到底是攥緊拳頭牢牢抓住手中所有,還是攤開雙手去試圖擁抱更多,創(chuàng)業(yè)者終有一天會面對這個問題,他們內(nèi)心的選擇,大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實現(xiàn)這一目標,除了從制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)上對外部投資者和內(nèi)部人進行防范,恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。
　　
　　創(chuàng)業(yè)者于一片蠻荒中創(chuàng)造出一家全新的公司,難免不會產(chǎn)生一種造物主般的感受,對于公司未來的生殺予奪,他往往覺得自己可以也理應(yīng)完全掌握。但跟造物主創(chuàng)世類似的是,花草樹木和機器設(shè)備不具備自己的意志,但由人組成的組織卻無法遏制主宰自己命運的意愿,于是,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代公司便成為了他們試圖建造的巴別塔。
　　股份(Share)這個詞的原意來自于將物品分割后的“一份”,一張大餅可以大卸八塊被人分享,一家公司理論上也可以從被分成幾十億份在市場上進行交易。在這個分享的過程中,如果說創(chuàng)始人的話語權(quán)來自于最初的資本投入和風(fēng)險承擔(dān),那么這種原始資本和風(fēng)險溢價也可以折合成更多金錢在后來的交易中予以彌補。于是,即便是公司創(chuàng)始人的股份,也可以通過不斷引入外部投資而稀釋攤薄,直至走下絕對控制的神壇。
　　“蘋果之父”斯蒂夫?喬布斯當(dāng)年正是這樣被踢出了自己一手締造的蘋果公司――1985年,由于被董事會成員認為行事莽撞且無法控制,喬布斯被自己請來的CEO約翰?斯卡利從蘋果公司驅(qū)逐出去。
　　“就像有人在我的肚子里用拳頭揍我,一直要揍到我不省人事,無法呼吸”,極度擅長感性表達的喬布斯向媒體和公眾如此哭訴:“如果蘋果公司需要我掃地,我可以去掃地,需要我去清理廁所,我也可以去清理廁所�！碑�(dāng)時聽得鼻子泛酸的輿論幾乎也一邊倒地跟喬布斯站在了一起,但這并沒有改變蘋果董事會的決定,后來他們甚至還決定起訴喬布斯在開辦新公司時帶走了蘋果的技術(shù)機密和研發(fā)人員。
　　而在另一廂,喬布斯最終也擺出了恩斷義絕的姿態(tài)。在被辭退幾天后,喬布斯就開始出售手中的幾百萬股蘋果股份,一直賣到只剩下象征性的一股,因為憑這一股他仍然可以免費領(lǐng)取蘋果每年的財務(wù)報表。不知當(dāng)事人當(dāng)初是否預(yù)料到,正是這種小女生式的舉動為喬布斯和蘋果在12年后再續(xù)前緣埋下了一個小小的伏筆。
　　不過,比國美“陳黃之爭”更富于啟示的也許是,這場當(dāng)年轟動一時的蘋果易主風(fēng)波并沒有被賦予太多的道德意味,喬布斯沒有被視作眾叛親離的李爾王,斯卡利也沒被描繪成一個擅權(quán)纂位的弄臣。盡管他們的故事中決不缺乏這類戲劇性因素――當(dāng)年喬布斯僅憑一句“你是希望改變世界,還是繼續(xù)賣你的甜水?”的著名質(zhì)問,就打動了在百事可樂公司一帆風(fēng)順的斯卡利,他當(dāng)然也沒有想到,斯卡利不僅善于販賣甜水,還能給他制造一杯苦水。
　　在斯卡利看來,喬布斯從來沒有把他當(dāng)成一個真正的CEO,擅長嚴格流程和制度管控的斯卡利也的確相信,天馬行空的喬布斯正在將蘋果公司引向毀滅,這讓他不得不和董事會一起作出了趕走喬布斯的決定。喬布斯則認為,身處創(chuàng)新浪尖潮頭的計算機業(yè),當(dāng)時需要的恰恰是他這種不墨守成規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)人,沒有人能夠取代他在蘋果的作用。
