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媒體帝王的亞洲噩夢|顧銘城,亞洲叱咤風(fēng)云的商業(yè)帝王

發(fā)布時間:2020-03-15 來源: 歷史回眸 點擊:

  默多克新聞集團旗下的媒體縱橫全球,有人稱默多克打個噴嚏全世界傳媒都得感冒。但是,默多克新近幾年在亞洲的如意算盤都一一落空。盡管他在亞洲地區(qū)已苦心經(jīng)營了10年,但至今仍然困難重重。自從默多克被診斷得了前列腺癌以后,他就拒絕任何采訪,他夢碎亞洲的故事,只能留給自己細(xì)細(xì)品嘗。
  新聞集團遭遇的種種困難與默多克的天真和超前不無關(guān)聯(lián)。默多克在西方以接管成熟公司而著稱。但是,默多克對亞洲的政治、文化了解不透,卻貿(mào)然出擊。如今亞洲互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和政策的松動,可能為默多克提供了拓展空間的可能性,但也應(yīng)該看到亞洲進一步的開放也給他帶來了更多的競爭對手。當(dāng)初,沒人預(yù)測新聞集團會因不現(xiàn)實的亞洲攻略而到處碰壁。在香港主持衛(wèi)視傳播工作的布魯斯?邱吉爾的觀點與默多克不謀而合,至今他仍認(rèn)為,就公司的投資規(guī)模和機遇而言,完全是合理的,他們完全有能力在亞洲大陸引領(lǐng)一場資訊革命。
  但旁觀者清。許多媒體分析家認(rèn)為,69歲的默多克曾經(jīng)投入巨資的這個地區(qū),在未來幾年仍然會讓他作繭自縛。新聞集團在亞洲建置的衛(wèi)星電視臺過分倚重?zé)o線電視,而廣告收入?yún)s相當(dāng)有限,后來又實行電視本土化,從此陷入了更深的泥淖。
  
  付諸東流的希望
  
  布魯斯?邱吉爾站在指揮臺,看著轉(zhuǎn)動的攝影機和閃爍的照相機,他心里明白,這個亞洲最大的電視媒體又有4500萬美元的資金白白流失。
  為了取得100部影片的獨家放映權(quán),香港衛(wèi)視投入了這一筆巨資,卻不知是喜是悲。幾年來衛(wèi)視都是在夾縫中拓展空間――為了不讓資本再流失,就必須吸引觀眾,為了吸引觀眾,就得不斷投入資金。
  估計衛(wèi)視已投入了10億美元,但少有成效,而且前景并不樂觀,除非在經(jīng)營模式上有所改變,否則不會有錢賺。
