我們經(jīng)�？吹�，連鎖企業(yè)的人事部門是最忙的，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問題：
　　—人事部門機(jī)構(gòu)龐大，人員眾多，沒有效益；
　　—人事部門是“救火隊(duì)”，到處招人打補(bǔ)�。�
　　—常常受到其他部門的抱怨，無法招聘到合適的人員；
　　—大家對(duì)人事部門的考核結(jié)果不滿意；
　　—經(jīng)常有連鎖店的員工到人事部門解決薪酬糾紛；
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　　一、連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)
　　
　　連鎖企業(yè)的成功與否，人的管理是關(guān)鍵因素之一，結(jié)合各行業(yè)的特點(diǎn)與運(yùn)行模式，連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)主要集中在以下三個(gè)方面：
　　一是人員需求的多樣化。連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)是提供終端服務(wù)，需要大量的人員來支持和維護(hù)，從服務(wù)的終端—門店到連鎖總部，呈塔型管理結(jié)構(gòu)，管理鏈條長、層次多，需要不同層次（個(gè)人素質(zhì)）、不同技術(shù)、不同技能的人員來滿足管理運(yùn)行的需求。既需要高素質(zhì)的人員從事系統(tǒng)維護(hù)和業(yè)務(wù)拓展，也需要專業(yè)性的人員從事門店經(jīng)營管理，還需要大量的專業(yè)技能從事生產(chǎn)與操作，餐飲業(yè)需要大量的廚師和服務(wù)員；酒店需要大量的服務(wù)員和清潔員；汽車修理業(yè)需要大量的維修工；理發(fā)業(yè)需要大量的理發(fā)師等等。
　　二是管理跨度大。連鎖企業(yè)的基本特征是“規(guī)模為王”，眾多的網(wǎng)點(diǎn)和門店散落在城市的各個(gè)角落，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)在不同的省市都設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)和加盟店，如何把外駐在各網(wǎng)點(diǎn)的人員組織起來進(jìn)行有效的評(píng)估、培訓(xùn)、考核、溝通都不是一件容易的事，而且往往容易出現(xiàn)走過場、走形式、敷衍了事的現(xiàn)象，達(dá)不到管理的目的，同時(shí)需要組建一個(gè)規(guī)模龐大的人事部門來應(yīng)付這項(xiàng)工作，勢必要產(chǎn)生巨額的費(fèi)用。
　　三是人員流動(dòng)頻繁。連鎖企業(yè)普通操作層員工的頻繁流動(dòng)是正�，F(xiàn)象，而且必須是企業(yè)建立長效機(jī)制應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵問題。有調(diào)查說每10個(gè)美國人中有8個(gè)人可能在麥當(dāng)勞工作過，麥當(dāng)勞更把自己的培訓(xùn)系統(tǒng)當(dāng)成美國人初登職場必修的第一堂課進(jìn)行宣傳，我想這不是麥當(dāng)勞的初衷。連鎖企業(yè)可以看成是人員密集型的企業(yè)形態(tài)，更是安置社會(huì)就業(yè)最有貢獻(xiàn)的行業(yè)，尤其是普通操作層的員工數(shù)量眾多，就目前的實(shí)際現(xiàn)狀來講，這部分人來源渠道復(fù)雜，大多數(shù)都是第二職業(yè)者、農(nóng)民工、下崗職工、待業(yè)青年、社會(huì)閑散人員和外來務(wù)工人員等，住所不穩(wěn)定、文化水平低、經(jīng)濟(jì)來源單一，沒有一定的事業(yè)目標(biāo)，都抱著走一步看一步的心態(tài)。如果要讓企業(yè)總部的人力資源部門來滿足各個(gè)門店和網(wǎng)點(diǎn)的需求實(shí)為其難，更不要說實(shí)施高效的培訓(xùn)、薪酬發(fā)放、考核等工作。