　　這種將公司利益擺在首位的共識與理性,讓當(dāng)事人在多年之后能夠心平氣和地回憶當(dāng)年的決策,他們的“復(fù)盤”同樣是基于生意,而非道德。斯卡利坦承趕走喬布斯是個錯誤,他和喬布斯完全能夠擁有一種共存而且互補的領(lǐng)導(dǎo)方式。不過,也有當(dāng)年投票贊成驅(qū)逐喬布斯的蘋果董事認為,盡管喬布斯后來證明了自己是正確的蘋果領(lǐng)導(dǎo)者,但當(dāng)年趕走喬布斯也沒錯,因為喬布斯在離開蘋果的12年間成為了一個更成熟的管理者,沒有這12年的放逐,也就沒有蘋果在喬布斯歸來時的再度輝煌。
　　就像現(xiàn)代國家用民主選舉制度代替了君權(quán)神授的世襲制度,現(xiàn)代企業(yè)也利用委托代理制度解決了一個常見的企業(yè)困境:如果一家公司的創(chuàng)始人不再被認為是執(zhí)掌該公司的合適人選,那么應(yīng)該如何用合法手段來實行一場“黃橋兵變”,在保護所有者產(chǎn)權(quán)的前提下更換公司領(lǐng)導(dǎo)層,實現(xiàn)多方共贏。
　　問題也并未到此就結(jié)束,因為在現(xiàn)實中,很少有創(chuàng)業(yè)者(甚至其后裔)會自覺地認為自己不再適合掌管公司,并自愿將權(quán)力讓渡。因此,創(chuàng)始人對于公司掌控權(quán)的爭奪至今仍如火如荼,激烈得有如戰(zhàn)爭。
　　董事會是一種途徑,它的作用正如議會,董事即股東推舉的議員。按照公司治理規(guī)則,涉及董事席位的變動,應(yīng)該由股東大會或依據(jù)公司章程來決定,不能由董事會來定。一般來說,大陸法系講究“股東會中心制”,即董事會只擁有股東會明確授予它的權(quán)力;而英美法系則奉行“董事會中心制”,即除了股東會保留的,董事會具有一切權(quán)力。在傾向于鼓勵創(chuàng)業(yè)者的英美法系中,英美法律體系的慣例,即律師在起草公司章程或協(xié)議時,總是不會忘記加入創(chuàng)始人的保護條款,即創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度,都要占據(jù)董事會,或由其提名的人占據(jù)董事會的多數(shù)席位。創(chuàng)始人還可以利用公司所設(shè)計的防止被惡意收購的規(guī)則來予以反擊。因此,按照西方國家多年來的游戲規(guī)則,管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進行對抗。
　　不過,在實際戰(zhàn)爭中,委托人與代理人之間的勝負并非一個簡單的算術(shù)問題,絕對控股的創(chuàng)始人自然能夠?qū)崿F(xiàn)自己的意志,但股份不占絕對優(yōu)勢的創(chuàng)始人也未必一定就會失去對公司的控制,他們的控制力并不限于股票份額,外部環(huán)境、時勢、個人影響力甚至人格魅力等因素都可能會發(fā)揮作用。正如陳黃之戰(zhàn)結(jié)果所昭示的那樣,這其中最重要的決定因素始終是大部分股東相信誰來執(zhí)掌公司對公司未來更加有利。
　　2002年3月19日,美國歷史上聲勢最為浩大、耗資最多的一場股東投票拉開序幕,對決的雙方是惠普公司時任CEO卡莉?菲奧利娜和以沃爾特?休利特為代表的惠普公司創(chuàng)始人后代。休利特發(fā)起這場股東與代理人之間戰(zhàn)爭的直接導(dǎo)火索,是為了阻止卡莉提出的價值近200億美元的惠普與康柏公司并購案,他認為這樁并購風(fēng)險太大,而且違背了惠普長期遵循的企業(yè)文化“惠普之道”。對戰(zhàn)的另一方,卡莉早在尚處于CEO候選人階段時,就明確對惠普董事會表示,“惠普之道”已成為企業(yè)官僚化作風(fēng)的根源,必須加以改變。因而,也可以說,無論有沒有康柏并購案,這場沖突都無法避免。