  1993年默多克以5.25億美元從香港李嘉誠財團購得衛(wèi)視,兩年來又支付另外3億美元。當(dāng)時,衛(wèi)視有5個頻道,而且以英語為主。7年后,增加為27個頻道,用英語、韓語、泰語等7種語言播出。在過去的4年里,衛(wèi)視損失了5億,如果包括與鳳凰臺和迪斯尼的ESPN體育臺的合作也計算在內(nèi)的話,損失數(shù)目還要增加。
  現(xiàn)在默多克正把衛(wèi)視融進新建立的“天空”全球網(wǎng)絡(luò)中,這個全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)除衛(wèi)視外,還包括新聞集團旗下的BSkyB,總投入達300億!疤炜铡比蚓W(wǎng)絡(luò)預(yù)計今年年底啟動,但至今投資商反應(yīng)冷淡。
  衛(wèi)視想扭虧為盈的話,就得讓觀眾花錢看節(jié)目,在亞洲只有印度、臺灣等少數(shù)市場收取訂戶費,而這只是衛(wèi)視所聲稱的3億人收視市場中的一小部分(大概只有25%)。在印度,衛(wèi)視從訂戶中贏余100萬美元,但資金卻被印度限制在本國使用。馬來西亞有線電視占有量僅15%,效果更是可想而知。
  在中國,衛(wèi)視長期以來做夢也想著打開市場缺口,可是沒有任何跡象表明,近幾年能從用戶手中收取一分錢。保守估計,衛(wèi)視每年的節(jié)目費需要幾千萬美元,像所有其他地區(qū)的廣播公司一樣,衛(wèi)視需要廣告收入維持電視運作,然而,廣告收入?yún)s遠遠不夠,所以征收用戶費顯得特別重要。
  拿美國來說,五六十年代是電視的黃金時代,CBS、NBS和ABC三家廣播電視公司都通過各地的分公司以免費形式打入每個家庭,與此同時,各地都有他們的廣告商,然后廣播公司與各地分公司分享廣告收入,當(dāng)時這種做法堪稱完美的合作范例。
  在過去20年,隨著有線電視的發(fā)展,這一切都發(fā)生了變化。大約有650萬的美國家庭收看有線電視。支撐有線臺的已不是廣告收入,而是訂戶費。去年有線臺平均收入的3/4(370億美元)均來自訂戶。只剩下三大傳統(tǒng)廣播公司和衛(wèi)視的兄弟公司?怂构荆h遠落在時代朝流的后面。
  如今,衛(wèi)視30%的收入來自訂戶,70%來自廣告商。所以,對衛(wèi)視來說,廣告額的增長顯得特別重要。但是,亞洲的廣告市場畢竟有限,30億人口中有3億電視家庭,去年僅有135億美元的廣告額(日本不包括在內(nèi))。特別是中國和印度一年的電視廣告累計只有50億美元。相比之下,美國2.5億人口中有1億電視家庭,去年廣告費高達500億美元。而且,美國廣告市場分布相當(dāng)均勻,這一點亞洲根本不能比。
  