　　以上三方面的難點(diǎn)是造成人事部門“不干人事”的主要誘因，也是連鎖企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵控制點(diǎn)。我們都知道，管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，如何把管人與理事充分結(jié)合起來，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要重點(diǎn)分析和研究的問題。
　　要解決以上問題，要從兩個(gè)方面下工夫：一個(gè)是組織構(gòu)架要科學(xué)，以實(shí)務(wù)管理為核心，發(fā)揮組織效能；另一個(gè)就是要做好崗位分析與評(píng)估，推行三級(jí)人事管理模型。
　　
　　二、搭建網(wǎng)點(diǎn)的管理構(gòu)架
　　
　　一般情況下，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由三部分組成：職能部門、業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門。連鎖企業(yè)人員管理的主要問題是出在連鎖店的管理層和從業(yè)員工。連鎖店的管理一般歸屬管理中心或營運(yùn)中心，因此，我們把討論的中心應(yīng)該放在連鎖店如何建立有效的組織框架上來。
　　科學(xué)研究表明，最有效的管理職數(shù)為不超過8人。這僅僅是一個(gè)參考數(shù)據(jù)，落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際情況，50家連鎖店就有50個(gè)店長，每個(gè)店10個(gè)員工，就有500個(gè)員工，又怎么管？目前倡導(dǎo)的是平面化管理，壓縮管理鏈條，縮短信息傳遞路徑，減少管理人員，節(jié)省費(fèi)用開支，如何既能夠?qū)崿F(xiàn)平面化管理模式，又能實(shí)現(xiàn)有效管理是我們考慮的關(guān)鍵。因此，在連鎖門店管理中推行片區(qū)管理模式是可行之路。
　�。ㄒ唬┩菩虚T店的片區(qū)管理
　　片區(qū)管理的基本概念當(dāng)然是分區(qū)劃片管理，片區(qū)管理的范疇是同一個(gè)城市，與區(qū)域性的運(yùn)營中心不同，是區(qū)域運(yùn)營中心下的一種運(yùn)營管理模式。
　　片區(qū)管理的優(yōu)勢在于化小了直接管理終端，減輕了總部管理的壓力，使管理控制點(diǎn)和責(zé)任點(diǎn)更具體、更集中。比如總部要推行一項(xiàng)促銷方案，如果同時(shí)針對(duì)50個(gè)連鎖店從培訓(xùn)、籌備、實(shí)施到效能評(píng)估，是非常困難的一件事情，如果以5個(gè)片區(qū)為中心，由各片區(qū)具體實(shí)施，由總部管理中心巡查督導(dǎo)，效果會(huì)更加明顯，每個(gè)片區(qū)都會(huì)積極努力，不甘人后。
　　在推行片區(qū)管理的過程中，重點(diǎn)考慮兩方面的因素：一個(gè)是片區(qū)直管的門店數(shù)量；另一個(gè)是片區(qū)如何劃分。
　　片區(qū)所管轄的門店數(shù)量以5～8個(gè)為佳，主要是由所從事的行業(yè)和單店規(guī)模所決定的。含有生產(chǎn)或技術(shù)環(huán)節(jié)的行業(yè)，如快餐、維修、美發(fā)等，一個(gè)片區(qū)所轄門店以5～6個(gè)為最佳，純銷售性的行業(yè)如便利店、專賣店等數(shù)量可以多一些，但不要超過8個(gè)。我們?cè)诳紤]片區(qū)規(guī)模大小的時(shí)候主要考慮管理效率的最大釋放與管理成本的最小化，網(wǎng)點(diǎn)管理的難點(diǎn)是場所分散、運(yùn)行獨(dú)立、信息傳遞不及時(shí)等，門店數(shù)量過多，容易形成執(zhí)行不到位，行動(dòng)不統(tǒng)一，以及工作細(xì)化不夠的問題，門店數(shù)量太少，容易出現(xiàn)崗位重疊設(shè)置，不能人盡其用，造成管理成本增加。