　　休利特和惠普另一名聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)?帕卡德兩個家族加起來擁有大約18%的股份,更重要的是,他們對于惠普的股東和員工有著深遠的影響力,而卡莉僅僅是一個充滿個人魅力的“女王”式領(lǐng)導(dǎo)。雙方在投票之前,各自投入幾千萬美元大肆宣傳、公開辯論與巡回路演,展開了一輪絲毫不亞于參議員選舉的選票爭奪戰(zhàn),無所不用地爭奪機構(gòu)投資者與中小股民。
　　一場大戲過后,卡莉最終以8.38億贊成票對7.93億反對票的微弱優(yōu)勢擊敗休利特,并將后者踢出董事會,成功完成了與康柏公司的并購。盡管這樁并購在前期顯現(xiàn)的效果并不佳,但其所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)還是在后來得到了體現(xiàn),惠普公司的股價在并購后上漲了近兩倍,市值跨入千億美元級別。現(xiàn)在,惠普創(chuàng)始人家族已經(jīng)無人在公司任職,不過他們也沒有像喬布斯那樣負氣賣出手中股票,而是選擇了安安心心做股東。
　　為什么創(chuàng)始人及其家族會屢屢在公司控制權(quán)爭奪中敗北?此中道理與跟陳黃之爭看似“出乎意料”的結(jié)果是一樣的,投入真金白銀的股東,尤其是機構(gòu)投資者跟看客的心態(tài)畢竟不同,對他們來說,誰“對”誰“錯”并不那么重要,重要的是誰能夠保證公司的平穩(wěn)有序經(jīng)營。在這一點上,作為現(xiàn)任管理層的職業(yè)經(jīng)理人有著天然優(yōu)勢,正如陳黃之爭中,盡管大眾輿情幾乎一邊倒地支持黃光裕,但黃光裕所提出的胞妹黃秀虹加上律師鄒曉春的接管班子,在投資者心目中顯然無法與陳曉所帶領(lǐng)的成熟管理團隊相提并論。
　　不過,CEO們也不是沒有敗走麥城的時候,迪斯尼創(chuàng)始人后代小羅伊?迪斯尼罷黜明星CEO艾斯納便是一個經(jīng)典案例。曾是小羅伊心腹的艾斯納當(dāng)年正是被小羅伊一手扶上CEO和董事長的寶座,在此后長達20年的時間里,他對迪斯尼大刀闊斧地實施了一系列改革,創(chuàng)下了連續(xù)15年的高增長率,公司市值從不到20億美元增長至將近900億美元,艾斯納本人也被譽為“擦亮迪斯尼招牌的魔法師”,成為全美在位歷史時間最長、收入最高的CEO。
　　這種好景一直延續(xù)到迪斯尼贏利增長首次沒有達到預(yù)期的1999年。此后,流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9?11”事件所帶來的全球旅游業(yè)沖擊、主要卡通形象米老鼠知識產(chǎn)權(quán)即將到期、合作伙伴皮克斯動畫工作室分道揚鑣等重要經(jīng)營拐點,業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)低迷。當(dāng)時已被艾斯納排擠出董事會的小羅伊抓住了這個機會,猛攻艾斯納在經(jīng)營和管理上的失誤之處,指出他已不再是“經(jīng)營迪斯尼公司的最佳人選”。
　　為了爭取迪斯尼股東和社會輿論的支持,小羅伊還建立了“拯救迪斯尼”組織和相關(guān)網(wǎng)站。2004年3月,小羅伊登報呼吁全美各地的迪斯尼股東盡可能參與股東大會進行投票,終于獲得了足夠罷免艾斯納董事長職位的股東投票。兩年后,風(fēng)雨飄搖的艾斯納辭去CEO職務(wù),迪斯尼的“艾斯納時代”也畫上句號。
