[摘 要]高校財務管理的核心與精髓是預算管理，其管理的優(yōu)劣程度關(guān)系到高校的長遠發(fā)展。如何在資金相對緊張的境況下對資源作出有效調(diào)節(jié)與配置，以使其發(fā)揮最大效能，是各高校面臨的現(xiàn)實問題。文章就高校財務預算管理進行剖析，就存在的問題提出優(yōu)化策略。
　　[關(guān)鍵詞]高校財務；財務預算；預算管理
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.12.153
　　高校財務預算管理是一項系統(tǒng)工程，可有效解決高校資金問題，提高資金利用率。應當將我國戰(zhàn)略預算管理與高校財務預算管理緊密結(jié)合，加強監(jiān)管，以推動高校事業(yè)健康發(fā)展。筆者就高校財務預算管理存在的問題進行分析，并提出優(yōu)化策略，以期促進其發(fā)展。[1]
　　1 高校財務預算的內(nèi)涵與作用
　　1.1 內(nèi)涵
　　所謂預算管理，即將預算用于各種資源的預計、配置、管控、反映以及考核的經(jīng)濟活動，以提升單位財務的管理水準與資金的使用效益。通常，高校的財務預算管理體制實行“統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理”，并且會將權(quán)限與責任相結(jié)合。且在編制方面要求遵從“量入為出，收支平衡”的大方向。學校對于資金的籌集和分配使用依據(jù)則是根據(jù)高校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃及對預算年度高�？赡艿氖杖雭戆才拧�
　　1.2 作用
　　高校預算是一類貨幣表現(xiàn)，體現(xiàn)了高校年度內(nèi)需要完成的工作計劃與任務，為組織收入與支出的控制提供依據(jù)，反映出了高校事業(yè)的發(fā)展與投資的側(cè)重方向，在預算資金從籌集到分配，再到使用以及反饋等諸多環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)。因此，預算管理對高校事業(yè)的協(xié)調(diào)、穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展有著密不可分的關(guān)系。若想提高資金的配置效率，避免引發(fā)財務風險，就必須將預算體系進一步合理化和完善化，以求各部門的團結(jié)協(xié)作，降低高�；顒拥碾S意性，杜絕資金浪費。[2]
　　2 高校財務預算管理現(xiàn)存的問題
　　2.1 預算管理責任意識薄弱
　　通常此問題有兩方面內(nèi)容。
　　在基層方面，高校的各個二級部門責任意識淡薄，體現(xiàn)在其多認為預算上報為學校財務的事，與己無關(guān)，部門領(lǐng)導對本部門發(fā)展側(cè)重方向無概念，預算上報甚至照搬以往數(shù)據(jù)，嚴重缺乏合理性與科學性。在資金使用方面，只重數(shù)量不重質(zhì)量，預算不足則追加預算，預算有結(jié)余則不思節(jié)省。這都使得基層部門先知先覺的作用得不到充分發(fā)揮，極大沖擊了預算編制的科學性。
　　在管理層方面，長期、普遍存在責任意識不清的問題，存在較多的不足，如：①對于核算的重視程度遠大于預算。②常不能全面地進行預算編制，使得收入預測與實際情況存在較大的差異。③成本管理意識亦十分薄弱，使得資金使用效益低下，對于資金的投向不能做到有效跟蹤。④目光短淺，只看到經(jīng)費短期效益，并不能為長久發(fā)展作考慮。⑤缺乏主動融資籌資的思想，不注重“內(nèi)在修養(yǎng)”，使得高校事業(yè)發(fā)展受到阻礙，亦造成了資金的大量浪費。
　　2.2 不注重預算管理時效與前置性
　　高校預算編制拖延滯后是個普遍現(xiàn)象，對于預算的執(zhí)行往往不能進行有效的事前與事中控制。這就可能造成學校在年初的預算支出極具盲目性和隨機性，使制訂的計劃成為空談，預算的預警與督導作用難以有效發(fā)揮，最終預算僅僅流于形式，整體執(zhí)行效果不理想。
