟動媒體與戶外廣告，舉辦攝影大賽，在高校設(shè)立獎學(xué)金等等。但每年用于廣告宣傳的支出也僅有幾百萬元，不到年銷售總額的1％，贊助的體育比賽也寥寥無幾。反觀柯達(dá)，每年在廣告宣傳方面的投入達(dá)數(shù)億美元，對重大賽事的贊助更是一擲千金。
　　當(dāng)然，樂凱的軟肋遠(yuǎn)不止這些，樂凱長期以來一直處于資金不足的貧血狀態(tài)，許多發(fā)展計劃都因缺少必要的啟動資金而無法付諸實(shí)施。盡管1998年國家承諾提供24億元貸款，并注資8億元，但絕大部分至今尚未落實(shí)；通過股市募集的有限資金也只能滿足企業(yè)發(fā)展的部分需要。此外，樂凱至今都沒有自己的“沖洗頻道”，只能寄人籬下，到柯達(dá)的專賣店去沖洗。
　　
　　中國失去樂凱將會怎樣？
　　
　　如果樂凱不進(jìn)行脫胎換骨的改革以提升競爭力，如果柯達(dá)決心收編或者圍剿樂凱，則樂凱這根獨(dú)苗遲早會蔫掉。果真如此，將會對中國帶來什么樣的影響呢？
　　不難想像，如果失去樂凱，中國的消費(fèi)者將再難買到低于國際市場價的膠卷。目前，一卷36張裝的柯達(dá)金膠卷在中國的零售價為2美元左右，而在美國市場上沒有3美元是很難買到同一產(chǎn)品的；在東歐市場則要賣到5美元。美國人之所以這樣做，主要是因?yàn)橛袃r廉物美的樂凱超金100膠卷的存在。如果剔除這一因素，相信柯達(dá)是不會對中國的消費(fèi)者如此放血的。事實(shí)上，由于樂凱不生產(chǎn)反轉(zhuǎn)片，柯達(dá)就把專業(yè)反轉(zhuǎn)片在中國市場的售價拔高到美國市場的1.5倍。而中國消費(fèi)者除了接受之外，似乎別無他法。有人估算，僅僅因?yàn)闃穭P的存在，中國的消費(fèi)者每年在彩色膠卷與相紙上的開支就要節(jié)省10億元左右。
　　另外，樂凱作為我國感光材料工業(yè)的中流砥柱，長期以來一直肩負(fù)著研制生產(chǎn)軍用膠卷的任務(wù)，我國99％的航空航天膠片是由樂凱生產(chǎn)的。多年來，樂凱膠片伴隨著我國制造的衛(wèi)星的升空，拍攝了大量珍貴和急需的照片，為國民經(jīng)濟(jì)和國防工業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)。目前，世界軍事強(qiáng)國對太空的爭奪日趨激烈，軍用偵察衛(wèi)星作為各國情報部門的重要“耳目”而成為競相發(fā)展的對象。我國要維護(hù)國家的主權(quán)及領(lǐng)土完整，就必須加速發(fā)展自己的軍事偵察系統(tǒng)。而如果沒有國產(chǎn)高質(zhì)量的軍用膠卷，這一切將無法實(shí)現(xiàn)。所以從國防建設(shè)角度來說，失去樂凱將是不可想像的。
　　
　　樂凱如何突圍
　　
　　據(jù)說，在樂凱集團(tuán)總部經(jīng)常回蕩著雄壯的《國際歌》旋律，工人們高唱“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。其情其景，既悲壯，又叫人感動。的確，一家企業(yè)，要想在市場競爭中求得生存，是不能依賴保護(hù)傘的，只有自己保衛(wèi)自己。而且事實(shí)上，隨著我國加入WTO日期的臨近，樂凱終將失去政府的直接扶持。擺在它面前的路只有兩條：要么頑強(qiáng)抗?fàn)帲瑲⒊鲆粭l血路；要么與柯達(dá)合資，直至被其吞并。相信大多數(shù)樂凱人是不愿看到后一種結(jié)果的。但樂凱要做到前一點(diǎn)，就必須進(jìn)行換血式的改革，打造自己的“撒手锏”：首先，必須進(jìn)行徹底的產(chǎn)權(quán)改革。毋庸諱言，在樂凱這樣一個差不多是積重難返的老牌國企進(jìn)行徹底的產(chǎn)權(quán)改革，其難度可想而知。用樂凱老總杜昌燾的話來說，“弄不好是會出亂子的”。當(dāng)然，這方面改革的進(jìn)展如何，某種程度上還要取決于國家在解決企業(yè)政策性負(fù)擔(dān)問題上的改革力度，取決于樂凱領(lǐng)導(dǎo)者的拿捏藝術(shù)。
　　第二，加強(qiáng)科研與技術(shù)開發(fā)，從仿制走向全面創(chuàng)新。彩卷市場的競爭在很大程度上是新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。由于技術(shù)力量薄弱，多年來，樂凱一直擺脫不了仿制的模式，造成在新品推出上總比柯達(dá)、富士慢幾拍。加入WTO以后，還將面臨知識產(chǎn)權(quán)問題。可喜的是，樂凱人已經(jīng)意識到這一問題的嚴(yán)重性，并在近幾年加大了研發(fā)投入，與國內(nèi)的上海交通大學(xué)、華東理工大學(xué)等科研院校建立了合作關(guān)系，并與鳳凰光學(xué)合作，開發(fā)數(shù)碼影像技術(shù)。此外還在上海、北京初步建立了技術(shù)開發(fā)中心，力求占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。