　　小羅伊之所以能夠扳倒在美國娛樂產(chǎn)業(yè)權(quán)傾一時的艾斯納,除了戰(zhàn)術(shù)得當(dāng),根本原因在于其戰(zhàn)略正確,他不是訴之于道德審判或者爭取公眾同情,而是直指艾斯納在經(jīng)營上的軟肋,其精髓與克林頓的競選口號一致:“笨蛋,經(jīng)濟問題才是關(guān)鍵!”(It’s the economy, stupid!)只有訴諸利益,有投票權(quán)的股東才會奮力加入同一陣營,而非隔岸觀火。
　　很多中國創(chuàng)業(yè)者都將豐田喜一郎家族與豐田公司所保持的關(guān)系視作家族企業(yè)傳承的一個范本。時至今日,豐田家族在豐田公司的控股已不足2.5%,盡管公司內(nèi)部也有著家族與外姓人之間的派系斗爭,但豐田家族成員始終擔(dān)任著豐田公司的要職,牢牢控制著豐田的前進方向,豐田現(xiàn)任總裁豐田章男就是創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。但豐田的奇跡離不開日本社會對于創(chuàng)始人特別尊崇的文化環(huán)境,日本人對于豐田家族的認同感已經(jīng)形成了一種金錢也難以改變的強大力量,而在歐美,這種單向度的認同并不常見。
　　于是,歐美部分的企業(yè)創(chuàng)始人也會采用一些特殊機制以確保自己和家族對于公司的統(tǒng)治地位。以瑞典的瓦倫伯格家族為例,通過發(fā)行擁有投票權(quán)和不擁有投票權(quán)兩種股票的AB股制度,瓦倫伯格家族得以在他們參與創(chuàng)辦的幾家瑞典大公司中,通過擁有少量股份就牢牢占據(jù)大多數(shù)投票權(quán),這讓后來的外部投資者無論占有多大股份,也無法干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林和佩吉也擁有效力10倍于普通股投票權(quán)的所謂“超級投票權(quán)”,不過這種做法總體來說并不常見。
　　一個由創(chuàng)始人一手主導(dǎo)的企業(yè)難免總有一天會面臨抉擇,如果始終保持家族式封閉經(jīng)營,那么企業(yè)可能會停滯不前,或者在市場競爭中輸給一家治理結(jié)構(gòu)更加合理的公司;而如果創(chuàng)始人想讓它成為一個公眾公司,那么他就要冒著可能失去控制權(quán)的風(fēng)險。濃墨重彩的國美大片,就是將這個長期選擇通過短短十幾分鐘的股東投票加以戲劇化的表現(xiàn)。到底是該攥緊拳頭牢牢抓住手中所有,還是攤開雙手去試圖擁抱更多,創(chuàng)業(yè)者終有一天會面對這個問題,而他們內(nèi)心的選擇,恐怕大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實現(xiàn)這一目標,除了從制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)上對外部投資者和內(nèi)部人進行防范,恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。
　　2000年的蘋果大會上,回到蘋果已三年的喬布斯站在舞臺中心向觀眾宣布蘋果當(dāng)年的財務(wù)佳績,以及他即將去掉自己“臨時CEO”頭銜中的“臨時”字樣,情緒高亢的蘋果粉絲開始不斷高呼喬布斯的名字,場面如同教徒恭迎天神下凡。此時,這個曾被親生父母遺棄、心理學(xué)家認為內(nèi)心充滿著強烈不安全感的男人,已經(jīng)用不著擔(dān)心他會被蘋果公司再次趕走。因為比起喬布斯之于蘋果,蘋果已經(jīng)更加離不開喬布斯。盡管現(xiàn)在所擁有的股份比當(dāng)年遭驅(qū)逐時還要少得多,但在忘情的呼喊聲中,臉上始終洋溢著溫順甚至謙卑笑容的喬布斯明白,他已經(jīng)把這顆光溜溜、金燦燦的蘋果,牢牢地攥在了自己的手心。

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