巴比9月底的中國之行,讓那些緊攥錢袋的中國富豪緊張不已,卻讓王傳福賺了個盆滿缽滿。巴比在中國的3天行程里,除了5個小時的慈善晚宴,其他時間全部“貢獻”給了王傳福和他的比亞迪。
　　短暫的喧嘩背后,比亞迪的第一次經(jīng)銷商危機還在等待他的處理。
　　
　　能夠讓全世界最富有的兩個人同時為比亞迪大做廣告,這起碼說明,在品牌的國際化運作上,王傳福已在中國汽車業(yè)樹立起了一道世界級的標桿。從模仿豐田花冠的F3起步,比亞迪汽車能否從“山寨”之路駛向世界品牌?
　　
　　品牌的渴望
　　王傳福所有夢想的起點,都來自于電池,汽車當然也不例外。
　　2003年,比亞迪宣布進軍汽車業(yè)時,王傳福說:“我下半輩子就干汽車了�！睅缀鯖]有人看好王傳福這一近乎瘋狂的舉動,基金經(jīng)理們對王傳福直言,如果比亞迪執(zhí)意要做汽車,他們將大量拋售比亞迪的股票,直至“拋死為止”!果然,就在比亞迪宣布完成對秦川收購的兩天時間里,比亞迪迎來了基金機構(gòu)的“洗倉”,市值蒸發(fā)了近27億港元。
　　當時,比亞迪在電池領(lǐng)域已做到了世界第二,在手機配件方面也做到了相當大的規(guī)模。但一個問題也出現(xiàn)了,這些業(yè)務做得越大,比亞迪就越擺脫不了對客戶的依賴。對于當時的比亞迪而言,發(fā)展的天花板已是觸手可及。
　　正是這種困境,堅定了王傳福借汽車轉(zhuǎn)型的決心。從電池到汽車,看起來似乎沒有任何交集,外界的質(zhì)疑也主要集中于此。但王傳福不這么看,他對外稱比亞迪做汽車的最終目標是要做電動汽車。王有著自己的想法,比亞迪已是電池專家,一旦學會了造車,就可以實現(xiàn)二者的結(jié)合,“造塊大點的電池裝到汽車上去”。
　　王傳福的這一說法,外界解讀為其投資轉(zhuǎn)移的借口。事實上,這一解釋只給出了比亞迪造汽車的部分原因,另一個更根本的原因是王傳福想借此在市場上打造比亞迪品牌。
　　從做電池開始,王傳福就深刻地感受到了將世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展均勢與中國的比較優(yōu)勢相結(jié)合所能產(chǎn)生的巨大效益。王傳福不甘心讓比亞迪的成功模式僅僅局限在OEM的框架里――在手機產(chǎn)業(yè)失落的品牌夢想,王傳福要借汽車產(chǎn)業(yè)來實現(xiàn)。
　　這一點,從比亞迪的第一款車F3的上市安排中得到了充分的體現(xiàn)。為了讓F3一炮打響,同時也為了讓比亞迪品牌深入市場,比亞迪采用了獨創(chuàng)的分站巡回上市模式。從2005年9月到2006年5月,比亞迪花了8個月的時間,先后在14個城市舉辦了14場上市儀式。
　　如此精耕細作,比亞迪是要為比亞迪品牌和F3這款產(chǎn)品創(chuàng)造更多與消費者接觸的機會。正如比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰所言:“在做汽車之前,比亞迪只是一個B2B意義上的品牌,正是汽車,確切地說是F3的成功,才讓比亞迪最終成為了一個消費者眼中的品牌。”
　　
　　“山寨”化崛起
　　深圳,是世界手機制造中心,是“山寨之都”。任何一款市場前景看好的品牌手機甫一亮相,立馬就能在深圳找到仿制品,而且往往還能根據(jù)中國人的消費習慣進行了升級創(chuàng)新。
　　比亞迪長期浸淫于深圳的手機產(chǎn)業(yè),對這種山寨文化可謂駕輕就熟。F3一經(jīng)推出就處于“山寨”的質(zhì)疑聲中:不僅外觀與豐田花冠如出一轍,而且部分零部件甚至還能與花冠通用!以至于至今不少F3的車主會將比亞迪的車標換成了豐田的。
　　F3只是個開始,此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6,無一不有山寨之嫌。一開始,比亞迪面對這種質(zhì)疑時還在小心翼翼地進行辯解,后來發(fā)現(xiàn),一旦被稱為“中國版花冠”或是“中國版大霸王”,他們在做產(chǎn)品推廣時反倒省事多了。于是,他們干脆自己給自己貼起了一個某某車型“中國版”的標簽。