  黃牌警告的背后
  
  在亞洲,默多克最早瞄上的是中國市場。1996年默多克在香港建立了鳳凰衛(wèi)視,焦點對準(zhǔn)中國觀眾,但至今鳳凰衛(wèi)視已賠進5300萬美元,估計未來幾年還將虧損。多數(shù)觀眾并不被允許收看國外衛(wèi)星電視(現(xiàn)在大概有600萬觀眾)。由于衛(wèi)視的價值取向太接近西方媒體,因而多次被亮出黃牌警告。盡管默多克花了7年時間改善與中國政府的關(guān)系,中國對新聞集團的電影發(fā)行和電視播放的管制仍然沒有太多松動。
  默多克使用一些間接手段,企圖打開中國市場,但也被證明是錯誤的選擇。新聞集團注資80%的英國新聞數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團,今年6月有意為中國提供有線電視的加密軟件,這套軟件能覆蓋全國范圍的800萬用戶,但絲毫影響不了中國政府限制外國傳媒的固有思路。
  就互聯(lián)網(wǎng)而言,新聞集團斥資1億美元,企圖通過兩家著名網(wǎng)站開啟中國互聯(lián)網(wǎng)的市場門戶,但中國政府對互聯(lián)網(wǎng),特別是國外企業(yè)資助的網(wǎng)站,所持的審慎態(tài)度讓他們感到無計可施。
  不過,默多克1985年在中國做了一筆漂亮的生意,他取得了多部20世紀(jì)?怂闺娪霸谥袊陌l(fā)行權(quán)。
  默多克明顯意識到,中國的媒體市場大有發(fā)展?jié)摿Α?993年在倫敦的一個宴會演講中,他驚嘆現(xiàn)代通訊的威力,特別是衛(wèi)星電視可以繞過國家管制,給渴望信息的人們提供了解世界的途徑。
  中國政府立即對這些夸大其辭的說法作出反應(yīng)──禁止接收衛(wèi)視,從某種意義上說,這是針對衛(wèi)視而來的。但效果相當(dāng)明顯,默多克只好調(diào)整策略,他從衛(wèi)視中撤掉了英國的BBC新聞,把香港《南華早報》轉(zhuǎn)賣給前中國大亨。
  盡管這樣,默多克在中國還是沒有任何起色。新聞集團不但難以進入中國市場,而且一些投資項目也并不順利。1995年新聞集團與天津市合作,起初是轉(zhuǎn)播國際乒乓球錦標(biāo)賽,但是這個項目畢竟太小了,最終草草收場。與此同時,新聞集團電影制作公司在西藏拍攝了一部紀(jì)實片,這個片子從去年發(fā)行以來總收入才17.5萬美元,而影片的成本達45萬美元,制作者并不奢望在10年內(nèi)收回成本。
  默多克企盼中國政府對他開放影視市場,如果這樣的話,上述投資可能也算是有所回報了。只是到現(xiàn)在,還沒有任何突破,默多克終于領(lǐng)會到,自己對中國的了解還遠遠不夠。
  今年2月,默多克解雇了集團公司駐北京的負(fù)責(zé)人美籍華人葛瑞斯?張,知情者說這是默多克在中國發(fā)展受挫的結(jié)果,因為張不能達到默多克的要求,其實,張只是默多克的一個犧牲品而已。
  現(xiàn)在新聞集團在中國找不到合適的最高管理人員。默多克最年輕的兒子、當(dāng)然繼任者詹姆斯在亞洲的其他地區(qū)拓展衛(wèi)星電視的空間。繼任者中有可能出現(xiàn)一匹黑馬,她就是默多克的中國妻子鄧文迪。她畢業(yè)于耶魯大學(xué),曾任衛(wèi)視總監(jiān)。但是,默多克堅持不讓33歲的她涉足新聞集團的日常事務(wù),她個人也覺得這是個家族企業(yè),對她來說自然得注意自己的公眾形象。但是,最近她告訴紐約《W》雜志記者,她在中國有特殊的計劃。時間能證明,鄧文迪在中國事務(wù)中將會扮演主要角色。許多人認(rèn)為她是塊好料子,他們無法想像這個資源就這樣白白浪費。
  不管是誰接集團的中國業(yè)務(wù),都要面臨巨大挑戰(zhàn)。
  中國即將加入世貿(mào)組織,市場競爭將異常激烈。其他媒體,像時代華納、索尼還有香港李嘉誠家族企業(yè)都將進入中國媒體市場,尤其是時代華納組建了香港中國娛樂電視,來勢洶洶。
  入世后,中國引進的外國影片將增加一倍。1998年和1999年新聞集團的電影公司在17部中國進口影片中占有5部,中國入世后默多克將面臨更多的競爭對手。
  