　　片區(qū)門店的劃分重點(diǎn)應(yīng)考慮交通和管區(qū)劃的因素，城市現(xiàn)代化進(jìn)程的推進(jìn)。交通是關(guān)鍵影響因素，門店管理的核心是門店現(xiàn)場管理，包括自主管理和督導(dǎo)檢查，因此我們必須要考慮到交通的便利和時(shí)間的快捷，無論是片區(qū)經(jīng)理下店檢查，或是店長（或店內(nèi)員工）到中心店處理業(yè)務(wù)，都不能把更多的時(shí)間消耗在路上，一個(gè)片區(qū)可以通過一條公交線路貫穿，也可以分成一片，騎自行車到達(dá)。另外片區(qū)門店的劃分必須要考慮到行政區(qū)劃的單一性，比如一個(gè)快餐連鎖店片區(qū)最好能由一個(gè)衛(wèi)生防疫站管理，這樣可以減少外聯(lián)公關(guān)成本和人際成本，如果一個(gè)片區(qū)5個(gè)連鎖店，分別由5個(gè)派出所管轄，不但會(huì)耗費(fèi)更多的公關(guān)成本，同時(shí)要耗費(fèi)大量的時(shí)間去溝通和協(xié)調(diào)，每一個(gè)派出所的工作在具體要求上都有細(xì)微的差別，更增加了工作的難度。
　　（二）片區(qū)管理的核心是中心店
　　每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織都應(yīng)該有管理中心和領(lǐng)導(dǎo)中心，這樣才能保證管理命令和措施有效執(zhí)行，保證目的性、目標(biāo)性和責(zé)任性。中心點(diǎn)要起到在片區(qū)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)作用和行政辦公作用，同時(shí)要成為連鎖總部對(duì)連鎖店日常管理的區(qū)域軸心，要分擔(dān)一部分總部管理中心的職能和責(zé)任，如活動(dòng)組織、新店籌備、物資調(diào)配、資產(chǎn)維護(hù)、新員工訓(xùn)練安置、運(yùn)營事務(wù)處理等。中心店主要涉及到門店選擇和崗位設(shè)置兩個(gè)方面。
　　在一個(gè)片區(qū)內(nèi)選擇哪個(gè)店做中心店，首先要具備一定的行政辦公條件，不用另外租用辦公場所，可以減少辦公費(fèi)用開支，同時(shí)能夠充分滿足連鎖店現(xiàn)場管理的需要，如果把中心店的辦公場所設(shè)在門店以外或企業(yè)總部就完全失去了片區(qū)管理的意義；其次，中心店要充分考慮片區(qū)內(nèi)其他門店辦理業(yè)務(wù)的方便性，盡可能選擇在片區(qū)的中心地帶，交通便利、停車方便。
　　片區(qū)管理的職能是總部管理中心職能的延伸，因此崗位設(shè)置要簡單，不要大而全，更不要成為總部管理中心的替代者。片區(qū)經(jīng)理可以兼任中心店店長，另外為片區(qū)經(jīng)理配備一名副手，協(xié)助片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)中心店的日常管理工作，也可以成為新店的儲(chǔ)備店長。這樣的配置一方面是壓縮管理職數(shù)，達(dá)到精編高效的目的，另一方面也是新店長人才培養(yǎng)的渠道和模式，為業(yè)務(wù)的有效拓展做好準(zhǔn)備。
　　
　　三、實(shí)施三級(jí)人事管理模型
　　
　　不論實(shí)施什么樣的管理模式，目的都是為了解決問題，為了讓同一個(gè)問題不要一而再、再而三的反復(fù)出現(xiàn)，我們不要去盲目迷信專家、大家和理論，只要適合自己企業(yè)不同發(fā)展階段的需要就行，為三個(gè)目標(biāo)去考慮：是不是正確、用什么方法和多長時(shí)間。
　　我所說的三級(jí)人事管理是基于前面出現(xiàn)的問題來考慮的，它的誘發(fā)原因其實(shí)就是工作場所的分散性和員工層次的多樣性。

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