　　不過,與一些山寨手機只要利潤不要品牌不同,比亞迪的“山寨”之路從一開始就是一個跟其成本領(lǐng)先策略結(jié)合在一起的策略體系。
　　對于“山寨”的指責,王傳福則稱之為“站在巨人的肩膀上”:“我們大量使用非專利的技術(shù),非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新�！�
　　從電池研發(fā)到汽車制造,王傳福一直對所謂的“專利”嗤之以鼻:“一種新產(chǎn)品的開發(fā),實際上60%來自公開文獻,30%來自現(xiàn)成樣品,另外5%來自原材料等因素,自身的研發(fā)實際上只有5%左右。”
　　這是一種區(qū)別于從基礎(chǔ)研究、應用研究到市場測驗,再到市場推廣按部就班流程的非常規(guī)策略,比亞迪稱之為“逆向研發(fā)”。瞄準世界先進的車型,把先進的汽車樣車買來拆開,加以測量、分解、檢測,研究其結(jié)構(gòu),試驗其性能,分析其零部件,沒有專利的照著做,有專利的改一改。這樣既規(guī)避了專利陷阱,又大大縮短了與先行者的距離,能以最短的時間、最快速度追趕上先行者。
　　正是基于這種認識,比亞迪在研發(fā)方面也用上了其成本領(lǐng)先策略賴于實現(xiàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。王傳福多次強調(diào)這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢:“比亞迪有個‘301’的提法,就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先,實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起,以300%的數(shù)量與競爭對手對抗,能不領(lǐng)先嗎?”
　　
　　新能源藍圖
　　如果僅靠“山寨”手法和一個汽車夢想,王傳福當然無法打動巴菲特。王傳福打動股神的,是基于新能源技術(shù)和中國制造優(yōu)勢基礎(chǔ)上的一個龐大的新能源產(chǎn)業(yè)藍圖。
　　先做電池再做汽車,然后再造塊大電池裝到汽車上,這是王傳福描繪的新能源汽車藍圖。在這個藍圖里,王傳福幾乎用上了比亞迪的所有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ):汽車是載體,電池解決的是儲能問題,做電子配件的基礎(chǔ)又可以進一步幫助解決動力傳輸和充電設(shè)備的問題。
　　在此基礎(chǔ)上,王傳福再進一步,以電池的儲能技術(shù)和電動車充電站的充放電技術(shù)為基礎(chǔ),比亞迪又開始了在家庭能源系統(tǒng)和蓄能電站等新能源服務領(lǐng)域全面拓展。這也正是今天比亞迪多次提及的IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的淵源所在。
　　在這個藍圖里,人們可以清晰地看到貫穿于其中的技術(shù)主線,但往往容易忽略另外兩條被王傳福同樣看重的主線:制造和品牌。
　　將投資巨大的全自動生產(chǎn)線拆解為以人工操作為主的流水線,靠自制的夾具和人手取代昂貴的自動化設(shè)備,這是比亞迪在電池領(lǐng)域迅速崛起原因之一。這種以人工取代自動化設(shè)備的模式,后來在比亞迪的各個產(chǎn)業(yè)群上不斷地被復制、改進。同時,王傳福還將這種經(jīng)驗進一步延伸到整個供應鏈體系,大到汽車模具小到汽車上的水箱,只要在王傳福看來是勞動密集型的產(chǎn)品,比亞迪都會自己做,這也就是王傳福所說的供應鏈“垂直整合”。