　　2.3 預算制定不具科學、合理性，全面性較差
　　部分高校在預算編制方面僅遵循“基數(shù)+增長”的簡單編制方法，此法看似合理，實則存在極大弊端，主要在于該方法對于以往基礎收入數(shù)據(jù)的依賴性較大，難以除去較為不合理的支出，造成預算不能與實際的需求吻合，資金的分配就談不上合理性和科學性。某些高校采用“零基預算”方法，但受限于有限的財力，平衡性難以達到，執(zhí)行較為困難。此外，一些高校過于依賴自身經(jīng)驗進行預算編制，但可行性論證往往不足，加之二級單位本身就存在申報數(shù)據(jù)與實際不符的弊端，更缺乏對其實際需要的深入了解，因此極難做到周密詳盡的安排，最終導致預算欠全面，存在缺漏。[3]
　　2.4 無視預算執(zhí)行的嚴肅性與權(quán)威性
　　高校預算缺乏剛性管理是一個極為普遍的現(xiàn)象。在預算執(zhí)行過程中，高校往往不能進行實時有效的監(jiān)管與跟蹤，更多情況下還進行指標調(diào)整與追加。如此擅自調(diào)整與擴大經(jīng)費支出卻沒有有效的制度與措施進行限定，是高校開支一再提高的根源。
　　2.5 對于預算執(zhí)行結(jié)果缺乏考核標準
　　考核是預算執(zhí)行效果的重要一環(huán)，然而許多高校的考核指標體系僅僅停留在形式上，并不能發(fā)揮實際效用。甚至一些高校僅以“是否超標”作為預算執(zhí)行的考量標準，對每筆支出的績效性并不深究。更使預算執(zhí)行結(jié)果與個人乃至下年度預算劃撥并無半點關(guān)聯(lián)，使得各級領(lǐng)導往往對此不予重視，如此往復形成了惡性的循環(huán)。
　　3 高校財務預算管理發(fā)展與優(yōu)化
　　3.1 強化預算管理觀念，細化并明確管理職責
　　各級各部門的協(xié)作與配合是預算管理得以有效實現(xiàn)的保障，必須進行整體的規(guī)劃和統(tǒng)一，各級上下要形成共識，摒棄陳舊、負面的“事不關(guān)己高高掛起”的觀念，同時要細化和明確各二級單位的地位與職責，增強其置身管理之中的意識。要想做到這點，就必須發(fā)動全校，包括各級各部門的領(lǐng)導層在內(nèi)，對其進行相關(guān)培訓，強化預算管理意識，提升管理技能與水平，從思想上重視預算管理。
　　3.2 注重時效性，避免真空期
　　高校編制并不是一蹴而就的，因此對于預算編制應該提前提早進行，不要拖延滯后。如此既可以為各二級部門預留預算申報的時間，避免因為趕時間導致論證不足，造成盲目申報。同時又可保證預算計劃及時下達，且支出有據(jù)可依，有章可循。高校在每年規(guī)定時間之前即應著手下一年度計劃的制訂，并且確保審批機構(gòu)年底前即可完成預算論證與審批，使得下年年初即可下達該年預算指標，避免出現(xiàn)“真空期”。
　　3.3 做到編制方法科學合理，編制目標明確清晰
　　高校預算編制常見方法包括“零基預算”“增量預算”以及“績效預算”等。其中對于“零基預算”的使用較為普遍，而“增量預算”較難合理控制支出，易造成資源浪費，逐漸為各高校所棄用。其余兩種方法中，“零基預算”方法講求從零出發(fā)，從實際與可能的需要出發(fā)，對每一項都進行審議，確保預算編制平衡合理。這也對發(fā)揮管理者積極性、提高資金利用率起到了推動作用�！翱冃ьA算”的不同則在于該方法以計劃決定預算，由預算計算成本，經(jīng)成本分析效益，最后根據(jù)效益來衡量最終的業(yè)績。故“績效預算”對于監(jiān)管各項預算的支出、防止資金浪費，提高支出效益起到了促進作用。由此可見“零基預算”與“績效預算”兩種方法各具優(yōu)勢優(yōu)點，若可將二者結(jié)合，設計一套綜合控制體系，將從成本、論證、預期目標與責任劃分、績效評估有機結(jié)合，最終實現(xiàn)多環(huán)多面的集成化控制。由此可突出預算的業(yè)務性與績效性，強調(diào)了預算審批與執(zhí)行各環(huán)節(jié)中的多重審核，對預算質(zhì)量提升具有重要意義。[3]

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