  新德里的新對手
  
  圣米?耐爾這些天有了一些主意。作為衛(wèi)視印度頻道的頭目,他的工作是與索尼娛樂電視和ZEE電視(當(dāng)?shù)氐囊患抑髁鱾髅剑┑妮^量中贏得觀眾。但賭注是巨大的,要鎖定3600萬有線電視用戶,每年就得6.5億美元廣告費進賬。
  這是默多克衛(wèi)星電視發(fā)展的一個關(guān)鍵時刻。要在印度贏得巨大利益,衛(wèi)視必須大幅吸引觀眾。在幾次努力均告無功而返后,去年衛(wèi)視PLUS電視臺的收視率第一次出現(xiàn)了好轉(zhuǎn),衛(wèi)視在印度將近40%的收入來自PLUS,這無疑給衛(wèi)視帶來巨大推動力。
  為了從競爭對手中占領(lǐng)本地市場,也就是爭奪廣告客戶,今年6月PLUS把原有的雙語節(jié)目全部改為印地語。在印度的10億人口中有半數(shù)以上操印地語,他們是電視黃金時段的主要觀眾。實踐證明,PLUS的這一戰(zhàn)略是成功的。
  改頭換面后,6月3日第一次亮相即一炮走紅,他們的主打節(jié)目就是印度版“你想成為百萬富翁嗎?”,參與人群中的中獎?wù)呖色@得1000萬盧比,相當(dāng)于22萬美元的大獎。這檔由印度傳奇人物巴赫岑主持的節(jié)目,只花了150萬美元的制作費。耐爾說,已有700萬人打電話給電視臺,想?yún)⒓舆@檔節(jié)目,而且報名人數(shù)還將成倍遞增。
  然而衛(wèi)視要趕上競爭者還要花更大的力氣。1992年衛(wèi)視登陸印度,用的是雙語的形式,收視率一直不理想。孟買受眾調(diào)查公司最新公布,衛(wèi)視黃金時間的收視率還處于索尼和ZEE之后。新德里媒體研究室主任巴斯卡拉認(rèn)為,新近的改版對衛(wèi)視來說無疑是生死一搏,衛(wèi)視不允許索尼這樣的新對手突然超越自己,現(xiàn)在就必須追回失地。
  在德里和孟買這樣的大城市,能提供40多個頻道較大的有線電視公司很多,還有不少可能只擁有幾條街的用戶卻頑強地經(jīng)營著的小公司,在這樣擁擠的條件下,只有那些有創(chuàng)造力和競爭力的節(jié)目才能生存下去,衛(wèi)視在印度可謂腹背受敵。
  為挽回頹勢,衛(wèi)視正計劃多渠道進入印度的其他領(lǐng)域,首先是從廣播轉(zhuǎn)變到多媒體,隨后快速占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)市場。衛(wèi)視在印度的許多網(wǎng)絡(luò)公司下了1億美元的大賭注,主要目標(biāo)是從對手中爭奪印地語觀眾。
  
  蒼白的泛亞概念
  
  原本默多克設(shè)想建立一種泛亞模式(即從中國的黑龍江到印度的海德拉巴一套節(jié)目打天下),就像好萊塢大片一樣在亞洲縱橫無阻,如今這種模式被證明完全行不通。為此,默多克改變了策略,他有意識地把衛(wèi)視和其他地區(qū)的廣播公司不斷本地化,眼下衛(wèi)視還沒有完全本地化的公司,更多的是因為不太適合市場的合作經(jīng)營。從本地化過程中,衛(wèi)視也得到一定利益,如泰國的音樂頻道便是其中一例。
  不管怎樣,合并越多的話,就有希望產(chǎn)生大的地方企業(yè)。為適應(yīng)亞洲不同地區(qū)觀眾的口味,衛(wèi)視不得不把節(jié)目條塊分割,使之有利于本地化。幾年過去了,衛(wèi)視變成了一個聚合了不少地區(qū)性電視臺的企業(yè)集團。默多克原本構(gòu)想把衛(wèi)視旗下所有的公司作為一個整體,以實現(xiàn)資源共享和費用同擔(dān)的愿望,如今看來已經(jīng)化成了泡影。
  難道一點希望都沒有嗎?這也不盡然,廣播業(yè)現(xiàn)在正面臨第三次革命。第一次是從無線電到廣播的演變,第二次是有線電視的發(fā)展,第三次是數(shù)碼電視的出現(xiàn),當(dāng)世界廣播市場不斷解構(gòu)時,新科技將使衛(wèi)視和其他公司有利于爭奪日益分化的觀眾群體。
  香港《媒體》雜志的執(zhí)行主編卡恩?麥克坎杰分析說:默多克指望電視的數(shù)碼革命帶來利益,但他必須放棄原有“一統(tǒng)亞洲”的夢想,而是把目標(biāo)瞄向觀眾,數(shù)碼電視自然會為他度過難關(guān)。
  但需要很長一段時間。美國無線電視和有線電視分別走過了20年發(fā)展歷程,默多克至少再過10到15年才能實現(xiàn)媒體數(shù)字化!
  (編輯:張良)

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