　　第三，再造營銷體系，全力提升在消費(fèi)者心目中的形象。作為民族概念股，樂凱得到了股民的不少關(guān)注，這是其競爭對手所不具備的一個優(yōu)勢。樂凱完全可以利用這一有利條件，合理使用民族牌，塑造在消費(fèi)者心目中的品牌形象。一方面，要調(diào)整營銷策略，從目前的情況來看，阻礙樂凱市場占有率擴(kuò)大的主要因素之一就是營銷網(wǎng)絡(luò)不健全。與黃羊般散布于大街小巷的柯達(dá)快速彩擴(kuò)店相比，樂凱那稀稀落落的營銷網(wǎng)點(diǎn)實(shí)在難以引起顧客的注意。所以，樂凱的當(dāng)務(wù)之急是加速擴(kuò)大彩擴(kuò)店的規(guī)模，這方面，不妨借鑒柯達(dá)“借雞生蛋”的經(jīng)驗(yàn)，只要方案設(shè)計合理，有利潤前景，相信銀行和投資者是不會不買賬的。
　　中國入世在即，柯達(dá)和富士兩大洋品牌的價格戰(zhàn)，幾乎是箭在弦上，而氣弱體虛的樂凱則更是雪上加霜，目前也只有在以上幾個方面盡快拼出自己獨(dú)特的優(yōu)勢，才能沖出困境。
　　是的，“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。樂凱人，請你一路走好！□
　　
　　
　　柯達(dá)在中國的并購經(jīng)歷：
　　
　　國內(nèi)感光材料行業(yè)原有7家主要企業(yè)，但因技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，對引進(jìn)技術(shù)消化不良，多數(shù)企業(yè)未能形成自主開發(fā)能力；加上產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，營銷落后，原材料國產(chǎn)化滯后，外商抬價，加大了企業(yè)償債付息的困難。90年代中后期，除保定樂凱一家保持穩(wěn)定發(fā)展以外，其他6家企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，資不抵債，甚至無法正常生產(chǎn)。截至1998年底，廈門福達(dá)負(fù)債32億元，汕頭公元負(fù)債48億元，數(shù)千工人下崗待業(yè)，上海、無錫、天津等企業(yè)雖然維持生產(chǎn)，但也是苦苦支撐。
　　1994年，柯達(dá)主動提出與國內(nèi)感光材料企業(yè)合資的意向，在與中方經(jīng)過長達(dá)4年的討價還價后，最終于1998年3月23日正式達(dá)成協(xié)議。根據(jù)這份協(xié)議，廈門、汕頭、無錫3家企業(yè)與柯達(dá)組建合資公司，柯達(dá)向中方支付資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費(fèi)及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)共3.75億美元；中方保證上海、天津和遼源3家企業(yè)在3年內(nèi)不與其他外商合資合作。
　　目前，柯達(dá)（廈門）公司主要生產(chǎn)彩色膠卷和相紙，柯達(dá)（汕頭）公司主要生產(chǎn)醫(yī)用和工業(yè)用X光片，柯達(dá)（無錫）公司主要生產(chǎn)沖印套藥，組成柯達(dá)在中國市場的“鐵三角”。至于其他3家企業(yè)，或被托管，或被其他公司兼并，都不從事膠卷的研制與生產(chǎn)。
　　
　　
　　柯達(dá)的本土化策略：
　　
　　1、生產(chǎn)本土化，柯達(dá)之所以斥資9億美元在中國建立3家分公司，就是為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本土化，以充分利用中國勞動力成本低廉的優(yōu)勢，并成功規(guī)避中國海關(guān)對進(jìn)口膠卷所征收的高關(guān)稅。目前，柯達(dá)在中國市場銷售的彩卷100％產(chǎn)自中國。
　　2、銷售本土化，柯達(dá)在中國建立了18個擁有當(dāng)?shù)貨Q策權(quán)的辦事處，聘請了上千名市場拓展人員，采取垂直銷售模式，隨時根據(jù)國內(nèi)市場需求的變化作出反應(yīng)。如上海每開一家大型超市，柯達(dá)的彩擴(kuò)店就會尾隨而至。
　　3、人才本土化，中國員工的高素質(zhì)以及能夠吃苦耐勞的精神促使柯達(dá)大膽啟用中國員工。1998年，柯達(dá)兼并福達(dá)時，就從2000多名員工中遴選了800名精英。目前，柯達(dá)在中國的合資企業(yè)的高層管理人員多數(shù)為中國人，如柯達(dá)電子（上海）有限公司照相機(jī)廠的總經(jīng)理就是由上海本地人擔(dān)任�？逻_(dá)計劃在今后幾年將這些企業(yè)的高層主管全部換成中國人。不僅如此，柯達(dá)良好的工作環(huán)境以及優(yōu)厚的待遇還不斷吸引國內(nèi)感光材料行業(yè)的精英投靠到自己的門下，一位從樂凱跳到柯達(dá)的工程師說，他目前在柯達(dá)一年的收入相當(dāng)于在樂凱干6年，而且很快就會有升遷機(jī)會。他說，他的許多同事都有跳槽到柯達(dá)的打算。

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