　　如果說洞悉制造的秘密讓比亞迪贏得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢,那么,對品牌的悉心經(jīng)營則是王傳福手上的另一把利刃。
　　盡管“BYD”三個字母組合并不為汽車界看好,但王傳福卻從沒有想過拋棄這三個字母,還費盡心思將比亞迪此前藍白相間的車標換成了這三個字母。王傳福要塑造的是比亞迪在新能源領(lǐng)域一脈相承的技術(shù)專家形象。盡管比亞迪在消費市場上的品牌是從汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)端,但王傳福仍然要讓它回歸到這個形象的歷史起點。
　　而在品牌的國際化提升方面,除了借重巴菲特,王傳福還另有高招。就在此前不久,比亞迪與戴姆勒達成合資協(xié)議,協(xié)議的亮點在于,除了雙方將共同研發(fā)和生產(chǎn)電動車外,雙方還將聯(lián)手創(chuàng)立一個區(qū)別于比亞迪與奔馳的全新高端電動汽車品牌。這對比亞迪品牌而言,本身就是一次巨大的形象提升。
　　
　　加法與減法
　　讓巴菲特和比爾?蓋茨在這個時刻高調(diào)肯定比亞迪,對于王傳福來說,這不僅是品牌的國際化推廣良機,順帶著也能幫比亞迪進行一次危機公關(guān)。
　　在巴菲特到來之前,比亞迪正遭遇一輪空前的危機,先是西安二廠項目因違法占地被國土部查處,接著因汽車銷售環(huán)比連續(xù)下滑而不得不將全年目標從80萬輛下調(diào)至60萬輛,隨后,比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)事件又鬧得沸沸揚揚。
　　這種氛圍,甚至連國外媒體都紛紛猜測巴菲特此行將會對比亞迪采取的行動,比如有消息稱巴菲特將會批評比亞迪并且有可能減持比亞迪的股份。不過,巴菲特此行不僅沒有減持比亞迪的股份,還出乎人意料地拉來比爾?蓋茨一起,全程為比亞迪站臺助威,對于比亞迪的發(fā)展前景,更是不吝溢美之辭。尤其是與全國經(jīng)銷商共進晚餐之舉,似乎專門就是針對經(jīng)銷商的退網(wǎng)風波而來的。
　　巴菲特的力挺,不僅幫助比亞迪化解了眼前的危機,同時也成為了比亞迪最好的廣告,借此,比亞迪的品牌形象似乎又提升到了一個全新的高度。就像股神入股比亞迪后,比亞迪的汽車廣告語都改成了“股神巴菲特的選擇”,不知道此事之后,比亞迪汽車的廣告語會不會又變樣,成了“股神巴菲特、首富蓋茨的共同選擇”。
　　不過,對于王傳福來說,危機的根源仍未化解。比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的成功,主要功勞在于F3的創(chuàng)紀錄的產(chǎn)銷規(guī)模。但在F3之后,比亞迪新推出的車型除了F0表現(xiàn)優(yōu)良外,其他車型的成績并不樂觀。在這種背景下,比亞迪沒有靜下心來夯實根基,仍然多路出擊,進入了包括新能源服務、LED電燈等多個領(lǐng)域�，F(xiàn)在從比亞迪內(nèi)部流露出的信息甚至稱比亞迪已計劃進入競爭十分激烈的家電領(lǐng)域。
　　王傳福正在開始一場貪吃蛇的游戲。
　　另一方面,相比王傳福規(guī)劃的新能源藍圖,比亞迪在電動車方面的動作一直落后于外界預期�；旌蟿恿�車F3DM盡管幾次推遲上市,效果卻仍不理想,純電動車E6也只是以出租車的形式在深圳進行試驗。反倒是在傳統(tǒng)的燃油動力車上,比亞迪繼F3之后接連推出了眾多車型,讓人不禁懷疑:比亞迪到底是要成為燃油動力汽車的生產(chǎn)商,還是電動車生產(chǎn)商?
　　或許,這些都是王傳福眼中看到的機會。但是,如果比亞迪想在世界品牌的道路上走得更遠,除了借助巴菲特的力量,王傳福還必須學會取舍:除了做加法,還要學會做減法。貪吃蛇,不可能一直貪吃下去。

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